為什麼你用盡全力培養的下屬，卻無法成為精英？
世界經理人專欄
首屆註冊管理諮詢師，曾任華為市場部高階經理、中國電信研究院專案總監、獅子湖集團副總裁，清華大學、上海交大、中山大學管理學院特邀教授。
引言
站在個人角度，幾乎所有職場人都前所未有地重視學習；
處在公司角度，管理者們也都懂得 人才培養 的重要性；
在這樣一個雙方高度匹配的意願下，多數企業付出了大量的人財物和時間，卻難以從培養物件中收穫精英，這是非常值得思考的問題。
分析
在眾多進入中國的國際性公司裡，毫無疑問，寶潔公司的人才培養模式是最為優秀的那一層次，即使在網際網路時代整個寶潔公司面臨著極大的挑戰。
老胡有一些加入寶潔的朋友，據說寶潔內部最流行的幾句話就是：
▷ “花70%的時間做計劃，花 30%的時間做執行”;
▷“以終為始來思考問題”;
▷“這個人很有Thinking”;
▷ “我是站在這幾個維度來系統思考的”;
很多人是無法理解這些話的，因為“忙碌”，著急工作或者儘快獲得最流行的工具來把事情做好，怎麼可能停下來思考呢？這樣的人並沒有成為精英，而事實是，寶潔系的精英在職場中是非常突出而且廣受讚譽的。
也許過了若干年，有的人才開始理解這幾句話，可是寶潔的員工自入司起，就在整個組織環境中，不斷地被潛移默化，甚至“簡單粗暴”地灌輸這些道理。
在寶潔工作，你會驚訝於各種模型、框架滿天飛，公司非常強調和在意將過去經歷過的工作梳理成系統化的流程、思路、方法，並以SOP的形式固化經驗，便於內部分享和傳承，從上到下都是這樣的思考和行為。
同學畢業後的差別，不要談三五年那麼長，因為在寶潔，畢業半年的同學就已經能夠面對問題，揉巴捯飭出一個一個的模型來，還能講得頭頭是道，說服客戶，說服上級和同事。在寶潔這樣的公司裡，短短兩三年，很多人都從大學畢業生轉變為了職場精英，他們能夠把問題思考得很全面很透徹，執行起來的績效自然有所保障。
成為精英，緣於他們入職的第一課，就是如何構建 系統結構化思維 ！學會如何職業化地思考。
成為精英，緣於他們接受的是培養，是從思維方式到行動，由內而外的全面蛻變！
很多組織管理者將培訓等同於培養。 其實，兩者是有本質的區別的：
首先，培訓只是培養人才的手段之一；
其次，培訓和培養的設計導向不同；
當然，培訓也是人才培養中的一個重要方式和手段，它在多數情況下基於應用能力。通過主題式的學習，包括工作方法、專業技能等，讓培訓物件具備相關的能力，並能較快轉化到實際工作中。
問題在於，絕大多數管理者非常側重技能的培訓，更加著急於如何讓下屬儘快成為“熟練工”或者“高階專家”，卻沒有思考為何技能培養了，卻總是難以發揮價值，為什麼下屬處理問題的能力並沒有得到提高？甚至陷入 “培訓無效論” 的認知中。
培養則是基於人本身的，通過各種方式和手段，例如培訓學習、專案操作、導師制等，賦予其具備與組織共同發展的長期能力，從內到外地讓一個人成長，甚至是蛻變。
所以，二者的設計導向不同。直白說來，培訓在絕大多數情況下是為了讓人更好的幹活，產生更大投入產出比的效益；而培養是為了讓這個人變得更好，成為公司可以賦予更大責任和權利義務的人才。
這個差異，就可以解釋，為什麼管理者用盡全力培養的下屬，卻很難成為精英？
精英的定義，絕非僅僅是在專業技能上特別突出，更為重要的是，成為精英的人一定具備優秀的思維模式，一定具備搭建實際問題分析框架的能力，一定具備將其專業能力產生極大發揮效應的特質，從而總是比普通人更擅於解決問題。
諸如寶潔這樣的企業，早就開始把系統結構化思維的塑造及實踐應用作為了人才培養的首要專案。
在一個組織裡，不論什麼崗位，不論什麼專業，每天的工作實際都是在解決問題。但解決問題的效率和效果，並非僅僅看專業能力，而更多的在於對問題思考的能力。
我們來談一個所有職業人士都熟悉的場景，那就是對工作目標的分解。
▷▷▷ 普通人對目標的思考 ，是缺乏維度和路徑的，只有兩個點，一個是現在，一個是要達到的結果，卻無力去設計如何到達。
▷▷▷ 精英人士對目標的思考 ，是具有結構性和層次性的，他們擅長於用自己的理解來構建“模型”，並將其完善成一個可執行的系統。
案例
在一次針對某集團公司30餘名人力資源經理的輔導中，老胡設計了針對人力團隊目標的構建演練環節的年度目標；
第一輪，讓大家寫出所帶領團隊的年度目標；
幾乎所有的人力經理，都寫下了數個自己被上級設定的績效目標，例如：
