大搜車姚軍紅自述：我的偶像是喬峰
寫在前面：
1、這是沸騰新十年的第五篇劇透，也是我們第三種體例口述體的第一篇，個人口述與行業特寫、左右二人轉同為我們的沸騰新十年的體例武器之一。我們希望過去十年產業歷史的親歷者們能更多以口述的方式幫自己覆盤，幫行業總結，幫歷史沉澱，幫後人進步。
2、謝謝 ofollow,noindex">大搜車 姚軍紅，正是他的激情澎湃以及通透坦誠成就了我們口述體例的開張，和姚軍紅一樣，大叔也是金庸粉。謝謝胡喆和馬曉寧的共同採訪，馬曉寧同學完成本文的寫作，胡喆同學則將其和家人旅行後的第一次編輯貢獻給本文，歡迎各位鄰里打賞。
3、科技史寫作，我們是認真的！歡迎各位對科技史寫作有興趣的90後小哥哥小姐姐加入我們，錢少事多老闆略BT，速來。簡歷投遞：[email protected].
一個創業者身處至暗時刻，知道前面有光明，但又不知這段黑洞有多長、環境又會怎麼生變，非經歷過的人難以描述箇中感受。
2014年前後，二手車領域波雲詭譎、硝煙四起，大搜車在創立初紅了一把，此後在很長一段時間內幾乎被人遺忘。它既沒有B2C或者C2C的標籤，也沒有大額融資可以滿街打廣告。對於大多數不關注這個領域的人而言，完全不知道他是誰。
直到2017年11月1日，大搜車完成3.35億美元的E輪融資，領投方為 阿里巴巴 ，才讓人稍微有些驚訝：大搜車是一傢什麼樣的公司，為什麼在競爭激烈的汽車市場， 阿里巴巴 偏偏選中了這家不好定義的公司？#沸騰新十年#此次採訪後不久，今年9月3日，大搜車宣佈了新一輪5.78億美元融資， 春華資本 和晨興資本領投，阿里巴巴又跟投。不到1年，大搜車公開的融資金額達9.13億美金。
“如果把我放在武俠小說裡面，我最喜歡喬峰的，我喜歡他那種大仁大義，那種不用顧忌規則的東西，但是他有自己的道德底線。”大搜車的創始人姚軍紅，一個看起來五官和身材都很圓潤的中年男人，聊天的時候卻鋒芒畢露。但他的江湖氣，又不是那種社會大哥的感覺，是那種金庸筆下的江湖，有義氣，又有豪氣的江湖。
汽車行業的人也喜歡姚軍紅的江湖感，稱呼他為“老姚”。在更深的底層，車商對姚軍紅的認同是大搜車就像是汽車行業的阿里巴巴，給了車商一個網際網路時代的夢想舞臺，過去他們經常被描述成“黑中間商”。
2018年大搜車的SaaS系統年交易額預計會達到3500億，旗下彈個車社群店不到1年時間落地近4000家，覆蓋66%的區縣。與姚軍紅一路走來的晨興資本 合夥人 程宇 說， 其實，至暗時刻誰也不敢肯定一定能穿越，所有的商業模型都不是一早就做好頂層設計，最早做的頂層設計往往不work，創業者是相信洞口一定有光摸著石頭過河的。
大搜車的商業邏輯的內涵與外延，遠超B2C或者C2C的含義與範圍，甚至以他人之口描述出來都讓人覺得力有未逮。因此，#沸騰新十年#將此次採訪以姚軍紅自述的方式整理出來，還原大搜車最真實的創立歷程，讓讀者通過姚軍紅的口述來直接感受他的故事，以及思考路徑與邏輯。
以下是大搜車創始人兼CEO姚軍紅的個人自述，#沸騰新十年#與讀者分享：
一
我出生在浙江東陽，一個商業之鄉。同鄉有很多，遠的，有郭廣昌、樓忠福；近的，有胡瑋煒，有我。
不過我家是個普通家庭，我父母也不是什麼生意人。我爸是60年代的大學生，幹了一輩子農機；我媽是工人。小時候我和我哥我姐也要下地做農活，後來開始讀書了我們才搬到縣城裡去。
後來家裡條件好了一點，這主要是因為從我高中起我哥開始做生意了。那是八十年代末，做什麼都容易賺錢。家裡很快就有了十幾萬塊錢，後來我哥又嫌老家市場不夠大，把生意搬到了上海去做。生意是越做越大，資金週轉的規模也越來越大，三角債越聚越多，別人欠我們的，我們欠別人的。欠來欠去，到了第七年的時候債務大爆發，我們要賬要不回來，別人還天天找我們要賬。一合計，發現我們家已經欠了200多萬了。
那是1995年，我正好大學畢業，分配到了廣州白雲機場。家裡天天不安生，過年都不好過。為了躲債，我們一家人就在半年內，陸陸續續全搬到了廣州。這一搬家，我爸媽連續好多年都沒能在清明回家掃墓。
