騰訊阿里都升級了，你的公司還要原地踏步嗎？
昨日，阿里巴巴集團CEO張勇發出全員公開信，宣佈阿里最新一次面向未來的組織升級。過去三年阿里集團每一次的重大組織升級，都帶來的是業務的爆炸式增長，甚至是商業形態的全面變革。張勇表示，“未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。”
無獨有偶。兩個月前，騰訊宣佈內部架構大調整，為騰訊時隔6年首次大規模做內部構架調整。騰訊董事會主席兼執行長馬化騰表示，這是騰訊邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。
中國兩大網際網路巨頭不約而同做出的舉動顯示出內部重組的意義。為應對不斷變化的市場環境，公司不得不經常進行重組。在正確的時間，用正確的方法，設計行之有效的重組方式，往往就能創造出巨大的價值。如何選擇重組方式？小佛爺今天要分享一篇文章，希望對你有所啟發。
為應對不斷變化的市場環境，公司不得不經常進行重組。但討論何時重組以及採取什麼方式時，領導者往往得到相互矛盾的建議。公司須革新現有架構，還是稍微調整一下即可？重組的效益會高出成本嗎？重組能先於市場環境變化完成嗎？改革的力度要多大？
在過去30年中，我們致力於幫助高管回答以上問題，在兩大重組方式方面都做了定性和定量研究。架構改革指改變資源和活動的歸類和協同基礎架構。公司的組建通常基於職能、業務範圍、客戶細分、技術平臺、地理位置或以上方面的矩陣式組合。舉例來說，微軟於2013年將圍繞業務範圍搭建的組織架構，轉變為基於職能的結構，並將職能劃分為工程、市場營銷、商務拓展與宣傳，以及高階戰略與研究。業務調整指在不改變公司基礎架構的情況下，增加、拆分、調動、合併或解散某些事業部。諾華（Novartis）曾在2016年將製藥業務分拆為“腫瘤”和“製藥”兩個部門。
兩種重組方式基本都為達成同一目的：刺激創新並最終提高財務績效。但我們的研究表明，成功總是有條件限制的。公司必須定期改革架構，減少“組織膽固醇”（organizational cholesterol，即固定不變的流程和阻礙增長的專制團體），並在重大行業轉型時改變戰略方向。在當前時代，競爭優勢轉瞬即逝，公司必須不斷進行小範圍的業務調整來適應市場變化。高管不應在逐步演進和徹底改革之間選其一，而是兩者兼顧——在正確的時間，用正確的方法。
高管如何更有效地使用兩種重組方式呢？我們通過分析數百次架構重組和業務調整的先例、流程和績效結果，得出一個由4部分構成的理論框架。
分析你所處環境
在決定是取消現有組織架構，還是稍作調整時，須慎重考慮兩大因素：你所在行業的革新速度（或者說動盪程度），以及你對戰略轉型的需求強度。
我們的研究說明，在快速變遷的市場中，市場規模變化很大，對來自不同背景的新進入者政策寬鬆，所以進行快速、小範圍改良的業務調整更有利於公司抓住轉瞬即逝的機會；架構改革則過於緩慢複雜，不適用於這種市場環境。我們研究了多家小公司、大型歐洲公司和美國《財富》50強企業，結果顯示：公司因架構改革，利潤平均減少2.6%，對研究中規模最大的公司來說，相當於5710萬美元的損失；業務調整則帶來平均0.4%的利潤增長，對大公司來說，是960萬美元的利潤。在零售、銀行和技術等革新速度快的行業中，公司往往選擇業務調整，並制定有效常規流程，管理這類轉型。
但如果你的公司面臨重大行業變革，逐步進行業務調整遠遠不夠——你必須改革架構。如思科（Cisco）執行主席約翰·錢伯斯（John Chambers）所講，只有實現觸及根本的全面改革，真正的轉型才會發生。IBM多年以來都遵循這一原則，雖然棄用過一段時間，但最近又再次迴歸。1995年大型機時代終結之際，公司竭力適應這一變化，當時的CEO路易斯·郭士納（Louis Gerstner）和團隊用“服務加解決方案”新戰略予以迴應。新架構以“前後端互動”的矩陣為支撐，組織的後端（即技術、個人系統、伺服器、軟體技術平臺）開發解決方案，前端（公司中面向客戶的部分，即新的全球銷售和服務部門）則推廣這些方案，目標是打破組織豎井，更好地滿足客戶需求——本次重組取得了巨大成功。
