成功的IT創始精英訪談之亞馬遜CEO：傑夫·貝索斯——開創電子商務的奇蹟
如今有太多的IT創業人士每天面臨著種種壓力和巨大挑戰。奕珀相信，除了開發的壓力、業務的壓力、管理的壓力，更多的無形壓力來自於創始人內心的各種正面、負面的強烈感受。讓我們來細細研讀多年前亞馬遜公司（Amazon）執行長傑夫·貝索斯（雖然他最近的風頭不在於IT事業）的訪談，給與IT創業人士卓有成效的正能量，回顧曾給我們帶來Kindle電子書的貝索斯是如何佈局業務、開展銷售的，並且，他又是如何在經營好分散的產業的同時認真對待不同種類的創業創新的。希望奕珀諮詢今天來的及時。
重點摘要
記者：每個公司都在自詡以客戶為中心。您為什麼認為很少有公司真正做到了這一點？
貝索斯：公司一般都是以技術為中心，而不是以客戶需求為中心。當公司打算拓展業務到新領域時，第一個問題往往是“為什麼我們要這麼做，我們不具備這個領域的技術”。這種思維方式限制了一個公司的發展，因為世界在不斷變化，一個公司過去的前沿技術可能變成客戶不再需要的東西。所以更穩定的戰略應該是“我們的客戶需要什麼？”然後審視自己在技術上的差距。Kindle電子書就是一個很好的例子。如果我們憑藉自己手裡的技術來設定公司戰略，而不是客戶需求，我們永遠不會做出這樣的產品。
傑夫·貝索斯簡介：
出生年份：1965年1月12日
出生地點：美國新墨西哥州
畢業院校：普林斯頓大學（學士學位）
職業生涯：亞馬遜公司董事會主席和執行總裁
1. 電子書是環保經濟的新產品
記者：您的助理對我說今天我們談論的話題只能是圍繞電子書Kindle，但是您不能公開它的確切銷售額。這聽上去有點太偏執了吧。
貝索斯：我們的政策規定不能外洩數字資訊，但是您可以問我其他任何事。
記者：亞馬遜公司佔有美國網上銷售的6%。這是很大的一個比例。為什麼將這線上銷售的模式滲透到你們新增的其他業務中呢？比如電子書Kindle的製造和新的客戶服務軟體。
貝索斯：我們正在滿足客戶的需求。
記者：沒有人說過需要Kindle電子書。
貝索斯：對，客戶沒有自己創造需求的義務。四年前我們在考慮如何拓展業務。我們考察了擅長的領域。關於Kindle電子書，我們已經有多年出售電子書的經驗，但是您需要一個電子顯微鏡才能看到這方面的銷售。
記者：花旗集團分析師馬克·馬哈尼將他對Kindle電子書的銷售額預計又提高了一倍，並將其與iPod相比。僅就Kindle電子書銷售量方面，將會有什麼樣的潛力？用數字說明，而不是巨大的或有意義的這樣的詞語。
貝索斯：我不知道。我們採用的方法不是設立一個目標。我們的方法是設計出最好的物質模型供客戶選擇。
記者：如今您正在向小企業銷售自己的計算機平臺，比如網頁儲存和支付服務。
貝索斯：我們在兩年前建成自己的網路服務；這相當於建立一個電網，但是主要為了計算。最近我去了盧森堡，走訪了一家擁有300年曆史的釀酒廠。這個酒廠以前需要自己發電時，擁有一個大型的古董發電機。當他們能夠使用離線型供電系統時，他們就採用了這種離網供電裝置。自行發電並不能使他們的啤酒更加香醇。這與經營自己的資料中心是一個道理。
記者：這個對於亞馬遜公司來說有多重要？
貝索斯：假設我們這個專案經營得很好，那麼這意義就非常重大。
記者：很有趣。如今技術日新月異。我們在不久的將來很有可能就會見到價錢更加便宜、效能更加優良的Kindle新款。Kindle的新版何時出來？會具有什麼特性？