我本來是南京航空航天大學第一批計算機專業的學生，白雲機場希望我們這批大學生能夠投身於機場資訊化建設，所以我們入行第一步就是要熟悉機場業務，到各個崗位上去做輪崗。我記得當時我的第一個崗位就是機場出口給乘客行李驗票，那個工作叫“行李查詢”；後來又轉到服務室，檢查登機牌，畫配載平衡圖；還幹過值機。
那個時候我爸我媽的工資卡都給了親戚同事，十幾年都沒拿回來過，把錢全都扣走，一家的債扣完了就輪到下一家扣，輪流扣。全家人都在還債，我在廣州住了8年，搬了10次家。我在機場上班，一大家子人都指望我這兩三千塊錢的工資呢。
家裡有我爸我媽，我哥我嫂，我姐我姐夫，他們各有一個女兒，家裡窮得根本談不上還債。有債主找上門的話，我只能告訴那些債主，你們這些債，我認賬，但是你別記利息了，要不你這每年的利息我這輩子都還不起了。很多債主都是親戚朋友，他們也不會硬要搞你，偶爾有人不同意商量的，那過程就稍微激動點了。
我得拼命賺錢補貼家用。在機場工作的一個好處是，你有機會接觸到機票流通渠道，能在外面開售票處幫民航賣機票。賺錢的方式就那麼幾種，一是從每張票上賺個代理費；二是搞搞包機和包座。我在廣州機場待了8年，其中7年，都是一邊上班一邊賣機票。
日子過得特別壓抑。
我以前性格非常好的，一眼望去滿世界都是好人，後來也有一段時間脾氣很差。你看我這右手臂上有個疤，挺長的，就是那個時候留下來的。
那次是打車，車價11塊2，我給了司機12塊，他就直接收了，也沒找我錢。我就說，你要沒零錢說一下，因為按道理來說四捨五入，你收我11就對了。那個司機一關門，把車窗搖下來，用廣東話說，沒錢你就不要打車。我聽得懂廣東話啊，我當時就火了。一看他要開車走了，我往兩邊一找也沒找到石頭，我就一巴掌把他的後玻璃給拍爛了。當時手臂上這塊肉直接刮起來了，全是血。
計程車司機馬上跳下來一把把我抱住。他個子不大，一個勁兒用廣東話喊“搶嘢，搶嘢”。當時是在一個公交車站，人很多，前面就是一個十字路口。我就跟他說，你喊什麼呢，那有個警察，你把警察喊過來處理。
一場8毛錢的糾紛，不過是一種生活的發洩。但是這種發洩少之又少，大部分時候我什麼辦法也沒有。很多時候人是被磨出來的，你看我現在，別人說這個事情很麻煩的，睡不著很焦慮什麼的，在我看來沒什麼大不了的，一切都要看你怎麼去對待。
很多時候，人要痛到一定程度，才會湧現出一種感悟。商業也是一樣的。只有你挖出來最底層的東西，你才能更容易地看清未來。不過這是後話了，暫且不提。
二
我賣了八年機票，後來怎麼轉行了呢？還得從2003年說起。
那時候我已經開了一個票務公司，員工有100多人，一年也能賣2-3個億的票，沒想到啊，來了一個非典，一夜把我打到解放前。
但是，我必須要說，我後來的商業思想，很多都是來自這個時期。我當時做了什麼呢？我當時給廣州所有想從事機票生意的人一個零成本創業的平臺。我在一家夜總會的樓上租了一個800平方米的空間，打了隔斷，裝了電腦和電話，然後在《南方都市報》上打廣告，說歡迎大家拎包入住來創業。
坐在整個屋子裡的各路人馬，都可以看做是一家家的機票代理商，他們從我這裡拿票，然後各自發動自己的資源去發展客戶，我則把他們的銷售額彙總起來，去和航空公司談判，希望能把代理的佣金從三個點升到四個點。
後來，這件事沒有堅持到最後。第一個原因是我的自有資產不支援越來越多想湧入這個領域的人，沒法搭建一個更大的平臺；另一個就是航空公司合併、非典等讓當時的機票生意一落千丈。最後我虧了。
但是，到了今天回頭看，我不是還是在做類似的事情麼？我先搭建一個大的平臺，然後讓無數的想做生意的小B進來，提供各種工具和機會給他們，先讓他們活的更好，然後我再去考慮自己賺錢的事。
人啊人，其實一輩子都在重複自己，只是有時候不知道而已，哈哈。
三
