老闆，當心被“煉”成純粹的體力勞動者
德魯克的《卓有成效的ofollow,noindex" target="_blank"> 管理者 》是商界人士必讀的經典。歐陽開貴老師是復旦經濟學學士，研究德魯克30 多年，擅長運用德魯克管理智慧，幫助企業聚焦外部成果，激發員工，簡化管理。讓我們一起跟隨歐陽老師走進德魯克的世界。
德魯克在《卓有成效的管理者》的第一章中提到了三種角色： 體力工作者 、 知識工作者 、管理者。
德魯克提出這三個角色是非常重要的，他們之間是遞進的關係。只有弄清楚了這三者的關係，我們才能真正理解管理者的職責是什麼？管理者的工作如何才能卓有成效？
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首先，我們來梳理一下體力工作者和知識工作者之間的差別。
第一，體力工作者更多投入的是體力，是肌肉和汗水。對於體力工作者來講，他只要休息一下就能恢復體力，就可以繼續做事情。
體力工作者更像機器一樣。但是，純粹的體力工作者，其工作成果很容易被機器所替代，換言之，機器的表現其實比人的表現要更好。
機器不會像人一樣具有情緒，如果家裡發生了什麼不好的事情，就會將這種狀態帶到工作上來。機器不一樣，它很聽話，只要將電源插上電，就能快速運轉，而且一旦出了什麼問題，維修保養一下就好了。但是人不一樣的。
知識工作者如果僅僅恢復體力，休息是不夠的。他還需要更新知識。知識工作者是一個人，他不僅僅只是一臺機器，他會思考我的未來和企業有什麼樣的關係。
知識工作者要不斷的更新他的知識，要重新審視他過去的經驗和做法，否則他又會退回到體力工作者。
經常聽到很多企業老闆說，覺得自己更像體力工作者。為什麼呢？
因為下屬都是體力工作者，下屬都不思考了，就等著老闆來思考來做決策。而老闆呢？更多是憑經驗，憑直覺，用機械式的思考來投入。最終，下屬把老闆變成了最大的體力工作者。
所以學習德魯克，就是把人當人，而不是把人當機器。
第二，體力工作者的產出更多的就是一些有形的，本身是具有效用的產品。但是知識工作者不一樣。
德魯克提出，“知識工作者並不生產本身具有效用的產品。他不生產有形的產品，例如挖一條水溝，製造一雙鞋或一個機械零件。他生產的是知識、創意和資訊。這樣的產品本身並無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產品當作投入，並轉化為另一種產出，它們才具有實際的意義。 再偉大的智慧，如果不能應用到行動上，也將只是毫無意義的資料。”
由此可見，知識工作者的產出一定是要被別人所吸收，這才叫知識工作者。如果說一個知識工作者的產出沒有被組織吸收，沒有被顧客吸收，沒有被別人吸收，那麼他連體力工作者還不如。
第三，就工作內容來講，德魯克認為，“對‘體力勞動’而言，我們所重視的只是‘效率’，所謂效率，可以說是‘把事情做對’的能力。而不是‘做對的事情’的能力。”
體力工作者主要是指在做執行，就是把這些例行的事情做對。這裡格外強調的只是例行的工作。而對知識工作者而言，主要工作是思考，這背後要作判斷，判斷哪些是對的事情。
第四，從衡量方式上看，體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如製成了多少雙鞋子以及質量如何。
而知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識工作主要應看其結果。當然這裡的成果一定是外部的，是在組織之外的，是顧客願意用購買力來交換的，這才叫成果。
最後是激勵方式。體力工作者主要就是多勞多得，衡量體力工作的最有效方式就是直接給錢。體力工作者最在乎的是錢本身。
對知識工作者來講，最在乎的是成就感，他要求得到被尊重和認可。知識工作者也關心錢，但他關心著錢代表的意義。
知識工作者也需要錢，也需要物質，不是說成為知識工作者，就脫離物質了。
德魯克在書中說道，“知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。”
其實，最好的激勵其實就是工作本身。這件事情能成就他，他認可工作所取得的成果，也享受工作帶給他的價值，以及客戶的讚賞等等。其實，他就在自我激勵。換言之，他不需要別人來激勵他。
當然，還需要回答一個問題：最終成果是什麼？他現在做的這件事情和成果本身到底是什麼關係？所以，原點都還是回到工作本身。把工作職責、目標等等談好了，工作本身就激勵人，有了這些基礎之後，再來談其他的激勵方式，不管是物質層面的，還是精神層面的表彰激勵等。
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那麼，何為管理者呢？知識工作者並不等同於管理者。成為知識工作者，僅僅是一個前提條件，知識工作者要成為管理者，還有幾個動作要做。
德魯克在“誰是管理者”一節中提出，在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。
經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市場的佔有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須做出決策，並承擔起做出貢獻的責任。
他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。
一位知識工作者是不是一位管理者，並不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業機構裡，一位市場研究員也許有100 位下屬，而另一家競爭企業裡的市場研究員也許只要一位祕書。
然而就兩位市場研究員做出的貢獻而言，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200 位下屬，當然遠比只有一位祕書能夠多做許多事，但並不表示產出和貢獻一定更大。
而且，許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行為，並不能對組織的經營能力產生重大的影響。
製造業的工廠領班大多就屬於此類，他們只是“監工”而已。由於他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。
所以，他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。
管理者的工作必須卓有成效。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。
有才能的人往往最為無效，因為他們並沒有認識到才能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過艱苦、有系統的工作，才有可能產生效益。