貝索斯：我們將來會推出新版本和新價格，但是具體日期現在還沒有定下來。我們將繼續豐富它的內容。我們希望能夠使每本書都能在Kindle中出現。
記者：Kindle電子書將有什麼新特性呢？顏色上或是動畫上？當我用Kindle看報紙時，總是很難跳到商業版。
貝索斯：顏色和動畫上不會有大的變動。E-Ink技術（Kindle使用的技術型別）顯示效果不支援商業上的顏色需要。另外，如果螢幕動畫效果升級過快，那麼就會造成看Kindle的人眼睛疲勞。Kindle呈現的效果更像紙印的，更有利於眼睛閱讀。我們將進行線上升級。也許我們可以改進使用者使用介面，來解決您剛提到的閱讀報紙問題。
記者：你們正在編寫原創內容並通過Kindle銷售。比如作者米奇·艾爾邦的講演。您的供貨商們，喜歡這種現象。
貝索斯：我們是與出版商們合作並將他們的書籍顯現在Kindle上。我們沒有從他們那裡買版權。我們也使自我出版更加便捷，同時也在支援很多小出版商。
記者：也許更大的問題是成人們比他們10年前的閱讀量要少得多，這是全國藝術基金會說的。這一點您們需要考慮進去嗎？
貝索斯：我們人類隨著不斷進化也在改進著我們的工具，工具同樣也在改變著我們。但是網路上相關工具並沒有趕上我們需求的速度。在過去的幾十年裡我們建立的工具使得資訊獲取更加方便。我喜歡我的黑莓手機，用它收發電子郵件以及編寫文件非常方便。但是您肯定不想用膝上型電腦來閱讀一本300頁的小說。那樣很不舒服。Kindle就是為了長篇閱讀而產生。
記者：網際網路縮短了我們的關注時間，您認為Kindle能夠使其延長嗎？
貝索斯：是的。我認為人們會閱讀更多東西，而不是減少閱讀量。
記者：您在亞馬遜公司的另一個新服務專案，數碼視訊方面做的怎麼樣？
貝索斯：我們正在測試亞馬遜Unbox的需求量，Unbox是亞馬遜視訊的另一個名字。這是所有產業的早期階段。我們希望能夠蒐集到所有需求供大家選擇。現階段我們已經有4萬部電影和電視節目。
記者：音樂下載服務可以通過您的亞馬遜MP3商店實現。對於這個行業的領勝頭羊蘋果公司，在價格上面，亞馬遜能有更多的空間來與之競爭嗎？
貝索斯：我們已經在激烈地競爭了。蘋果公司每首歌曲售價為99分，我們售價為89分。另外我們的歌曲無需DRM（數字版權管理），所以這些歌曲可以被使用者分享。我們還通過“每日交易”對專輯進行大幅度的打折。
記者：亞馬遜在所有這些領域中都有深入的參與。撇開不說您不斷的收羅最有才能的員工，看上去似乎您讓自己的產業太過分散。
貝索斯：我已經經營這種模式很多年了，我保證不會使自己陷入風險。
記者：您認為誰會買Kindle？
貝索斯：那些閱讀量大的人。任何想開啟3、4本書同時閱讀的人。把這些書都隨身帶著太重了。還有那些工作忙碌的人。經常旅行的人是另一個群體。Kindle的設計方便了那些連用電腦都覺得麻煩的人。Kindle更像是一個應用程式。
記者：您會將Kindle帶到海灘上嗎？
貝索斯：是的，我對它像對我的黑莓手機一樣。我不會將它埋在沙子裡。但是拿著Kindle總比拿著一疊報紙坐在沙灘上要好得多，因為海風會將報紙吹得到處都是。
記者：您認為真的會有人付錢去閱讀這種裝置上的報紙和部落格嗎？這些東西在網上可是免費的。
貝索斯：將您的報紙或者部落格隨身攜帶所帶來的便利是非常大的。人們將會理解為這種無線傳輸付訂閱費用是必要的。每月付99分訂閱一個部落格，只是一杯拿鐵咖啡價格的1/3，能夠在自己的裝置中方便的享受無線閱讀部落格並得到實時更新。