轉機來自於我的一個客戶，陸正耀（後文簡稱“老陸”）。有一次我在南航計算機中心的一個朋友跟我說，有個同班同學，經常要到廣州來，你倆認識一下。後來我就經常給老陸出票，再把他送上飛機。你問我為啥送他上飛機？他長得魁梧，所以我要幫他換成第一排安全出口的位置。每次送他，我們就聊生意，他聊他的，我聊我的，一來二去的就熟了。
因為他移民了，每年要花一半時間在國外，國內的事情就忙不過來了。正巧我這段時間不好做，他就給我找了個活兒：給我2%的股權，掛個副總的名號，幫忙管一下公司。
他做的是交換機代理生意，我對此是一竅不通。我當時幹什麼呢？最早去要債，處理客戶關係，解決糾紛，然後慢慢地帶銷售，給公司找新方向。我就找了個電信代理的事兒，兩三百萬的投資，公司幹了一年半之後賣了兩三百萬美金，賺了點錢。
我們在一塊兒還做過傳媒，我就管廣告那一攤子業務。後來我們一起創立了神州，我管的就是外聯中心和車輛管理中心。總而言之，我跟老陸配合起來，我就是前面掄大刀的，他是後面坐帳篷的；我要開疆闢土，他要運籌帷幄。
在神州，我和老陸一起做了很多事兒，也見識了做商業的各種門道。在2014年我很困難的時候，老陸投了一把我，我至今感謝他。我在神州，還是種了一些善因。
在神州的一個比較關鍵的時刻，是老陸決定從交換機、傳媒等等生意中解脫出來，專注做汽車這個事業，我們當初想到一個UAA模式，就是把美國的汽車俱樂部+服務的方式拿過來。
做了這件事以後，就經常有個揹著雙肩包的人來找我們談，要給我們投資，和我們接觸的很頻繁。這個神祕的揹包客講了很多關於易車的故事，講述了他對於汽車網際網路行業的熱情，也讓我第一次瞭解了還有風投這種融資方式，這可能是我最大的收穫之一。對了，這個背雙肩包的人，叫劉二海。
我是個不喜歡應酬的人，一個人的時候我喜歡在家陪陪家人，歇著，自己想想事情。但是生活硬生生地把我從一個比較靦腆的人，變成了一個很會聊的人，很會搞關係的人，因為我要不斷去跟人打交道。
到了某一天，我賺到了一些錢，我又覺得很羞愧，因為我內心覺得自己特別沒有成就感。我心裡知道，真正讓我覺得有成就感的，是不用靠任何關係、資源，純粹靠智慧去做成一件事情，這是我的個人追求。
04年，我記得有一天，我跟老陸在他辦公室閒聊，我那時候還抽菸呢。我就跟他說，這輩子咱們得幹件有意義的事情，什麼叫有意義的事情呢，就是要給這個社會留下個符號，就算人死了，符號也還活著。
前一陣子有個文章，標題挺好的，就是說人真正的死亡，是這個世界上再也沒有人記起你。也許這就是所謂的符號。我們說的不是名字元號，我們說的是商業符號，說的是歷史留名的公司。比如蘋果，可能一兩千年後人類還能記著它，三五千年後就記不得了。
我潛意識裡有個想法，要做就得做一睜眼就能看得見的東西，這才能在社會上留下符號。就像汽車。所以05年我們就開始做汽車俱樂部，07年做 神州租車 ，後來開始自己創業做二手車，到現在其實我們已經介入整個汽車產業鏈了。
四
就說大搜車吧。我做 神州租車 的時候，把身上所有錢都投了進去；12年從神州出來的時候，就跟董事會商量，把所有股份折現兌了出來，全投入到了大搜車裡面。說實話，做大搜車之前，我都是一個偏線下的人，對網際網路公司的是一竅不通。
當時我找到了一個網際網路人，給我畫了一個組織結構，我就問產品經理是幹什麼的。其實也挺好笑的，現在想想，以前在神州租車，我和老陸不就是產品經理麼。
別人還跟我說，公司要找設計師。我就問為什麼，以前我們都是找一個廣告公司做個封面，讓開發者做個後臺，這不就成了嗎？
我是屬於經常一個人琢磨的那種人，既然要做汽車交易，我就要靠近電商。什麼是網際網路呢？以前網上有一些答案，比如說數字化、線上化、資產化，還有雷軍七字訣，以及體驗第一什麼的。不過我看了後，覺得還是領略不到本質。
大搜車核心創始團隊（2015年）
去年我理清了一個思路，有點接近於我理解的業務的本質了，就是這三個詞：數字化、線上化、智慧化。但是，數字化什麼、線上化什麼、智慧化什麼呢？我琢磨來琢磨去，我覺得這個詞應該是“資產”，合起來就是將資產數字化，並進行線上智慧配置。
