任正非的“激勵”實操：除了分錢，還有……
ofollow,noindex" target="_blank"> 任正非 最懂人性，華為最懂 員工激勵 。激勵員工，如果僅僅靠錢，往往導致員工斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式，除了分錢，還有分權和分名。
華為《基本法》第18 條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括髮展的機會。
也就是說，除了工資、獎金、醫療保障之外，還包括股權、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最後就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢看。
而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，華為的員工激勵機制，除了分錢，還有分權和分名。
01
權力激勵
權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
錢的資源總是有限的，員工激勵不應該緊緊盯住錢。權力也是一種分配資源，中國一直都是官本位，如果擁有一官半職，總是一件令人開心的事情。
華為就很會利用這種權力資源來激勵員工。華為設定了很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。
比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時，華為還設有各類委員會，包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。
能夠進入到這個委員會裡面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。
這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。
華為的輪值CEO 機制也是一種權力的分配，把CEO 的權力也會被分配給核心高管。華為的輪值CEO 制度是從2011 年開始實施的，每人做半年。
輪值CEO 在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。輪值CEO 負責召集和主持公司EMT 會議，在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。而任正非則是正式的CEO ，具有否決權。
輪值CEO 制度也符合華為的賽馬文化，華為的人才培養是賽馬不相馬，通過淘汰機制來選撥人才。
幾個輪值CEO 之間相互PK ，看誰最先做出成績，最能得到大家的認可。這也是華為一直倡導的結果導向。
近年來越來越多的企業向華為學習，推出輪值CEO 制度。而華為在今年又將自己獨創的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。
02
榮譽激勵
榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
首先，我們要認知升級：榮譽也是一種資產。很多公司都不注重榮譽獎勵，基本上都是物質激勵，簡單粗暴地發了獎金了事。但是，當你的員工就盯著錢看的時候，導致員工對錢的慾望特別強烈，無法達到持續激勵的目的。
在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡，華為把員工過去獲得的各種獎項都掛在上面。榮譽不僅對員工是一種積極的激勵，對於其他員工特別是新員工也是一種很好的激勵。
華為設定了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。
華為為激勵員工，設立了金牌獎，作為授予員工的最高榮譽性獎勵，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的團隊（每400 人1 個）和個人（每100 人1 位）。2017 年公司共評選出1785 名金牌個人，574 個金牌團隊。
2015 年華為啟動了“明日之星”獎勵計劃，在全球華為員工中通過民主評選方式選出第一屆“明日之星”36058 名（含中方員工29257 人，海外本地員工6801 人）。從數量上來看，這個獎勵覆蓋的員工數量在總體比例上是比較高的。
藍血十傑獎是對過去做出了重大貢獻的員工的激勵。華為的業務特點，當時一般很難看出效果，無法進行評價。然而，十年八年過去了，可能效果變得非常明顯了，回過頭來看，通過這個追溯和追認機制，對做出重大歷史貢獻的員工進行表彰，激勵員工真正紮下心來，願意為中長期的事業付出努力。所以任正非呼籲，板凳要坐十年冷，要耐下心來，守得住寂寞。
榮譽激勵需要用儀式感來強化其在組織內部的價值認同。儀式感主要是從兩個方面來進行具體的呈現：一方面，儀式感可以通過一些可見的細節、載體來具象化；另一方面，可以通過具有象徵意義的過程或儀式來強化其價值感。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。
華為第一屆“明日之星”的瑪雅女神獎牌是由誕生於公元864 年的巴黎造幣廠來專門設計和製作的。巴黎造幣廠也是是歐洲最大的貨幣發行機構之一，曾為法國鑄造歐元流通硬幣，非常有紀念價值。
其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。華為甚至考慮對榮譽獎採取積分制，把員工的各種榮譽獎項綜合起來，然後決定你退休後能保留多少股票。
任正非最懂人性，華為公司最懂員工激勵。華為的多元化、多層級的激勵機制，值得多數企業學習。