然而在21世紀的前10年裡，IBM試圖依靠業務調整來應對行業的迅速變遷。公司通過撤銷、剝離一系列部門，縮減低利潤率的硬體業務，同時加大力度發展數字化，新設商務、安全、分析、沃森（Watson）、雲和醫療等部門。IBM依舊渴望成為頂尖技術的代表公司，但微調的戰略讓IBM的希望落空了，而且公司業績增長乏力。如今CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）正在實行一次重大架構改革，推動物聯網時代認知計算方向的戰略轉型。公司已經開始廢除技術平臺，取而代之的是針對特定行業的綜合事業部。
放穩步調
重大架構改革會引發組織動盪和局勢緊張，不應太頻繁發生。此外，架構改革要在長時間內才能取得成果：我們的研究表明，即使是最成功的架構改革，也要花3到4年時間，才能看到利潤的增長。我們建議，如果你的戰略只須稍作調整即可，不必劇烈轉型，那麼至少等5年再考慮下一次架構改革。組織過於頻繁嘗試太多架構，或總在新舊架構之間搖擺不定的話，內部將陷入混亂，參與度、創新和績效也會毫無進步。
業務調整的頻率，要兼顧到多方因素。業務調整次數太少，組織得不到充分的實踐；太多，最終的結果評估可能會過於倉促，漏洞百出。公司總做調整，過多關注內部事務，容易陷入危險，並讓員工產生對改革的厭倦情緒。在某些情況下，多次業務調整可能出人意料地發展為一次架構改革，對業績造成不利影響。我們發現，如果公司突然在某年內將業務調整的次數提高一倍，利潤平均會降低1%，對我們研究中規模最大的公司來說就是損失約2200萬美元。有些公司選擇這種持續、耗時長的改革週期調整業務，但後來都已不復存在，比如德士古（Texaco）、數字裝置公司（Digital Equipment Corporation）和麥道（McDonnellDouglas）。
陶氏化學（Dow Chemical）這些年來似乎在兩種重組方式間，找對了平衡點和重組步調。公司相繼在1985、1995和2000年成功改革架構，2009年時又決定再次改革。當時公司已經收購了專用化學品製造商羅門哈斯（Rohm & Haas），意圖借改革反映出新的戰略方向。陶氏採取了矩陣架構，設立5個事業部和地理區域，共用一個綜合服務部門，中心職能也更強大，比如工程和製造部門。同時，公司還進行了一系列業務調整。自2009年以來，陶氏至少每年解散兩個事業部，將精力更多放在專用和高新化學品上。此外，公司每年至少要拆分一次業務，建立以市場為導向的獨立經營部門（如最新的基礎設施解決方案部門）和聯合部門（如合併化學品和能源部門）。到2013年，陶氏的利潤幾近翻倍。
發揮優勢並尋求差異化
不論你在進行架構改革，還是業務調整，都必須保證對活動、資源的歸類和分配能夠發揮出企業優勢，並讓公司擁有區別於競爭對手的特色。道理雖然淺顯易懂，但並非所有公司都有執行這一原則的制度，甚至可能還不清楚自己最適合哪種重組方式。
架構改革最適合用來強化公司的特色，而非模仿競爭對手的戰略。以世界上僅有的兩家全球全能銀行花旗（Citi）和匯豐（HSBC）為例。花旗銀行根據業務範圍組織公司活動，匯豐則利用三維（業務、地理位置、職能共享服務）矩陣管理公司。匯豐的架構應用於2011年，較複雜，而且維護成本高，但由於匯豐的戰略是為客戶提供無縫跨境金融服務並收取額外費用，因此管理層認為，其架構的效益大於成本。
另一個例子是專業服務公司埃森哲（Accenture）。埃森哲沒有像很多諮詢公司一樣，按照區域給不同國家歸類，而是圍繞更具戰略性的地理位置差異進行管理。埃森哲的“核心市場”架構聚焦於發達經濟體，致力於推動跨境高效合作和標準化，而公司的“增長市場”架構關注新興經濟體，更強調本土化和自主管理。