以前的網際網路，這個資產就是資訊。第一代網際網路創業，做的都是純數字化資訊資產的線上配置，比如說門戶、社交、娛樂，具體到Google、雅虎、百度，都是把資訊資產數字化後全部放到網上，給你個路口讓你去找，所以這種方式實現了第一種資產的數字化和線上化。這個配置方式在今天的代表就是 今日頭條 ，它把智慧化發揮到了極致，當然這是因為現在有APP，有個人賬號的原因。
第二代網際網路創業就進入到實物了，電商要把實物資產數字化、線上化、智慧化，怎麼做呢？就是要把人、貨、場三方統一集中在網上，才能做到一個電商閉環。
在重決策、重交付、重服務的汽車行業，客戶線上直接交易的難度極大。所以電商時代沒能改造這個行業，客戶還是需要一個線下服務場景，怎麼把線下服務場景數字化是前提也是難題。
以前的汽車電商，他們把各大汽車頻道包下來當入口，搞來了一堆KOL的文章，這樣它們就吸引了想買車的人；再由4S店發過來關於貨物（車輛）的圖片，這就是人線上和貨線上，但是交易仍然是線下的，所以“場”這一資產不線上。它們就做不成汽車交易。
你說很多人覺得大搜車不那麼網際網路，其實我對此有不同意見。只是大搜車的第一步不是建網際網路平臺，而是用SaaS把汽車零售店給數字化了，讓他們具備連結網際網路的能力，而後再用“端+網+商”的新零售結構重塑交易場景。
扯遠了，什麼是“端+網+商”後面再表，先說回大搜車創業早期吧。剛開始，我們做的是寄售模式，把二手車商和個人的車放在我們店裡賣，一般情況下，車商的車佔到85%左右，個人的約為15%，交易成功的話，公司收3個 百分點 的服務費。大搜車有線下店“品牌二手車館”，有網站souche.com，有APP，我們還是這個行業裡面第一家大規模投放廣告的公司。我從13年5月開始，在北京地鐵上一連投放了八個月。
當時我們把這個模式打造的很現代，我記得晨興資本合夥人程宇來我們位於金源燕莎的店裡，他驚呆了。他印象中的二手車市，關鍵詞是花鄉、帶金鍊子的大漢還有緊張的心情，但是看到在漂亮的購物中心裡，有這麼漂亮的店，車整備得那麼美觀，甚至還打了專門的燈光，他有一種被顛覆的感覺。
但是後來我們發現不對，這個模式走不通，要改。為什麼會覺得走不通呢？主要有兩個原因：
第一，二手車是一個賣方市場，你能找到消費者，但是你找不到好貨。
消費者需要的還是好貨，而不是好環境、好服務什麼的。好貨是支撐起一個商業品牌的核心，誰都繞不過去。美國市場就是不一樣的，很多公司在做leasing（車輛租賃），一年期的車大量進入二手車市場，所以他們有很好的商品供給。對於我們來說，沒有好的供給，故事講得再好聽，都是在忽悠客戶。
第二個原因是，任何的商業模式都不要去挑戰人性。
這句話聽起來很玄，不過說起來很簡單。比如以前我們有很多負責車輛檢測的工程師，經常有車商去請他們吃飯。為什麼車商要這麼做呢？因為他想要讓我們的工程師把他們不合格的車放上去。我們的銷售也是，車商會找他說，有客戶來的時候，趕緊把我們的車下架，這樣我們就不用給大搜車交三個點，我私下裡給你1.5個點。
你想，一個店都會發生這麼多事情，未來100個店怎麼管理？如果要讓商業模式去挑戰人性，這說明商業模式本身就有問題。 人性是多面的，好的商業模式和環境一定要讓人性發揚出好的一面，抑制它壞的一面，否則團隊和公司就會被腐蝕殆盡。
後來我們做了幾個月呢，發現所謂的坪效、人效背後就是人、貨、場的匹配度，就是資料匹配的效率。一個線下店，招攬什麼樣的顧客，進什麼樣的貨，怎樣賣出去的速度快，哪種賣出去的比例高，首先你得把這些搞清楚。這個效率高了，你不就有優勢了嘛。
為此，我們做了一套系統。與其他的二手車商相比，我們的核心競爭力是什麼？我們這套資訊系統，可以把資料匹配的效率做到最高。所以如果我自己去做連鎖店不行的話，為什麼不能把我的資料能力開放給所有的車商呢？我來做所有車商資料匹配的底層，把全行業的人、貨匹配在一起，這就是個完全不一樣的事業了。
SaaS系統大風車截圖