記者：您考慮過將這種服務應用到其他裝置中去嗎？這樣我就能夠將亞馬遜的電子書放在我的掌上電腦上或者我們的iPhone手機裡了。
貝索斯：從原則上講可以，我認為這是一個好主意。
2. 亞馬遜改善客戶體驗
記者：很少有老總像您一樣對於創新投入這麼多資金，無論經濟形勢好還是不好。您對此持什麼觀點？
貝索斯：我認為創新不分時機。當年景好的時候您應該創新，當生意比較難做的時候，您就要圍繞客戶關心的事情來進行創新。對於我們，這是一個根深蒂固的信念。我不確定我們還有其他選擇。
記者：亞馬遜一向以做事節儉著稱。這個習慣也同樣適用於創新方面嗎？
貝索斯：我認為節儉帶動創新，就像其他限制條件一樣也能帶動創新。其中一個擺脫束縛的辦法就是創造出路。當我們第一次嘗試爭取客戶時，我們並沒有把錢花在廣告預算上。所以我們創造了輔助專案，我們的網站上有所有網站的連結，我們答應給這些網站年度分紅。我們發明了一個點選式購物方法，所以我們能夠使結算更加快速。這些事情並不需要太多預算。這是周到的考慮和以客戶為重點的態度。
記者：您似乎不在意來自華爾街、媒體以及他人對於您為創新投入過多的批評？
貝索斯：我相信當您決心創新時您必須做好被誤解的準備。實際上這是很重要的。如果您想做一些前人沒做過的事情，即創新，就要明白新生事物很容易遭人誤解。
記者：但是您難道沒有責任防止亞馬遜股價下跌嗎？
貝索斯：我們不武斷地宣稱我們的長期戰略是正確的。我們只能是說這是我們的處理方式。我們的方法已經很清楚地表明我們是怎樣的公司，剩下的就只有留給我們的投資者作選擇了。
記者：您是否曾經與長期股東們討論過公司的戰略問題？
貝索斯：我們會跟董事會討論這個問題，但是我們不會與董事會以外的投資者討論。如今我們有足夠的空間做大型試驗，而對我們的短期財務狀況影響不會太大，這是個好現象。在過去的三年中，亞馬遜公司在財務上做的不錯，同時我們也在Kindle電子書和網路服務兩個業務方面進行投資，而且這些都控制在預算之內。
記者：學術界表示亞馬遜公司擅長於不同種類的創新，大到創造新的經營方式，到做些小改動以改善網店運營方式。如今又推出了亞馬遜第一款硬體產品Kindle電子書。您是如何平衡這些方面的？
貝索斯：每天都有很多能帶來好收益的創新產生。這是非常重要的——能使我們在運營方面更加有效且降低成本，這樣我們才能給客戶提供低價格的產品。但是這裡有個範圍，在另一端是大規模的創新，就像Kindle電子書、網路服務和“亞馬遜金牌”（這是一個會員制免費進貨專案）。有了這些大規模的創新專案，您就必須設定一個非常高的標杆。您無需每個單位時間都進行大量創新。您必須有所選擇。
記者：每個公司都在自詡以客戶為中心。您為什麼認為很少有公司真正做到了這一點？
貝索斯：公司一般都是以技術為中心，而不是以客戶需求為中心。當公司打算拓展業務到新領域時，第一個問題往往是“為什麼我們要這麼做，我們不具備這個領域的技術”。這種思維方式限制了一個公司的發展，因為世界在不斷變化，一個公司過去的前沿技術可能變成客戶不再需要的東西。所以更穩定的戰略應該是“我們的客戶需要什麼？”然後審視自己在技術上的差距。Kindle電子書就是一個很好的例子。如果我們憑藉自己手裡的技術來設定公司戰略，而不是客戶需求，我們永遠不會做出這樣的產品。
記者：您是如何建設這種堅持進行既有抱負卻又有爭議創新的企業文化的？
