國藥、九州通VS順豐、京東，哪類醫藥物流企業才是未來？
天下本沒有路，走的人多了就成了路。
記得十幾年前，剛剛進入醫藥行業，從事供應鏈管理工作，醫藥的運輸和其他行業沒什麼兩樣，公路、鐵路和航空，隨著社會物資源源不斷從藥廠GMP生產線下線，經過工廠倉庫短暫的儲存，發運到了一級經銷商。那時候的承運商也不完全理解自己所做的醫藥物流，只知道這箱子藥比手機貴，別破損。而且因為貴，所以運費利潤率還可以，要珍惜這個業務。
再後來，國藥北京做了第一個醫藥三方物流業務，也就是拜耳醫藥的產成品，委託儲存在國藥北京的倉庫，記得那是2004年的國內第一個委託醫藥三方物流專案。至今，當時參與這個專案的國藥、拜耳的同仁們還都引以為豪，雖然當時是專案運作的複雜程度是前所未有的，對於雙方團隊都是痛苦不堪。
其實那時候的藥品經營公司很少有願意做第三方委託儲存的，首先政策不明朗，不知道藥監局到底是什麼態度；其次，藥品銷售是一個收益不錯的行業，沒必要去做物流來掙這點碎銀子。但是，國內還是有一些有遠見和擔當的領導者與企業，率先開始了本企業的醫藥物流業務，如國藥、上藥、廣藥等物流團隊。
當時，這幾大家主要以醫藥委託儲存業務為主，原廠的運輸業務需求基本不進行參與。這也給了現在一些醫藥運輸企業進入這個行業的機遇。因此，目前活躍在醫藥運輸領域的社會物流企業，主要來自北京、上海、蘇州等地，他們更多是跟隨著服務的核心藥企的發展逐步壯大到當前的業務規模。全國有幾個核心的區域分公司，業務體量在1-3個億左右，80%以上業務為醫藥業務。近幾年，隨著網際網路、資本等資源優勢企業興起，又出現了順豐、京東、日日順、海航等全網公司建立自身醫藥物流的版塊，摩拳擦掌參與這塊細分領域的業務。
總之，簡單介紹了醫藥物流的前世今生，我們不難看出，所謂醫藥物流實際細分為藥品倉儲服務和藥品運輸服務。藥品倉儲服務目前主流還以傳統醫藥經營公司提供服務為主，藥品運輸服務這幾年正處在百家爭鳴、百花齊放的狀態，各企業結合自身優勢，運籌帷幄，以“勝者為王”或“剩者為王”為目標，在各自跑道上前進著。
1、傳統醫藥流通企業的優劣勢
傳統醫藥流通企業是相對目前興起的社會物流涉藥企業而言的。這些醫藥流通企業往往在企業裡肩負著兩個職能，一方面要承擔企業自身經營藥品的倉儲和運輸職能，另一方面也承接其他醫藥生產、經營企業委託倉儲、運輸服務。這類企業的優勢很明顯，醫藥物流業務有一定的保障，並沒有到需要完全自負盈虧的狀況，即經營壓力相對較小。但是，這優勢同時也是這類企業的劣勢所在，因為經營壓力小，容易出現決策保守，創新滯後，運營成本高，不具備競爭力等問題。
因此，很多公司有遠見的領導者，已經開始了內部的改革推動，國藥、九州通、華潤等企業都相應獨立核算自身醫藥物流業務，並積極開展市場拓展工作。2018年，國藥物流動作應該是最大的，也取得了顯著的成績。其冷鏈事業部承接了90%的疫苗生產企業業務，並在長春疫苗事件後，積極組建自有冷藏車隊，承接更多疫苗工廠全國冷鏈業務，體現了央企的擔當和遠見卓識。九州通醫藥物流則是結合自身業務特點，根據FBBC業務部門需求，搭建全國最具深透性地醫藥供應鏈網路。
（上圖為國藥物流宣傳材料，選自國藥官網）
綜上所述，我們不難看出傳統醫藥流通企業在醫藥物流市場具備一定的先發優勢，這些優勢包括：政策優勢、客戶資源優勢、倉儲資源優勢、商業交易優勢、網路能力優勢等。但是這些優勢隨著國家對醫藥物流的政策開放，網際網路及資本的助力以及醫藥商業政策的推陳出新，都在逐漸侵蝕著傳統醫藥物流企業的業務優勢。相反，這些企業的劣勢反而在相對開放的醫藥物流市場更為突出，如：
1. 傳統倉儲資源優勢基本飽和；
2. 全國性運輸網路能力和區域性運輸網路能力的薄弱；
3. 具備改革和創新特點的人才團隊建設緩慢；
4. 企業機制在運營中無法與時俱進等。
這些都使得傳統醫藥流通企業在醫藥物流的市場中看似強大，實則需要更強的力度，更大的決心來加速轉型。
2、社會物流企業的“攪局”
談到醫藥物流，其實在運輸領域一直都離不開社會物流的影子。從早期的小物流公司，到現在百億級以上收入的物流集團，都在以各種角度參與者醫藥的運輸業務。這裡面大體可以分為以下三類企業：