後來，程宇跟我覆盤的時候，我們講到問題的核心是什麼？是轉化率不夠高，而且實體店的承載能力也是有限的。我們必須讓我們的合作伙伴，也就是車商先數字化起來，然後才能去幫助他們走出石器時代。
這裡面又分為兩個層面，第一是庫存的數字化，這是靜態的；第二是交易場景和C端使用者行為標籤的數字化，這是動態的。 我後來悟出一個道理，線上的活資料才有意義，靜態化的資料只是參考。
想好了，就去做了，沒想到做的過程那麼長，那麼苦。但是，如果沒有這四年到五年的苦心打基礎，我們是不可能樹立我們的價值的。
五
這不是個容易乾的事兒。我們花了四年時間去搞這個SaaS系統，這四年時間裡我們沒賺一分錢。現在全中國的車商，我敢說，規模大一點的都在我們這個系統裡面。
隨便出來一家，我們能從系統上看到它的動態經營評分、車輛新的完成度、庫存動銷比、使用者系統活躍度、年銷售規模、彈個車在店裡的銷量，甚至是使用者線索、反饋線索的能力等等，所有這些資料，我們都會整合到模型裡，給車商做出一個綜合評分，看看這家能力怎麼樣，是不是問題型車商。
你從這個系統裡還能看到一些其他維度的東西，比如說這家店使用SaaS的能力怎麼樣，店裡人員有多少，銷售顧問幾個，各自能力怎麼樣，包括我們地推去拜訪的次數、做了哪些工作，這些資訊都是數字化的，都顯示在系統上。
到商家這裡，每個商家都是一個實際的賬號。和餐飲、快消品零售店一樣，車商首次實現了移動化辦公，幾乎所有業務都能在手機端處理。他能用這個系統去做庫存管理、坪效管理、客戶管理、訂單報表、微信端營銷，還有商品、賬單、牌照過戶、聯盟等等資訊都在上面。
商家怎麼用這套系統提高效率，我舉例說明一下：比如這有一輛車，點開看看收購價，總成本組成，匹配過的顧客線索，這個顧客看過什麼樣的車，在微店收藏過什麼樣的車，這些資訊商家全都一清二楚，後面就會有銷售自動跟進這些線索，再分配給銷售代表，什麼時候打電話，什麼時候來看車，得到顧客反饋，給顧客的購買意願評級等等。
什麼叫數字化？這就叫數字化。就是要把一個店裡所有的人、貨、場全都數字化，整個交易流程也全都數字化。並不是說，這家看大搜車的“大風車”系統挺好的，也學著抄一個，那家也試著做一個。
我要告訴他們，這種是做不起來的。他們現在去車商那裡推SaaS系統，沒有用的。隨便再舉一個例子，你看這家車商是從2015年12月16號開始用我們的系統，這意味著他2年半的資料都在我這裡，我不提供資料匯出的，他換成你們的系統，那他的這麼長時間的資料全都丟了。他能換嗎？
資料就是企業的護城河，你看你在微信的聊天記錄，微信也不會給你匯出，讓你再換一個聊天軟體的，因為你所有的資料資產都在這個賬號上，你就不會輕易跑掉。所以現在BAT這三家，能用賬號把目標客戶的資產繫結住的，就是最強的，騰訊繫結的是社交關係鏈，這種資產大家都不敢丟的，所以騰訊才能這麼牛。 支付寶 也是一樣的。
SaaS系統大風車截圖
這就是賬號的作用。我今天要說，未來全中國所有的汽車電商，不管你是做新車、二手車，或者任何其他生意模式，只要你希望在網際網路模式裡面佔據一席之地，就要看你擁有多少車商和他們的數字資產。
當然你會問了，這些車商，怎麼就願意把真實的資料發上來，成為我們的數字化資產？他們又不傻，這些資料對他們來說也是同樣重要。要回答這個問題，就先得看看大搜車的SaaS系統能給他們什麼好處。
如果沒有SaaS系統，這些二手車線下店，他們的浪費是很大的。來了100個客人，只能賣出去10臺車，這還算是交易效率高的。那剩下的90個客人算不算浪費？進了10臺車，兩個月沒賣完，這些車算不算浪費？賣了車，不能給車貼膜。不能給他們做貸款，售後服務做不成，這算不算浪費？
我們把這些店數字化了，就能把所有的資源線上重新配置，把一家小小的線下店，跟整個行業連線起來，形成一個可以互相交換資源的體系。我能給你貨源，給你導流，讓你客貨匹配，也能給你提供金融服務，各種各樣的車後服務入口，把原來做不好的生意，做的更多更好，你願不願意？
