三個層面看懂騰訊零售打法
2017年是“新零售元年”，提法本身有著濃重的阿里氣息。
從騰訊的角度看，2017年同樣是一個很有意思的時間點。年初，微信釋出小程式，張小龍要連線線上線下，更遠目標是連線萬物，而大多數人對此還是一頭霧水，小程式一度經歷了一段低谷。
轉折發生在2017年末，騰訊集團開始接連出手數筆大額投資，迅速參與到零售市場的變革，小程式在零售業的威力也開始爆發。
相比於線上零售在社會零售僅15%的佔比，線下零售依然佔據絕對的領先份額，網際網路巨頭調轉槍頭，劍指線下並不難理解。騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰曾明確說，騰訊不會自己做零售，甚至不做商業，只做聯結器、做底層的東西。
那麼，以“智慧零售”入局線下的騰訊，路徑和目的到底是什麼？自身電商、零售業務的缺失，是利還是弊？投資佈局與去中心化的賦能，是否存在矛盾？
兩個標杆
“騰訊是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進行一個變現跟質量的提升。”招商證券首席分析師許榮聰評論說。
如果說，阿里以自身作為改造的主導，構建一箇中心化體系，適合自主意識弱的零售商，那麼，騰訊更尊重零售商作為改造主導，希望打造一個去中心化體系，更適合自主意識強的零售商。
沃爾瑪是騰訊致力打造的標杆案例之一。“對於沃爾瑪來說，並不需要騰訊告訴我們，如何去運營門店、運營零售業務，而是希望利用它在創新和使用者體驗等方面的優勢，為零售頁帶來思維新模式，這是傳統零售商或者專營電商企業不具備的。” 沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢（Jordan Berke）告訴《21CBR》記者。
2018年1月，沃爾瑪開始線上下門店推出“掃碼購”，這是一款消費者自助掃碼結賬的小程式，如同“私人定製的掃碼槍”。上線90天，“掃瑪購”即取得了30%的滲透率，目前已覆蓋超過200家門店，月新增門店40家，預計年內逐步覆蓋全國400多家門店。
“掃碼購”使用者月度復購次數達到2次，看起來很普通，其實，多數線下零售的平均月復購率多在1.5次以下，以沃爾瑪的體量和零售業態，這個成績相當不易。此外，沃爾瑪發現，熟食、半成品等品類的銷售，在午餐和晚餐前有大幅增長。“以前顧客可能去便利店購買這些商品，那裡價格稍高些，現在有了‘掃碼購’，來沃爾瑪買也很方便，品質高、結賬速度快。”博駿賢解釋說。
上線半年多，“掃碼購”進行了21次版本的更新，從未停止迭代。小程式看似簡單，要嵌入到沃爾瑪的全流程，涉及前臺、中臺、後臺的改造與聯動。
騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪告訴《21CBR》記者，“從安保、商品、產銷，這是一整套過程，再加入‘到家’服務，就更復雜了，線上、線下及運營團隊要全方位的配合；另外，績效設定、利益分配等細節，對於執行數字化戰略也非常重要，沃爾瑪做了很多事以保證線下團隊的績效，這與過去思維不太一樣。”
據博駿賢介紹，沃爾瑪管理層尤其重視內部員工使用創新產品，就店內操作、服務顧客頗費心力，“像‘掃瑪購’這樣的產品能否成功，一半在於顧客體驗，另一半取決於員工在門店如何使用。”
轉型的成效，至少在財務上已小有體現,沃爾瑪8月釋出二季度財報顯示，中國市場總銷售額增長4.3%，可比銷售額增長1.5%，可比客流和客單價繼續穩定增長。
騰訊賦能的另一個外資零售巨頭是家樂福。今年1月，騰訊聯手永輝宣佈準備投資家樂福中國，並與之達成戰略合作協議，三方合作涉及供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面。
過去半年，家樂福裁員等負面訊息不斷，但是，變革的步驟未停下來，5月20日，騰訊助力的首家智慧門店“Le Marche”在滬上開業，騰訊智慧零售“工具箱”傾囊而出，小程式、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視訊IP等產品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程式掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路服務。
8月下旬，家樂福官方對外透露，其“掃碼購”小程式使用者數突破800萬，已佔總使用者數的20%，且在持續快速增長中，計劃年底實現全中國門店落地。
