124城2000多萬用戶，“貨運獨角獸”貨拉拉的精細化運營方法論
留住使用者最重要的，除了價格，就是服務本身。
野草導讀：同城貨運領域，貨拉拉和快狗打車兩大獨角獸對峙。前者要做精細化運營，後者要從B端市場轉攻C端使用者。不論戰略怎麼調整，終究是隻有真正解決行業問題的人才能走出來。
離散隨機的城配痛點如何解決？必不可少的眾包模式下，服務如何管控？B端使用者和C端使用者的差異化需求如何滿足，如何取捨？
作者 | 折原
電商成就了快遞的繁榮，O2O催化了同城配送的崛起。
從2014年開始，在一切皆可O2O的時代，物流作為O2O的基本要素，其廣袤而又原生的市場自然也成為資本的掘金場。但 和其他O2O行業一樣，燒錢，圈地，洗牌是逃不出的魔咒 。投資沒有春秋，火熱的狂歡一過便是寒冬。
2017年，市場開始回暖，一年18起融資事件。這一年，貨拉拉累計融資1.3億美元，躋身獨角獸行列。今年7月份，快狗打車（原58速運）2.5億美元融資和隨後的改名風波也引起了廣泛關注。 市場逐漸細分，整車、快遞各有定局，同城貨運也形成了貨拉拉和快狗打車兩大獨角獸對峙的局面。
貨拉拉要做精細化運營，快狗打車要從B端市場轉攻C端使用者。不論戰略怎麼調整，終究是隻有真正解決行業問題的人才能走出來。離散隨機的城配痛點如何解決？必不可少的眾包模式下，服務如何管控？B端使用者和C端使用者的差異化需求如何滿足，如何取捨？
帶著這些疑問，野草新消費於近日專訪了貨拉拉CMO張燕梅，圍繞同城貨運平臺上的兩大主體：使用者和司機，深入探討了貨運市場的特點和痛點，貨拉拉如何創新和突破等問題。通過對同城貨執行業獨角獸的解析，希望能給消費和零售產業帶來不一樣的思考。
一、同城貨運要回歸服務的本質
貨拉拉要做「共享貨運平臺」不是沒有由來的，2013年創始人周勝馥在香港創立lalamove的時候，就是 從滴滴和Uber當中看到了「共享」麵包車的市場 。5年之後，「下雨就打貨拉拉」上了一把微博熱搜，雖然這未必是貨拉拉自己願意看到的，但在北京暴雨的那幾天裡，貨拉拉確實成為使用者打不到滴滴時的一個補充選擇，這似乎更像是一種命運的隱喻。
雖然在模式上很相近，但貨運和客運終究是有本質的區別。 一方面是使用者群體的不同，客運2C，貨運主要2B，雖然也有C端使用者，但相對低頻 ；
另一方面，客運的服務鏈條相對簡單，價格在使用者決策中佔了很大的權重，貨運有複雜的車型匹配、運力匹配，司機端涉及搬運、回單、多點配送、代收貨款等等。
也正是因為如此， 在客執行業用補貼解決的問題，到了貨執行業並沒有奏效。 2015年是貨運的風口期，大量資本湧入，補貼燒錢成為市場主流，貨拉拉自然也參與其中。
但很快因為資金不足，退出燒錢的行列，「大家最不能接受的就是訂單斷崖式的下跌。」據張燕梅介紹，那段時間大概是貨拉拉進入內地之後最困難的時期。
停止燒錢之後，貨拉拉開始收縮業務，專注運營，進入蟄伏期。置身局外，反而看得更清楚，貨拉拉發現 燒錢補貼帶來了一個很實際的問題——刷單 。網約車也曾有過這個現象，但高頻的場景下，依然有很多真實訂單。貨運沒有那麼高頻，「 有時候你會發現，有的平臺的單全是假的，司機接了半天，沒有一個可運的，平臺的口碑慢慢就沒有了。 」這個視角很微觀，但卻找到了 抓住司機的關鍵點：真實的訂單。
真實訂單吸引更多的司機，更多的司機和運力帶來更多的訂單，貨拉拉的運營帶來了正向迴圈，到了2015年年底，訂單量甚至開始翻倍地增長。
從更巨集觀的視角來看，城配屬於「最後一公里」， 這個「一公里」不是距離近，而是指離使用者更近。 最後一公里之所以能成為物流行業最長盛的話題，難就難在它是物流長鏈條中唯一能直接觸達終端使用者的環節。因此，複雜貨運業務的服務屬性要遠高於打車場景。
「 貨運實際上屬於服務行業，要回歸到服務的本質。所以我們認為留住使用者最好的辦法，除了價格，就是服務本身。 」張燕梅告訴野草新消費。在風口過後，這一點也逐漸成為行業的共識。
所以，最近大家對快狗打車的新戰略，會和貨拉拉在 C端市場引發補貼大戰的猜測，基本不會發生。 一方面基於服務的共識，雙方都是最早的一批同城貨運企業，3年前靠補貼沒能解決的問題在3年後一定不會再發生；另一方面，貨拉拉的主要使用者其實並非在C端市場，反而有轉攻大B市場的意圖。
大家認為貨拉拉是一個2C的貨運平臺並不是沒有理由，因為貨拉拉的註冊使用者，確實有大多是C端使用者。「 但我們的主要使用者，其實是小B端。 C端使用者數量多但更低頻，對訂單量的貢獻比B端小得多。」張燕梅告訴野草新消費，貨運的需求對很多小B來說是高頻的，貨拉拉實際紮根的地方是市場、工廠、物流園這些地方。