不僅二手車商要用，4S店也要用。有一次我問一個品牌廠商，你們有200個4S店，你知道自己浪費了多少資產嗎？他回答我說，我知道有浪費，但是我不知道浪費了多少。所有有意向購買這個品牌車輛的人都是廠商投廣告砸出來的，這些人都是資產。所以我就告訴他，數字化是能夠盤點出多少資產被浪費掉的唯一途徑。
對4S店來說首先他們用了大搜車提供的系統，就能更精確地去推動銷售，解決資產浪費的問題。其次，大搜車是 阿里巴巴集團 投資的唯一一家汽車領域的公司，我可以幫你把天貓旗艦店的流量同線下4S店的流量更好地對接起來。
搜車提供SaaS系統可生成創意海報
SaaS系統不收錢，我們賦能車商，但是我們免費；我賺的錢是我和車商一起做的生意中來的。比如說你用我的SaaS系統，我給你導流，這部分不收錢；你原來賣二手車的，有顧客來了不滿意想買新車，你幫著我把彈個車賣了，這個咱倆分成；我線上給你提供一個銀行貸款產品，顧客用了，那我從銀行拿一點服務費。
你覺得我做的事情很大，是的。2015年的時候，行業有家有名的平臺找過我一次，說要投我們，但是最後沒投。為什麼呢？因為他有顧慮，他覺得我們要是做成了，別人就沒法玩了，把線下所有SaaS統一起來是不可能的，我這個牛吹得太大了。其實當時我還沒說那麼大，我就只說了要做二手車的SaaS，還沒說要做新車呢。
六
說實話，以前我們做的是離錢最遠的生意，過去三四年，我們都是沒有收入的，那怎麼能融資呢？我們當時做得非常苦、非常累、非常不被看好。但是呢，我就不吭聲，默默地把這個生意的底層切了，把事情做成了，現在就不一樣了。我們連線了這麼多車商，每天總進店量有100多萬人，我把這個利用好，是不是可以做很多東西？
為什麼我能忍著不賺錢，那我不是一個商人嗎？我當然是，但我更覺得要當一個企業家。商人和企業家是有差別的 。商人是以利為先的，凡事都是以利益去權衡的；企業家是以價值創造為先的，在為社會提高效率的同時，順便把錢掙了。
說說錢的事兒吧。我們去做SaaS是沒錢拿的，而且很苦。但更灰暗的是，這時候二手車江湖突然火了。我記得當時和一個二手車電商在三里屯聊天，我當時的觀點是，二手車的B2C或者C2C都有一些先天缺陷，都不是那麼好做的。可是，接下來的事兒大家都知道了，這個行業在短短几年裡吸受了近40億美元的融資，燒掉了100億人民幣的廣告費，大家都在拼命地往前跑。
可我們呢？說實話還在做起跑前的準備活動，結果人家都衝出去了。而且，我們不是B2C，也不是C2C，沒人說的清楚我們是什麼，這樣我們就尷尬了，從外部看來真的有種被潮流拋棄的感覺，大家都覺得大搜車在二手車市場已經不是一個重要角色了。
而我堅持往前走，但是到了2014年的時候，確實是有點撐不下去了。有個小故事是，我們當時的錢只夠開年會，或發年終獎。因為覺得發年終獎對大家比較實惠，我們就把年會給省了。一直到次年的4月拿到老陸的一筆錢，我們才在5月開年會。這就是大搜車的年會為啥會在5月開的原因，是一個歷史的紀念吧。
另一個重要的投資節點是 螞蟻金服 的投資。這件事， 螞蟻金服 副總裁紀綱和我談了一次就確定了投資意向。我記得那是一個下雪的日子，杭州下雪的日子是不多的。我們談了兩個多小時，前一個半小時是漫談閒話，真正決定性的就是後半個小時。就是這半個小時我們敲定了螞蟻金服的投資。
後來，仔細想想，螞蟻金服對行業的觀察已經很久了，他們一直在尋找一個合適的機會，但又對當時已經熱火朝天的二手車電商大戰心存疑慮，而我們很好地解釋了我們是如何能改變整個行業的，這打動了紀綱和螞蟻金服。
這筆錢對我們的意義是非常之大的。它有兩個層面的意義，第一個意義是，大搜車積累了多年的模式，有了金融工具的加持，可以掙錢了；第二個意義也不用諱言，螞蟻金服的背書效果是最強的，它直接帶動了後來天貓汽車和大搜車的接觸，再之後的事情大家都知道了，阿里系在我們的三輪融資中，領投兩輪、跟投一輪，這樣大搜車不但一下子有了將近10億美金的融資，而且有了阿里系的支援，這樣我們就重回一線玩家之列了。
