細看美團財報，你會發現關於“吃”的生意真是做不完
都在說大環境不好，不過真要細說怎麼不好，又會一時語塞。對於一些資本密集型的專案，環境的影響確實很重要，但對於另一些沒有實力的公司，可能“大環境不好”就成了業績不佳的最好託詞。
本週，美團釋出2018三季報，給“大環境不好”“消費降級”“沒有信心”打了個臉。美團本就做著與消費最貼近的生意，可看作是消費市場的晴雨表。財報資料客觀地擺在那裡，看完之後，還是可以對消費者拾起信心的。
所以在財報釋出後，大行也都維持著原有評級：大摩評級“增持”、美銀美林“買入”、中信證券“增持”。
財報詳解：“Food + Platform”是增長核心
先看核心資料。
美團總收入同比增幅97.2%，從2017年Q3的97億，翻了將近一倍增長到191億。受摩拜收購案等新業務拓展動作影響，毛利總額雖然沒有錄得同樣幅度的高速增長，但也從去年同期的34億上漲35.3%上升到了2018年Q3的46億人民幣。經調整後的虧損金額為25億元，較上季度32億元的淨虧損是有所收窄的。
具體到經營資料來看，美團在財報中，將業務整體分為餐飲外賣，到店酒店及旅遊、新業務及其他三個部分。
到店、酒店及旅遊旅是目前毛利潤的增速引擎，餐飲外賣則是美團的核心戰略戰場，而包含了餐廳管理系統（RMS）、快驢等新業務部分，可以說是美團未來核心戰略的機遇所在。
首先，到店酒旅方面，美團的收入從去年同期的30億，以46.8%的高增速，增長到了今年的44億人民幣，對美團整體的收入貢獻佔比23.3%。
到店酒旅業務起始於2012年，2015年美團酒店旅遊事業部正式成軍。有著良好毛利率的酒旅業務，在2017年美團酒旅事業群與美團平臺合併成為美團平臺及酒旅事業群之後，陸續有新品牌釋出、產業合作等戰略，到2017年底，已經成為了內部的重點業務之一，到2018年美團酒店間夜量則首次超過攜程系間夜量總和，成為市場領先者。
大家最為熟悉的餐飲外賣部分則最為穩定，在2017年夏天餓了麼合併百度外賣，今年上半年又賣身阿里之後，面對全面整合後的競爭對手，從資料表現上可以看到美團在進一步整編外賣市場：
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餐飲外賣總交易金額（GTV）達到800億，同比增長54.4%
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餐飲外賣收入112億，同比增長84.8%
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餐飲外賣的毛利則大幅增長287.3%，從17年Q3的4.78億，上升到了19億
作為美團“Food + Platform”戰略的基本盤，美團基本沒有給市場留下多少懸念，同時還在基於2016年開始開發的大量商戶B端系統，進一步提升自身在整個餐飲外賣行業中的服務能力，同時也是議價能力。
王興在9月美團上市的全球發售新聞釋出會上，著重強調了美團的戰略增長核心關鍵詞“Food + Platform”。對這一戰略，王興先前在內部信裡就已經做出過解釋，意指“以’吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺”。
拆解這一戰略，簡單來說，以“吃”為核心，也可以說是與“吃”相關的業務場景始終是美團的基本盤，這些業務場景包括我們所熟知外賣、團購等等，也包括我們日常在C端看不到的商戶IT系統、RMS、供應鏈上的快驢進貨等業務，更多地是在展示美團整個餐飲產業鏈條縱深上的野心。
而所謂“建設生活服務業從需求到共計側的多層次科技服務平臺”，則是美團在坐穩餐飲基本盤以後，進一步進攻其他本地服務品類的野心。
美團點評高階副總裁王慧文9月接受自媒體雷帝觸網採訪時曾提到，在原先的點評、餐飲業務的基礎上，美團有了大量的資源和能力積累，成為了後續平臺化的能力儲備。基於這樣的平臺能力，則有助於快速跨品類開拓新的垂直領域。
“舉例來講什麼是資源，比如我們在[業務發展]過程中積累了使用者端的流量。這個能力放在別的品類也很重要，所以應用這個能力，就成了一個平臺屬性。但是[各個領域所需要的]平臺屬性資源不一樣，複製到不同的地方去，應用在別的地方，也能起到很大的幫助。這就是我們的Platform。”