第一類就是集團型社會物流公司，快遞公司等，如京東、順豐，這類企業根據自身業務發展需要，大張旗鼓地介入藥品運輸，甚至倉儲業務領域，成立專門團隊進行醫藥物流市場、產品、運營、質量等體系的搭建，利用自身網路能力和優勢，從全國佈局醫藥物流的營銷及運營。
第二類則是一定時期內以醫藥運輸為業務主體的民營物流公司。他們自身有一定固定的客戶資源，圍繞這些核心客戶匹配了較好的運營管理體系。並且隨著醫藥物流市場的發展，他們抓住機遇，快速擴大市場份額，以及盡最大努力增加運營資源。這類企業也會在全國一些核心地區建立分公司，逐步形成自有小範圍網路能力。
第三類是社會物流的基礎企業，各種專線公司，快遞、快運公司，他們的網路裡一直有藥品的運輸，但是，這類企業做得是非常基礎的社會物資運輸，並沒有把醫藥物流作為一個單獨專案加以管理和推廣。這類企業在醫藥物流市場的比例最高，也是在評論醫藥物流企業是小、散、雜的主要原因和出處。
在社會物流企業中，順豐、京東在醫藥物流的動作最為搶眼，很容易被相提並論並加以比較。順豐的醫藥事業部早於2014年就已經對外宣佈成立，經過這幾年的團隊整合、醫藥物流產品推出，以及陸續增加醫藥三方物流倉、冷藏車等資源的匹配。累計投入巨大，並隨著團隊的努力在醫藥物流市場上取得一定的成績。京東物流更是憑藉醫藥電商的優勢，組建醫藥物流市場團隊，迅速開拓相關醫藥物流業務，並在2018年經過沉澱與思考，發力佈局醫藥市場。當然，第二、三類社會物流企業也並不甘心居人之後，在隨著業務逐步增長的同時，小心謹慎地增加著資源的投入。從近五年的發展來看，社會醫藥物流企業還處於膠著狀態，並沒有短時間內隨著物流大佬們的介入而迅速積聚而規模化發展。
思考
醫藥物流從行業發展角度，到底哪一類企業才是未來呢？
相信答案並不唯一，只要掌握醫藥物流企業的核心價值，哪類企業都有可能走到最後，甚至並肩走向未來。
這些核心價值一定圍繞藥品流通過程的服務增值，包括醫藥流通管理體系的建設、藥品運輸過程安全的保障、符合國家法規政策的資訊系統建設、藥品流通的網路廣度與深度建設，甚至是服務於醫藥流通商業的金融、網際網路能力的價值補充等。
這些都有可能是醫藥物流企業真正深度服務於醫藥流通行業，形成品牌競爭力和服務粘性的考量方向，也是醫藥物流規模化的基礎。
企業具體分析方法，可以參考下圖波特五力模型進行梳理。
3、天下大業，分久必合
突破當前醫藥物流的小、散局面，是醫藥物流集團型公司的期望，也是國家監管部門的期望，同時也是醫藥物流行業生產、經營企業的期望。但是，如何迅速地規模化醫藥運輸企業，需要多長時間完成這樣的規模化，都是這盤棋裡的棋手們需要思考的關鍵要素。
首先，企業需要問自己一些問題，以清晰地定位自己所在的市場。希望在未來的醫藥物流市場佔據多少份額？自身的優勢與不足在哪？競爭對手的優勢與劣勢是什麼？我的合作伙伴是誰？我們要合作什麼？我們要避免什麼衝突？如下圖所示，任何一個企業都有優勢和劣勢，用什麼方法彌補不足，發揮優勢是企業需要慎重思考的問題。
其次，結合醫藥物流市場特點，結合企業自身能力優勢，企業應該深度思考在分久必合的大趨勢下，每個企業應該怎麼走下一步。
時間維度是每個企業家、每位決策者不得不考慮的問題。傳統醫藥物流企業和社會涉藥物流企業，以及中小三方物流企業大家所面臨的時間維度是不一樣的，留在每類企業要走的棋，要布的局是不同的。但是，殊途同歸，分久必合。是合別人還是被別人合，這是一個問題。最後，在網際網路時代，在豬都可以有機會飛起來的時代，打敗我們的往往不一定是眼前的競爭對手，醫藥物流企業的既有優勢有可能瞬間被淹沒在一次商業合併，被顛覆於一場新發布的政策。無論目前企業在醫藥物流的定位，都應在做足自身體系建設的同時，積極投入到醫藥物流規模化的大潮中來。
總結
2019，找到自己的朋友比發現誰是敵人更重要，努力參與到醫藥物流市場的大整合中，切勿敝帚自珍，切勿期待一統天下。
可以預見的是更多的具備全網能力的物流企業參與醫藥物流的細分專業化市場，更多傳統醫藥流通企業開始看到醫藥物流的曙光，抓住先機，積極投身到整合的浪潮之中，期待更多的垂直整合和橫向整合，讓這個市場更加五彩繽紛。