這裡面的一個本質問題是，阿里為什麼願意一投再投大搜車？我覺得這是因為大搜車對於生意本質的看法和阿里是一致的。阿里基本的邏輯是平臺-賦能-賺錢，大搜車的做法也是先做平臺，再做賦能，最後賺錢。雖然細節和節奏千差萬別，但我們的理念是相通的。相通的就有理解，有認同，大搜車的模式也不再被認為是費解的。
之前阿里巴巴提出來過，讓天下沒有難做的生意。這就是企業家的胸懷，是要解決商人做生意難的問題，順便也能掙很多錢。我的目標也是一樣的，努力幫這些車商去提高效率，但是我不會去搶他們的生意，我只會幫他們，再拿其中的一小部分錢。
你看現在的二手車電商，天天都說要消滅中間商，要革黃牛的命，這些線下體系當然不痛快了。線上線下有隔閡，就是網際網路公司自己作出來的。大搜車雖然是一個線上公司，但要和線下融為一體。說得直白一點，我就是全國車商的帶頭大哥，和他們打成一片。
大搜車現在的資訊化系統，覆蓋了幾乎所有線下二手車市場，70%到80%的新車二網市場，還有35%以上的4S店市場。
“彈個車”這個產品，就是我們在這個底層架構上孵化出來的第一個產品。在數字化流通渠道的基礎上，大搜車聯合了能將個人網路消費能力數字化的螞蟻金服，推出了“1成首付，先用後買”的新式購車方案“彈個車”，在短短12個月裡已經落地了近4000家社群店，覆蓋300多個城市，1800多個區縣。
然而這些店卻沒有一家是我們自己開的，全部是授權給創業小夫妻開的， “夫妻老婆店”的自驅力特別高，有的車商一年開出幾百家。因為車商開店成本很低，幾十平米的小店就可以開業，大搜車提供統一的服務標準，社群店負責線下運營，承擔房租、裝修、員工等成本，大搜車則為社群店提供培訓、車輛、倉儲物流、金融方案與信用背書。
之前為了能做成這個產品，我們就去跟汽車廠商談，我們要做新車產品“彈個車”啦，能不能用我們的渠道幫他們賣車。但是你要知道，廠商和4S店，是一個很牢固的關係，所以順利拿到車源，我是不能跟4S店搶生意的。
因此“彈個車”就換一種賣法：先賣一年的使用權，再去選擇性地賣所有權。另外，在4S店周圍一定範圍內，我們整個系統裡都不會賣這個品牌的新車。
因為有這兩條保證，廠商開始給我供貨了。開始的時候，既沒有特別好的品牌，也不會給我什麼好貨，但是慢慢地他們就發現，第一，我的確是一個守規矩的人；第二，我這兩條規矩，確實和他們的渠道錯開了。
因為我這兩條規矩，第一個是產品上的隔絕，第二個是物理上的隔絕，所有我和4S店的顧客群體是隔絕的，我們不是在搶4S店的生意，相反我們把整個盤子擴大了。
我們的顧客，是那種接受低首付、短期現金流緊張的人，和4S店裡面那種全款買車、或者3成首付加1成購置稅的人是兩類人，這兩種群體的重疊度大概在10%左右。
我們後來總結出來的結論是，“彈個車”針對的客戶是4S店網路覆蓋不到的小鎮青年、城市藍領，以及一些對現金敏感但是對總價不敏感的人群，他們的需求是30萬以下的主流車型。“彈個車”這種以租代購的方式，合理規避了與廠商原有渠道的直接競爭關係，廠商就認可了我們這個模式，提供給我們的貨就好了。
現在我們“彈個車”上面200多款車，絕大部分的主流車型都有。現在還有很多品牌開始在我們這裡做首發，比如說凱越2019款。當然現在不是說所有的廠商都會給我所有的大熱車型，但是你看別克這個牌子，我們合作得深，所以它所有的車型只要一上線，就會在我們這兒首發。
為什麼叫彈個車，這個名字起得很有意思。當時註冊商標很麻煩，我們過了三個多月還沒起好名字，那天正好有個VP在那裡吃鵝腸，鵝腸嘛，彈性十足，他說我們就叫彈購吧。我說彈購跟車沒啥關係，我們叫彈車。然後又有個人說，彈車不口語化，叫彈一車。我說一不好，個好，因為之前有個品牌“叫個鴨子”。就這樣“彈個車”就出來了。
“彈個車”是我們商業模式實踐中的第一步，接下來還有更多的嘗試，我就不透露了。
七
關於大搜車的詳細的商業模式，我可以把它總結為三個字，分別是“端”、“網”、“商”。這是我們做汽車新零售的邏輯。
