企業變革成功之道：重塑組織心智模式
世界經理人專欄
我們處在一個鉅變的時代，不論是世界範圍內動盪的國際經濟和政治環境，還是國內正面臨的經濟下行壓力等等，都給每個組織帶來了巨大的壓力和挑戰。在這個過程中，每一個希望擁有成功未來的企業，往往會進行戰略或組織變革。
所謂戰略變革，就是尋找新的戰略方向，並在組織內部加以實施。新的戰略變革，往往需要組織變革，予以支援和配套。
單純的組織變革也是有的，那就是在戰略方向大體不變的情況下，進行組織形式和運作方式的優化，以獲得更高的效率和競爭力。
01
為什麼大部分企業的變革，都以失敗告終呢？
不管是戰略變革還是組織變革，從 企業變革 的歷史來看，成功率都非常低。
有人統計過，全球範圍內的企業變革，成功率只有不到 30% ，也就意味著很多看起來轟轟烈烈的變革專案，或事實上展開的各種企業變革行動，絕大多數會以失敗告終。
幾十年來，企業管理者和專家們對此做了大量研究，時至今日也形成了非常完備的所謂 “ 變革管理 ” 的理論。但這個話題依舊長盛不衰，好像魔咒一樣縈繞在每個人的心中：變革為什麼總是以失敗告終？變革為什麼這麼難？
前兩天，我在幾位企業家朋友交談中，談及此話題，大家依舊覺得很沉重，認為是當前企業面臨的重要難題。實際上，問題早已找到，只是沒有解決方案。
變革之所以難，深層原因就在於：
組織內形成的長期思維方式，或者叫思維定勢，很難被改變。從個體上看，是領導的方式；從群體上看，就是組織的文化；這兩者一旦形成慣性，都難以改變。
哈佛大學克里斯 . 滕森教授曾解釋，所謂的 “ 破壞式創新 ” 在成功成熟的企業中 “ 難以實現 ” 的原因：他們形成了習慣性的管理思維，而對新興事物很難採納。
在業界同樣聲名卓著的管理學者約翰 · 科特，在名著《變革》和《變革之心》中也說：變革的真正阻礙，在於 領導者 的心智模式。
02
知道問題所在，該如何解決呢？
在企業界，總體來看有兩套方法，已實行了很多年。但最終都是效果不彰，我們不妨先來看一看：
第一種解決方法
第一種變革方法，是通過組織流程和組織結構的變化，以外部的力量，來推動組織內行為的改變，並讓行為影響到思維方式，最終形成新的思維方式和新的組織文化。
這種由制度、流程、組織變革自外而內的變化方式，往往發端於強勢的領導，大刀闊斧的變革、不改變便走人的 “ 疾風驟雨式 ” 變革方式，依託的往往是那些有著超凡魅力、巨大決心和強硬手腕的領導者。
對這一方式，最有名的實踐者莫過於 “ 中子傑克 ” 之稱的通用電氣前任董事長傑克 . 韋爾奇。他在通用電氣將該方式實行多年，成為很多企業效法的物件。
但是，一旦強勢領導者離任，這些方式是否還能奏效呢？我們就要打上一個很大的問號。
事實也正如此。這種帶有強烈的領導者風格，更接近中國 “ 法家 ” 文化的變革方式，一方面與領導者個人的領導方式有關，另一方面因為過於強硬，經常會造成很多人內在的抵抗，最終往往會打回原形。
內在心智模式的變化，是非常困難的；即便經過長期的磨合和推動，也很難固定下來。
第二種解決方法
第二種變革的方式比較軟性，強調的是團隊內在的對話，共同利益的尋找，以及共同願景的形成。這種變革方式，在學習型組織興起後很常見。
但要讓團隊產生真正開啟未來願景的緊迫感和責任感，往往要讓他們知道變革的必要性，而這個必要性的呈現靠什麼呢？
當組織深陷危機時，可以用這種必要性來驅動大家。但往往此時，最佳的變革時間已經過去。優秀的領導者，可以用展望願景等方式，來激勵大家對未來的渴望。但有多少人，真正願意為了那個虛幻的願景，去改變自身？去犧牲自身的利益呢？