“中國就是一個零售的實驗室。”有家樂福高管點評說。顯然，騰訊充當著實驗主持者的角色。
七種武器
微信支付與小程式是騰訊零售戰略落地的標配，早期，智慧零售主要以微信部門向外輸送產品和服務，這是騰訊最核心的“實驗工具”。
2018年3月，智慧零售戰略合作部正式成立，5月，騰訊公司副總裁林璟驊公佈了一套智慧零售組合方案，涉及集團旗下的7個產品：微信公眾平臺、微信支付、小程式、騰訊社交廣告、騰訊雲、泛娛樂IP和企業微信，橫跨騰訊集團五大事業群。
林璟驊將七大工具稱為“數字化轉型基礎設施”，通俗地說，就是披著零售的外衣，做著數字化的事。雖然，每個產品相當於一個獨立的解決方案，但是，騰訊很少以產品組合的方式示人，這顯示了事情的份量。
“戰略合作部”定位為一個跨部門協作的組織，例如，對接企業的過程中，新部門會從客戶和行業發展的角度，向後端的產品提出需求；然後，針對不同的案例或行業輸出解決方案，承擔資源協調者的角色，最終的產品形態和執行，則由各個業務部門來完成。
此外，有關零售專案的對外投資，戰略合作部起著關鍵作用。目前，已公佈的多個零售投資案例，均由戰略合作部的團隊跟投資部深度探討達成，包括投前判斷、談判過程、戰略協議、交易方式設計等等，這樣的合作未來仍將繼續。
林璟驊解釋說，新部門的常規角色分兩階段來闡釋：首先，與細分行業有規模、有數字化能力和資源的領先企業深度合作，推動數字化方案的落地，同時打磨迭代；其次，分兩個方向提煉共性產品，一是參與專案的不同部門，打造共性的東西，二是幫助B端使用騰訊產品的中介軟體，比如保護雙方資料隱私的資料庫產品等。
對於標杆案例，戰略合作部會成立相關的專案組，多部門協作以融入到流程中。“我們越做越深，發現遠不止於技術手段的使用，而是一個全方位的企業變革和轉型，”田江雪說，合作的零售企業必須細緻考慮自身組織流程形態、數字化能力、組織能力，評估對新流程、新業態的適配程度以及從上到下有關能力建設、績效梳理等細節，這些都是複製的關鍵點。
合作改造的過程非常瑣碎，博駿賢打比方說，大體25%的時間與專案團隊一起在門店研究顧客，25%的時間在廣州與微信團隊合作，25%的時間花在了騰訊總部，最後25%的時間才是沃爾瑪自己的。“我想強調，這樣的時間分配，能看出雙方願意將優勢結合起來，以良好態度進行合作。”
顯然，多部門深度對接更適合大型企業，那麼，中小型的零售商是否在騰訊的架構中，找到合適的產品？
林璟驊解釋道，小程式的框架、微信支付掃碼的構成，POS機改造的原則等，都是通用型工具，可以解決B端商戶的需求，而針對定製化的需求，騰訊會以騰訊雲作為主要的開發團隊，“因為它本身就是從事個性化的企業服務，如果適當的話，進一步升級到共性產品。”
“與騰訊合作時最期待的一點是，一個工具如何能最高效地應用到零售當中。”
博駿賢表示，現階段沃爾瑪的零售革新，是以數字化創新提高電商的購物體驗，並進一步延展到實體店的體驗，購物便利性、體驗順暢度外，服務個性化也成為一個重要維度。
近期，沃爾瑪推出了“個性化購物券”功能，即利用騰訊的社交工具，比如，當顧客用微信付了滴滴打車的費用後，沃爾瑪在根據其實時地理位置推送購物券。博駿賢向《21CBR》記者透露，在未來數週，沃爾瑪會推出一款AI應用，根據內部銷售和其他市場資料，以地理位置為基礎來建立O2O商品組合，比如判斷當天一個城市的某位顧客最適合的商品組合是什麼。
林璟驊認為，AI和大資料技術日益成熟，有助於將網際網路產品的個性化潛能釋放出來，“隨著計算成本的降低、資料標籤的深化，我們將網際網路科技力量放到零售行業，會有更多的想象空間。”
永輝模式
目前，騰訊的標杆案例——沃爾瑪、家樂福、永輝，彼此在業務層面有合作之外，資本層面同樣關聯緊密。
例如，騰訊和沃爾瑪均投資了京東，分列第一和第三大股東，三者間形成的合作關係，可概括為“X＋騰訊＋京東”模式，其中，“X”可以複製到其他傳統零售商，藉以實現全渠道或是多渠道的閉環。
以沃爾瑪為例，用微信等網際網路產品，實現門店的智慧零售改造，用京東商城，實現電商渠道的多元化，用京東到家和達達，實現門店O2O、前置倉佈局等新業態探索。博駿賢告訴《21CBR》記者，一家門店已實現單日線上銷售佔比達50%，而京東到家的日訂單處理能力已達到100萬筆。
永輝則是騰訊真金白銀投資的零售專案，其持有永輝雲創15%的股權，後者是運作永輝“超級物種”的主要載體。有分析認為，騰訊的這筆投資，將加速超級物種的擴張和技術改造，以抗衡阿里旗下的盒馬鮮生。