這個思路與阿里的“大中臺”戰略有相似之處，同樣是基於企業長期在單一業務中發展出來的平臺基礎建設，作為快速打通、進入其他業務的資源。
實際上，有著類似戰略思路的阿里和美團在生活服務方面的業務，已經是正面競爭的狀態。無論是餓了麼的外賣、口碑的到店、飛豬的酒旅、票務的淘票票，還是新零售的盒馬，美團與阿里在大量業務上雙方已經拉開了攻防戰線。
甚至包括在電商領域，美團對於7月上線的閃購業務，也沒有否認進一步拓展的可能性。大量新業務的上線，似乎也讓美團與阿里重合的戰場，在進一步地迅速擴張。今年10月，阿里巴巴集團合併餓了麼和口碑兩大業務，正式成立本地生活服務公司，圍繞餐飲，分別聚焦在外賣、到店兩個主要場景，服務使用者和商家。
美團與阿里的戰火，只會越燃越烈。但對於美團來說，其關注點並不在競爭，而在自身的能力建設上。
在三季報分析師電話會時，王興談道：“IPO後，我花了更多的時間放在組織能力的建設上。投資人可能更願意聽到更多公司業務戰略方面的內容，但我認為關注組織能力的基礎建設也同樣重要。當前，我們面臨如此巨大的機遇，處於這樣主動的市場地位，我們不缺少機遇和商機，更重要的是通過基礎架構調整，使我們能提高能力、確定方向、提升隊伍、抓住機會、領先對手，不是執著於個別業務，而要提升整體組織能力。”
激進創新和果斷殺伐
事實上，美團每年在新業務的嘗試上相當開放，甚至可以稱得上激進。王慧文在近期的採訪中也曾迴應，美團“每年會研究一下，但最後不一定做的新業務”大概有“幾十個”之多。
快速增長的新業務也成了財報中的另一個亮點：
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交易總金額由2017年同期的90億增長到了2018年Q3的164億
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業務收入暴增4倍，由2017年Q3的6億上漲到了2018年Q3的35億
在美團10月的組織架構升級後，新業務部分涵蓋了大交通、網約車、共享單車、閃送等LBS服務，同時還包括餐飲鏈條上的新零售小象生鮮、B端的餐廳管理系統（RMS）、以及供應鏈解決方案快驢進貨等業務。
美團在上市前的路演中曾點出，基於戰略協同和時間窗的考慮，打車市場暫時沒有進一步加大投入的計劃，商家IT系統，也就是前面所提到的RMS和供應鏈方面會有更多的戰略傾斜。
相較於出行市場，新業務中的RMS和供應鏈解決方案，與美團的核心業務之間也有更好的協同效應。
目前美團為商戶提供的餐廳管理系統，包括餐廳收銀、餐桌管理、選單管理和庫存管理等部分的數字化解決方案，而供應鏈側則是通過快驢進貨對接餐廳的線上訂單及上游供應商的大宗供貨，且通過美團自有的運輸管理系統和倉庫管理系統進行全鏈條的業務打通。
作為美團新業務之一的RMS，其實是美團在2013年與外賣同期試點過的七個業務之一。
當時在與外賣業務相比較之後，考慮到餐飲管理系統在當時的變化速度遠低於高速發展中的外賣行業，且外賣投入產出比表現優於餐飲管理系統，美團將有限的資源率先投入了外賣市場。
時隔三年，在外賣業務推動國內的整體餐飲市場產生了一系列的調整之後，美團在2016年上半年重新對餐飲管理業務進行評估，並得出了“行業的時間窗平臺變得更好”的結論，因此在2016年開始試點後，2017年上半年正式推廣重新上線。
類似的快速試錯在美團這幾年的業務中頻頻上演。2017年底的內部信中，王慧文就曾經提到“與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實我們還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務”。可以說，近年來外界所看到的美團新業務拓展方面的成功，基本上都是建立在大量的放膽試錯，與果斷放棄上。
美團在新業務側的重視和投入也可以通過持續上漲的技術研發費用看出。第三季度，美團在技術研發方面投入了20億元，同比增長95.1%，可以看作是美團向技術驅動型公司發展的一個訊號。
實際上，在目前的頭部網際網路公司中，TMD三家都是在推薦策略及演算法上有著最落地的場景和最迫切的研發需求的。
美團的核心團隊，多多少少還帶有當年五道口華清嘉園清華創業幫的氣息。在美團以餐飲為核心的業務上，這支團隊一度沉浸人間煙火，而現在在新業務上持續增長的大量研發投入，未來進一步走向技術主導的業務場景，或許更符合王興和這支團隊的初心與底色。