有一定領導經驗的人，都知道這是一件非常難的事情！
第三種解決方法
第三種方式，就是通過恐嚇，讓大家知道如果不改變，後果將多麼嚴重，結局將多麼悲慘，而這種方式會觸發每個人內在的抵抗情緒。
雖然在很多企業的變革專案中，經常採用這個方式，但它激發出的內在抵抗、保護和不情願，又會成為變革新的阻力。
03
究竟如何讓組織內生出變革的動力？
我們都知道心智模式的變化是最關鍵的，但一直沒有找到更好的解決辦法，讓組織生出內在的變革動力。
因為在企業管理的認知中，有一個預設的假設造成了誤區，那就是：企業管理中需要更多的利益協調、雙贏策略和妥協達成，將組織推動和發展成一種利益均衡的結果。
這與經濟人假設的經濟學原理有關，也與人本管理的興起有關係。
正是這一基本假設，讓我們忽視了在變革中，去觸及心智模式中的那個深層障礙 —— 組織裡的每個人都有保護自己私利的本能，基於對現有利益和成功的執著，自然會有內在衝突和彼此的不包容。
而這問題，在組織變革中，大部分企業都是不敢面對的。因為它關乎人性，會觸及作為人的尊嚴，往往被深深保護起來。但問題恰在於此，如果我們不能面對組織中每一個人與生俱來的弱點，無法面對組織中被強化的自私、內在衝突和對既有利益的抓執，又如何進行真正意義上的變革呢？
途徑一： “ 疾風驟雨式 ” 變革
真正所謂成功的組織變革，往往來自於那些疾風驟雨式，或面臨巨大危機，不得不採取的 “ 壯士斷腕式 ” 變革。
因為在這個過程中，既得利益必須被打破。在新的環境下，那些自私的行為必須割除或暫時放棄，而原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。
所以，在平常情況下，要推動變革是很難成功的。因為還沒有到真正的危機關頭，這些變革是無法說服大家的。
但是，這個時機的把握至關重要。若真正企業到了面臨滅頂之災時，即使有人挺身而出、振臂一呼、徹底變革，最後能成功的案例也是少之又少了。
今天，我們要想進行真正意義上的組織變革或戰略變革，必須面對這個極具挑戰性的基於 “ 人性 ” 的話題，那就是：
承認組織裡的每個人都是自私的，都是在為了自己的利益抓取，不願意放棄過去的成功和既得的東西；而我們採取的方式，不論是妥協、共贏、協商，很多情況下是沒有用的。
那除了 “ 疾風驟雨式 ” 的變革方式，還有其他途徑嗎？
途徑二：改變認知和心智模式，進行根本的清理
還有一條途徑，那就是從深層次，從根本上，改變我們每個人的認知模式和心智模式，去進行徹底的清理和轉化。
關於這一點，我曾經和很多管理界的精英及理論構建者，做過多方面的交流。
記得有一次，在 U 型理論提出者奧托 · 夏莫博士的研討會上，我對他提出的 “U 型理論 ” 變革方式提出了質疑：
就算用那些形體雕塑的方式，展現出組織當前的問題和困境，以及有可能未來會實現的美好願景，你如何讓這些變革參與者們真正地放下自我和利益，去探索那個 U 型的底部呢？
夏莫博士也無法回答我這個問題。
在我看來，如果組織內的每個人不能真正清理自己，不能將這個容器洗滌乾淨，不能夠在人性的基本假設上進行打破，變革的過程就是沒有意義的，也是無法成功的，頂多只是一門課，或者一個看似熱鬧的遊戲而已。
而要用和平的方式，來改變人的心智模式，需要對人的認知假設進行一個徹底的改變。我認為，有三個關鍵點可以幫助改造組織的心智模式。
04
改變 組織心智模式 的 3 個關鍵點
關鍵點一：
讓大家以 “ 給予 ” 的方式，而非 “ 索取 ” ，來看待自己以及自己和組織的關係。