貝索斯：我們每年都有三次全體大會，我會告訴大家如果這個月的股價上漲30%，請不要感覺您好像變聰明瞭30％。同樣的，一個月股價要下降了30%，您也不要感覺自己好像變笨了30％。當網路泡沫終於破滅的時候，我們的股價從每股100美元以上下降到9·11事件之後的6美元。整個過程中，企業的根基卻在不斷加強。您可以看到股價正在朝著與企業基礎相反的方向發展。所以這不會讓我們太憂心。
記者：這是否意味應付華爾街的上下波動對您來說並不是管理的問題？
貝索斯：不完全是。這似乎更像是讓人們從長遠著想。那些想要走在前列，找尋新方法做事情的人們知道這個過程必然會出現起伏，會經歷成功與失敗。這沒問題，如果您知道未來這個事情會成功，那麼這就算不上是實驗了。
記者：亞馬遜總監約翰·杜爾認為Kindle電子書能夠成功，並將成長為價值10億美元的生意。
貝索斯：這個世界上有很多人讀書。難道這不是將Kindle電子書做成有意義的生意的潛力嗎？我相信Kindle電子書有潛力。我們有責任將它很好的繼續下去。我們已經為此努力了三年了。
記者：在這三年裡，您是否曾經想過撤掉這個專案？
貝索斯：從來沒有過。我記得一次會上，一位總監對我說，“您打算在Kindle電子書這個專案上投入多少錢？"我看著他，然後說，“我們一共有多少錢？"
記者：您當真嗎？
貝索斯：當然！關鍵是選擇那些你認為真的很重要的事情，然後堅持下去。
記者：看到如今公司一切運轉良好，您是否感覺事實證明了自己是正確的了？
貝索斯：不是。我還是受到了很多批評，但是都是關於股價的，從來沒有關於客戶體驗的。在那次網路泡沫破碎之後，我會與批評亞馬遜最凶的人坐下聊天，在會見結束時他們會說“我是你們的大客戶”。當您最嚴厲的批評者成為您的最佳客戶之一時，您就無法不賣力工作。
記者：您是否會接受微軟公司研製的密碼識別技術作為網路鑑別系統，這樣使用.net服務的客戶能夠流暢地在亞馬遜網站上購物？
貝索斯：我們需要等著觀察這個系統和（或）其他備選系統是否吸引客戶。我們的原則是提供給客戶更加簡潔高效的客戶體驗。
記者：如果亞馬遜的股東在本年度開始獲得的經營利潤分別下降23％和36%，他們對於您的全球和客戶電子業務會持有何種希望呢？這種降幅造成的損失對於零售商來說是無法克服的嗎？
貝索斯：不久前我們的USBMV業務就遭受了大幅經營損失，但是如今這些數字前面都變成了正號。電子商務是一個擁有大型固定成本的行業，隨著規模擴大，經營損失百分比能夠迅速改善。我們曾經說過，我們期望我們最早的兩個國際業務所在地——德國和英國能夠在這個第四季度大致打破這種狀況。
記者：您是否認為客戶將捨棄零售店而集體選擇在家網上購物？在您看來，所有這些類別的商品最終轉向線上銷售的將佔到零售業比例的多少？
貝索斯：不。我從來沒有想過線上零售業能夠代替實體店零售業。我總說線上銷售長期來看（10年或以上）能夠佔到15%。
記者：如某您繼續將單個CD裝進一個很大的箱子裡，而這個箱子的運費幾乎確定是高於CD原本2.65美元的運費，亞馬遜公司怎樣才能運作下去呢？
貝索斯：運費包含在售價中的做法正在明顯改善，我們期望今後能夠繼續改進。從長期來看，我們期望將運費降到最高也只有一位數（從最近一個季度的大約13％開始下降）。
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