正如前面提到的，在重決策、重交付、重服務的汽車行業，客戶線上直接交易的難度極大，所以電商時代沒能改造這個行業，客戶還是需要一個線下服務場景。因此，即便是在移動網際網路時代，汽車傳統零售商並不高效，但他們依然是汽車流通行業的主流。
大搜車的第一步不是建網際網路平臺，而是把汽車零售店給數字化了，讓他們具備連結網際網路的能力，而後再用“端+網+商”的新零售結構重塑交易場景。
那麼，大搜車的汽車新零售生態裡，“端”、“網”、“商”都分別指的是什麼呢？
“端”，是以顧客為中心的服務體系。已被數字化的汽車零售商，還有彈個車，都承擔著“端”的責任——以顧客服務為中心。大搜車幫助車商們解決供給側的問題，車商只需要負責周邊三公里的顧客，為其解決需求、提供服務即可。
汽車電商、網際網路巨頭難以啃下汽車業務的核心原因，是他們缺少數字化的“端”的能力。缺少數字化的“端”，線上頂多只起到引流的作用。
“商”，顧名思義，指的是供給側的供應商，如汽車主機廠（與大搜車開展合作的主機廠商有50餘家）、經銷商、金融機構、維修服務商等商家。大搜車通過前端渠道釋放需求側的能力，從而幫助“商”擴大轉化和獲取市場增量。如彈個車下沉至1877個區縣，觸達龐大的“小鎮青年”群體，通過釋放他們的購車需求，從而創造出可觀的市場增量。
最為關鍵的是“網”，“網”連線客戶，同時也是連線“端”和“商”之間產生高效協同服務於客戶的新零售基礎設施。
什麼是基礎設施呢？大搜車埋頭苦幹了很多年的SaaS系統，又收購為4S店提供資訊化服務的布雷克索、以及投資金蝶汽車網路，就是實現行業數字化、線上化的基礎設施；大搜車併購運車管家也是在搭建汽車倉配基礎設施；大搜車聯合天貓汽車做超級試駕是在做新零售試駕的基礎設施；大搜車併購 車易拍 是在做二手車交易中產品數字化認證和高效匹配的基礎設施。
可以看到，和阿里巴巴解決一切問題都為商家服務好客戶的邏輯一樣，大搜車所做的一切也是為了讓商家更好地服務好使用者。他所做的汽車新零售的核心，是一張能夠將供給側與需求側徹底拉開並打通的“網”，讓“網”“端”“商”三者之間相互給力，越往後跑整體能力越強大。
我說“端”、“網”、“商”三者要結合起來，但大搜車本身既不做端也不做商，我們只做網，通過網和上下兩層的端、商進行緊密合作，一個在下游是我們的渠道，一個在上游是我們的供應鏈。你可以把我們理解成汽車領域的阿里巴巴，我們就只做中間賦能的那個平臺。
零售商的需求無非就是四點：客源、貨源、錢、經營能力。大搜車的數字化能力能線上接進各方資源，再利用“活資料”推出不同的產品與服務，來滿足車商的這四種需求。缺客的配客，缺貨的配貨，缺錢的配金融產品，缺能力給系統給培訓，幫助車商把過去浪費掉的資源撿起來，把原來不好做的生意變得好做。
實際上，“端”+“網”+“商”是將曾鳴教授的“S2b2c”模式在汽車行業驗證。S2b2c的完整寫法應該是B2S2b2c， B是商、S是網、 b是端。曾鳴教授曾經指出，S和b的關係是賦能和協作關係，讓b發揮服務客戶的能力，充分利用小b的自主性自帶流量。也就是讓接觸到消費群體的“端”，承擔起以顧客為中心，全心全意服務顧客的職能。
很多商業模式，都是端商一體的，這種模式有一個壞處，就是兩邊找不到平衡。比如說以前的二手車線下店，收購部門和零售門店是一體的，它能做到收多少車就賣多少車嗎？很難，這就是資源的浪費。
傳統的電商把端扔掉，只留下商，因為它們不需要線下服務，端、網一起就能服務好客戶。今天我們發現很多生意還是需要有個端，這就是新零售，你看盒馬鮮生，前端是門店，後臺是最優質的供應鏈。因為它的前端出貨量大，所以它的供應鏈就越來越好。
進一步來講，就算別的二手車平臺都叫做電商，但是我們不一樣。汽車領域不會誕生傳統電商，只會誕生新零售。電商和新零售的差別是，電商是純線上的，新零售是要線上線下相結合的；汽車電商是偽命題，新零售是真命題，不過商業迭代的速度太快了，雖說汽車新零售現在剛剛開始，但是結局已經註定了。