業務調整隻要將目標明確為穩固公司戰略優勢，同時有效利用內部相互依存關係，也能夠取得良好效果。舉例來說，強生（Johnson & Johnson）曾於20世紀70年代決定合併內部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories兩個部門。兩部門當時都是所在細分市場（繃帶、消毒裝置、注射器、針頭和採血裝置）的領導者，而合併後的新部門創新力更加強大，研發了首個用於手術消毒的液體注射系統，獲利也水漲船高。
強生另一項業務調整的最佳實踐是，將公司既有部門與收購的部門合併，並確保合併後部門既留下了組織原有DNA，又輸入了新血液。公司花了8年時間收購了多個心臟瓣膜業務並進行合併和剝離，但收效不佳，其中原因在於，這些業務和公司既有管理體系是分離的，最終強生於1986年退出這一領域。
公司不論採取哪種重組方式，都須牢記：重新分派活動時，配套資源也必須隨後到位。比如強生的高管提前決定，哪些實物資產（如製造工廠和研發設施）和人員（特別是有重組經驗的高管）在部門變動時也應有所調整。我們發現，如果公司能用配套設施和服務來支援新建或合併後的部門，其專利引證比不提供配套支援的組織多17%，也就是說前者創新力更強。
確定其他須調整的系統
公司一旦進行架構改革，其他很多方面也必須有所調整，例如管理流程、IT系統、文化、激勵和獎勵措施以及領導風格。這些改變即便不能同時發生，也必須以最快速度執行；在快速變遷的市場中，尤其如此。如果進行架構改革時，各部門各自為政，往往配合不力，最終導致公司陷入癱瘓狀態。
為避免這一陷阱，匯豐高管在推行與新全球客戶管理戰略捆綁在一起的矩陣架構時，不僅打破基於國家分類的既有豎井結構，還訓練管理者如何發揚更具合作精神的文化。他們向員工介紹兩大新核心價值觀——保持開放和聯絡，並按照新標準評估員工。匯豐高管還調整獎勵措施，將獎金與交叉銷售目標和公司整體業績（而非部門利潤）捆綁起來，同時向員工闡明新架構下的職位和責任，比如全球事業部制定定價方針，但本土團隊有權力在既定範圍內對價格作出調整。他們還迅速整合多個IT系統，並投資有助於促進資訊共享的數字工具。可能最重要的是，匯豐高管開誠佈公地討論以上改革；他們解釋自己的觀點，闡述方案並慶祝改革過程中具有里程碑意義的成功。
業務調整相對來說更容易成功：高管只須確保改革隻影響到指定部門，組織內其他環節保持不變。這是因為每個員工都熟悉既有體制內的實踐和流程，而只要保持整體不變，即使個別部門出現合併或調動，員工也能找到彼此的共同點。
再以埃森哲為例。埃森哲2014年進行業務調整，在既有矩陣架構下將3大增長平臺轉變為4個，包括戰略、數字化、運營和技術。本次調整基本算是無縫完成，因為大量既有措施和流程奠定了轉型基礎：所有顧問都使用同一個標準化模型接觸客戶並傳遞價值；公司有通用的績效評估、職業發展、知識管理、內聯網和IT系統；辦公文化和環境在全球範圍內都保持一致。
“重組”是一個含義甚廣的術語，涵蓋兩大截然不同的改革流程：架構改革和業務調整。兩種方式只要應用得當，就能帶來價值。在決定使用哪種方式時，首先分析你所處環境：在迅速變遷的行業中，業務調整的效果更好，但如果行業出現顛覆式變革，需要重大戰略轉型和新架構來應對挑戰。切記要拉長重組的時間間距：慎重使用架構改革，多用業務調整，但不能太頻繁，否則組織就會陷入混亂。利用重組來穩固優勢並將自身業務與競爭對手區隔開來，同時明確規定改革的範圍。架構改革往往需要新的文化、措施、流程和系統，而業務調整則強調連貫性和共性。以上指導方針雖不能保證重組能順利進行，但肯定能提高成功的機率。
斯蒂芬·吉羅德、薩米納·卡里姆 |文
斯蒂芬·吉羅德是瑞士洛桑國際管理學院戰略及國際商務學教授。薩米納·卡里姆是波士頓東北大學達莫爾-麥金商學院創業與創新學副教授，也是全球戰略管理協會競爭戰略利益集團主席。
劉筱薇 | 譯 牛文靜 | 校