也是基於此，貨拉拉認為，三四線城市會是未來比較好的增長市場。幾年的城市擴張經驗告訴張燕梅， 一 二線城市的流動人口遠高於三四線城市，C端需求會更高；三四線線城市生產製造發達，是小B的主要市場。
這也造就了貨拉拉現在的城市擴張策略：「首先看城市的產業結構，再看城市的GDP，第三看城市的網際網路接受程度和普及程度，這些決定了我們要從線上打還是從線下打。」
市場策略的差異，還在於使用者需求的層次不同，C端使用者需求最零散，要求也最簡單；小B開始有多點配送、發票、回單、代收貨款等複雜一點的需求；大B最痛的痛點則是企業內部賬戶的管理。貨拉拉表示， 三個層次的使用者都要抓，但小B一直是核心使用者，只有服務好這些群體，才有機會去服務C和大B。
2017年11月，貨拉拉推出企業版，「用車的需求，除了專業市場之外，其實我們發現使用者一層一層往上拔，企業級的使用者，一定是有的。市場有多大，我們也不知道，但我們盡力去做，需要探索和驗證。」張燕梅表示， 大B是貨拉拉下一階段重點探索的方向。
9月10日，快狗打車陳小華對外宣稱，快狗將從2B走向2C。至此，同城貨運中，發於小B的兩大獨角獸，在尋找新的增長點時， 快狗向左，走去了C端，貨拉拉向右，邁往了大B。 但是舊戰場的戰爭還沒有結束，相互重疊的領域之間也必然會起摩擦，迴歸服務的本質，誰的贏面更大，還是要看服務本身。
二、線下環節是打出差異化的核心
一般的物流公司因為多是大單客戶，為求專業，做好客戶體驗，多是自營車隊和運力，動輒幾萬輛車。但 末端配送不同，客戶分散在城市的各個角落。需求上，零散多於集中，非計劃性多於計劃性，所以眾包模式必不可少。
單從「共享貨運」的定位，就可以看出貨拉拉用的自然也是眾包模式。雖然目前在嘗試合作購車專案，擴充套件優質運力，但貨拉拉表示，合作購車只是針對需求量大，但供給不足的車型，作為運力的補充。 眾包模式仍然是貨拉拉們主要的運力來源，而眾包服務的管控也是其必須要面對的問題。
要管控好服務首先要理清服務的層次， 貨拉拉有五個關鍵字：有（有車）、快（快速響應）、好（服務好）、準（精準匹配）、平（價格便宜）。 「你會發現我們是有排序的，前四個都是服務，最後才是價格。」張燕梅告訴野草新消費。
而這四個服務中，前三個都和司機相關。貨拉拉認為，「準」的問題是線上平臺的基礎工作，但突破的空間有限，核心還在於優化線下環節。
在具體做法上，貨拉拉是 用會員制解決「有」和「快」的問題，用培訓和考核體系解決「好」的問題。
首先是會員制，會員制是每月面向司機收取固定費用，平臺收入不和司機收入掛鉤的一種盈利模式。這是貨拉拉和同行們明顯差異化的地方，「我們研究過以滴滴為首的網約車模式，發現 抽傭會產生一個問題：跳單。 」張燕梅表示，這種繞開平臺結算的問題，一會表現處平臺不夠嚴謹，二會貨運很多時候使用者並不跟車，跳單會給使用者一種不安全感。
每月交固定費用的會員制搭配搶單模式，很大程度上會刺激司機的積極性，接單越多越划算，「訂單特別多的司機，會比較傾向於選擇我們。」這樣的選擇機制確實有利於在平臺上沉澱積極響應的司機。會員制一方面給貨拉拉帶來較為穩定的收入，一方面提高整體響應速度，優化使用者體驗。
據張燕梅透露，貨拉拉短期內不會考慮抽傭，意味著會員費將是貨拉拉很長一段時間內的唯一收入來源。會員制帶來的收入和訂單增長沒有直接關係，主要依賴於註冊司機的增長，雖然這在一定程度上可能會限制貨拉拉的增長模式，但目前來看依然是利遠大於弊。
第二是司機的培訓和考核。「我們用了將近一半的資源在做司機的培訓」張燕梅告訴野草新消費，司機的考核也同樣嚴格，5分制的評價系統，低於4.5分就會被拉黑。一套行之有效的司機培訓體系和獎懲考核體系，不僅是貨拉拉，也是整個行業所需要設計的。
截止至今年9月，貨拉拉已經進入全國124座城市，擁有超過2000萬的註冊使用者和超過300萬的註冊司機。從今年上半年就開始提出的精細化運營，核心要做的便是司機服務能力的提升。在線上模式基本相同的情況下，要打出差異化，終究是要線上下比拼服務。
「無論是2B的市場還是2C的市場，企業核心的競爭力，還是在於服務和體驗。」貨拉拉為服務的提升找了一個指標：NPS（使用者淨推薦值）,「對標早期的蘋果和亞馬遜，我們3月份的NPS是65，那麼我們今年的目標就是達到75。」
*本文系野草新消費原創在，作者折原。歡迎關注野草新消費（ID：yecaoxxf），新增主編微信（ID：zhangxiaojun2015），爆料、交流、加入消費升級VIP社群（請備註姓名-公司-職位,無備註者不予通過）