2001-2016年，永輝收入的年複合增長率達30%，無疑，它是騰訊智慧零售探索的最佳載體。早在入股前，永輝已在探索新業態和數字化轉型，有技術和經驗的沉澱。
兩家的互補之處在於，前者更側重於零售產品的應用開發，比如使用者購物流程、使用者體驗的設計，後者則更擅長於技術。“騰訊的產品力強，技術上可通過AI、大資料、雲端計算，幫助我們建設相對底層的雲能力。” 永輝雲創戰略合夥人張曉輝說。
“個人認為，永輝內部的資訊化投入和資源儲備是比較超前的，在永輝生活APP、供應鏈和門店管理上均有體現。”永輝的管理團隊一直非常低調，林璟驊評價說，“在與永輝的管理團隊討論時，他們覺得自己做得不夠，可以更豐富，比如停留在貨的角度思考，未針對使用者和門店特點，提供個性化服務。”
騰訊入股後，永輝的姿態格外開放，已落地微信支付、小程式、騰訊雲、騰訊優圖實驗室等四大服務，應用涵蓋了使用者、門店及後端，相比其他合作伙伴，其態度更為激進。截至8月底，“永輝生活”小程式已落地約800家門店，數字化會員超過850萬，而永輝生活APP註冊使用者同比增長188%，線上會員復購率40%。
目前永輝的所有業態門店已達1000家，且仍在加速開店，2018年計劃以每日3家、2020年每日10家的速度開新店，預計5年內達到3000家。在門店選址上，永輝也引入了騰訊雲的資料技術，通過分析訂單量和客單價等資料，來完成店鋪選址佈局的決策，降低失敗率。永輝超市創始人張軒寧曾粗略估計，採納“智慧選址”服務，永輝每年可節約超億元成本。此外，永輝門店和騰訊雲在智慧選品、銷售測量、商圈洞察、人臉支付等不同領域，也展開了合作。
在七大工具外，永輝還採用了騰訊雲針對零售商的三大資料服務：優品，精準預測銷售情況及消費者商品偏好；優客，為線下門店洞察使用者購物意向，識別目標客戶群，優化每個轉化環節；優Mall，以人工智慧助力門店，提升消費者購物體驗，實現對人貨場的全面資料分析。
在深圳的永輝創投店，兩個大螢幕顯示著門店商圈的實時熱力圖和商品銷售的實時資料，即分別為騰訊雲開放的優客和優品的資料服務，其中的資料緯度包括分時的日客流量、平均分時客流量、最受歡迎的飲品、水果單品、菜品、零食生鮮等。永輝透露，優品挑選來的會員商品品類銷售額提升了108%。
2018年5月，永輝開始探索到家的新業態，以“永輝生活衛星倉”來覆蓋半徑3公里的消費者，目前僅在福州落地6家，直到9月初永輝才首次向外公佈，據《21CBR》記者實體探訪，衛星倉面積在300-600平方米之間，已脫離了門店，是前置倉的迭代。
據永輝雲創戰略合夥人馮輝介紹，衛星倉有3000個SKU，生鮮佔比超過50%，其中不少商品是以優品資料挑選出來的。通過“永輝生活”APP及小程式，單個衛星倉的日均訂單量為2000-3000筆，配送也由永輝來完成。目前盒馬鮮生的揀貨、流轉、打包耗時9分鐘，永輝衛星倉只需要3分鐘，其中，生鮮產品可實現一日兩配的物流補貨。
導流是騰訊素來擅長的領域，其為永輝到家業務進行了賦能。田江雪向《21CBR》記者介紹道：“我們花了非常多的時間將工具與永輝的場景做深度的融合，與客群做的深度連線，比如到家，我們會用社交廣告的數字化能力，篩選出周邊客群，最後進行定製化的推廣和拉新活動。”不久前，永輝以社群微信群，在2小時完成了1.5噸的山竹售賣。
顯然，永輝的合作模式，與騰訊在網際網路圈的打法十分相近，故而，非常引人遐想，騰訊是否準備在零售業複製“流量+資本”的模式呢？
目前看，企鵝帝國暫未表現出這樣的意圖。騰訊公司總裁劉熾平公開解釋說，騰訊“不是要收購後自己去做，而是要與很多零售商合作……有時剛好碰到一些合作伙伴有資本需求，需要融資，或是對這塊有不確定性，我們一起投資……大多數時候，通過我們的基礎能力來賦能合作伙伴。”
馬化騰也曾親自出面，解讀智慧零售的目的。微信使用者若能與線下越來越多的服務連線，騰訊將從三方面獲益：第一，對於支付有好處，支付後面帶著金融服務；第二，對雲業務發展有好處，未來將支撐實體行業在雲端用AI來處理大資料；第三，對廣告有好處，將傳統的推廣方式數字化，在騰訊的社交體系內強化效果廣告業務。
從這個表述看，與阿里“新零售”強化核心業務的定位大異其趣。智慧零售更像是一顆“拱衛”的棋子，用以支援騰訊在支付金融、雲服務、廣告等潛力業務，以使用者每日生活的方方面面入手，繼續鞏固其產品活躍度和流量霸主的地位。
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