我們每個人的思考原點，都需要從基於自利和私利，轉化為如何更好地貢獻組織。事實上，基於 “ 利他 ” 的價值觀和工作方式，是現在越來越多的企業在進行思考的一個出發點。
日本的經營大師稻盛和夫先生，就是利他思想的主要推動者。他在日航所推動的快速變革，其中一個主要方法就是：讓每一位員工，都站在別人的角度，去思考問題，將自己開啟，這是一種根本性的思維方式的變化。
基於西方的 “ 利己主義 ” 思考，我們只講利益的協同，每個個體之間是有邊界的，是有碰撞和摩擦的；而基於 “ 奉獻 ” 和 “ 利他 ” 的思想，可以突破這個邊界，讓每個人從一個更高格局和組織整體，去思考問題，併產生彼此的互助和協助。
我曾經在很多專案中遇到過組織協同的難題，大家慣用的解決辦法就是試圖找到更大的利益共同點，但事實上幾乎所有 “ 以尋找最大利益共同點 ” 的協同方式，都以失敗告終。
因為沒有人願意真正去犧牲自己的小利益，而幫助他人獲得更多的利益，這源於每個人對既有利益的固守。
所以，要真正培養一個組織內部變革的思維，就要讓組織回到創業之初的那種狀態，一種彼此支援和貢獻的狀態。沒有任何一個創業成功的組織，是靠利己、人員爭奪和利益劃分而成功的。創業之初的企業，都是互相幫助、互通有無、互相補位，最終達到組織能力和產出的最大化。
要實現這樣的方式也非常簡單，在每一次討論時，每一次業務例會時，問大家一個改變思維模式的問題：我們到底可以貢獻什麼？要解決這個問題，我們每個人可以做些什麼？
在討論後，再讓大家付諸實際行動。通過這樣的方式，而非找到利益協同，來改變大家的思維定勢。
關鍵點二：
組織內部要彼此原諒，從而將內在緊鎖的能量釋放出來。
一個成熟的組織，往往會積聚非常多的負面能量。因為過去的利益衝突爭吵，人與人之間的不和諧，以及對未來的利益鎖定，都讓內在的緊張感不斷滋生。
但是，一個可以彼此寬容、寬恕和原諒的組織，將會發展出一種柔和卻巨集大的能量。同時，彼此原諒和寬恕，也是對組織內在問題的一種清理和清洗，就像把一個容器洗乾淨一樣。
只有一個可以不斷原諒和寬恕的組織，才能放下過去，放下那些恩怨糾結，用一種輕鬆又光明的眼光，來看待未來。
我曾在很多專案中，遇到過組織內部的激烈衝突和白熱化矛盾。讓當事人內心中發出一個原諒的念頭都是非常難的事，更不要說親口表白。
但是當一個人真正從內心開始發出這樣的念頭時，一切都會改變，他會逐漸去原諒更多的同事、員工。這種感受，就像太陽照耀堅冰一樣，一旦原諒之火被點燃，那個堅冰就可以被融化。
一個有生命力、有活力、有溫度的組織，是一個可以經常寬恕和原諒他人的組織；否則，這個組織內部的氛圍，會充滿緊張和對立，會被是非判斷和焦躁爭奪所籠罩，它的能量值也將非常低，身在其中的員工也會非常壓抑。要在這種環境中，試圖講真話或對錯誤有所包容，那是絕對不可能的。
關鍵點三：
不斷地放下，不執著於任何自己的成見。
我所服務的一些企業高階領導者，尤其是一把手，大多數有著非常強的個人人格。但能真正持續成功的那些傑出領導者，他們都有一個共同的特徵，就是：
心胸開闊，願意放下那些無謂之事，願意站在更大格局看事情；甚至他們善於遺忘，忘掉自己過去的成功，也忘掉曾經遭遇的挫折和失敗，用一種全新的眼光來看待未來；他們身上經常能散發出一種幽默感，對自己不正確的決定和曾經的愚蠢錯誤，願意付之一笑。
以上三個關鍵點，是當今大部分企業，在變革中都非常欠缺的，也是我們過去的經營哲學所缺乏的。
但在劇變時代，尤其是我們正在面對一個動盪鉅變的未來，只有願意放下、願意原諒、願意給予，才能成為組織變革最重要的觸發器和融化劑。每一家企業都需要對此進行積極嘗試，賦予組織全新的 DNA 和核心能力。