——骨幹員工流失率控制；
——每萬元人工成本產出值；
——招聘完成率；
——公司人工成本控制；
… …
大家還覺得寫的不錯，甚至互相借鑑，恨不得再多幾個指標。
接下來，老胡讓她們對著自己所寫的一堆目標，思考兩個問題：
第一，這些目標的達成，你寫出了計劃，與去年寫的有何不同？
第二，如果壓縮為一個整體目標，該是什麼？是否你真正想帶領團隊去實現的？
面對這兩個問題，大家開始陷入沉默。
是的，這些目標每年都有，也相應地寫出了一堆行動計劃，可是每次所寫，與以前相比，有什麼創新？有多少效果？為什麼有的目標總也達不到？為什麼有的問題還是重複出現？
大家發現，長期以來，目標是設定了，可是並沒有形成思考，總是用按部就班的工作安排來“應對”目標。更是沒有在團隊管理中，體現自己作為Leader的作用，僅僅是在給團隊按人頭分配目標。自己卻極少思考，一個績效週期下來，這個團隊應該是什麼樣的？
很多人發現無法用一個目標來代表自己團隊的總體目標。
接下來，老胡通過設立管理者願景與團隊需求結合的方式，輔導學員們從“內心真實願望”出發，重新設定目標，經過一個小時的不斷研討和思維衝擊，大家終於打開了另外一扇窗，不停的有人驚歎：“感覺真不一樣！”
神奇的地方在哪裡呢？
大家一旦遵從自己“內心真實願望”，並結合系統結構化思維的分類和歸納技巧，就構建了一個個自己從來沒有見過的管理模型。
有位學員這樣寫：“我希望團隊成為一個3H部門（Healthy，High Efficient，Happy）。
看到了嗎？這句話已經帶著結構的影子了！
然後她很激動而且很容易地打開了思路，不停地寫下如何實現自己希望實現的3H部門：
——團隊的健康：人員技能的完善、核心人員的穩定、人際關係的和諧；
——人員的健康：創新的辦公場所身體鍛鍊、定期的團隊活動、健康的環境；
——構建高效的部門形象：如何讓上級更加認可人力的工作？如何讓人力的各項制度在各職能部門落地實施？人力資源各大模組工作如何優化效率？是否要與職能部門一起開展專項的人力管理效能提升活動？… …
——快樂的團隊：如何得到公司的認可？如何讓成員能夠獨立負責專案？如何讓人力資源部門的年度績效不再是公司平均水平，拿到一個A？… …
她激動地用了好幾頁紙寫下自己對3H部門的理解，以及如何進行一項項的具體工作來實現，更重要的是，她表示自己終於感受到了作為部門管理者應該做的事。
她創造的3H與公司下達的績效目標看似無關，但面對這個自己構建的管理模型，她卻立刻變得富有活力和創新思維。
相信這樣的結構化成果，也更能讓員工理解，激發員工的創造力和活力。
她深刻地體驗到了系統結構化的魅力，也開始真正踏上了走向精英管理者的道路。
剖析
利用系統結構化的思維來面對和解決問題，是精英的必修專案，它包括四個方面：
1. 清晰問題結構：懂得將模糊的工作要求與問題明確化；
提示：有些問題一直存在，是因為不懂得將問題變得更加清楚。例如執行力不強、業績不好、積極性不高，這樣的問題描述是現象，是感受，它會讓你無處著手，喪失行動改善的勇氣。
要知道，如果你能清楚地將問題呈現出來，往往就已經解決了一半！
2. 追根溯源：尋找問題產生的根本原因或主要原因；
提示：問題重複出現的最大病根在於追求“快速”解決問題，而不是“根治”問題，往往立刻採取行動杜絕了問題的發生和進一步惡化，卻沒有思考過如何讓問題不再重複出現。
例如，針對員工流失率高，就立刻調整關鍵崗位人員薪酬或者加大招聘力度，都不一定是解決問題的真正辦法。
3. 行動可控：確定切實可行的 行動方案 ；
提示：由於問題描述不清，或者沒有深入思考導致問題發生的原因，針對改善問題的計劃自然缺乏行動效果的保障。對於我們所制定的計劃，一定是對行動產生指導意義，真的如此去做，而非擺在紙面上好看而已。
4. 系統周全：將工作可能的影響和潛在問題提前預分析；
提示：成為精英，不一定是成為一個面面俱到的人，但一定是一個面對問題能夠做到系統思考和周全安排的人。採取一項措施，需要思考可能的影響性，可能的阻力和推進力在哪？還有哪些潛在的問題？
其實系統結構化思維並不神祕， 它有很多名字：
在數學裡叫快速建模；在生活中叫統籌安排；
在管理諮詢叫方法論；在工程領域叫甘特圖；
在股票市場叫K線圖 ；在藝術中叫風格流派；
在語文中叫明線暗線；在物理中可叫方程式；
在化學中可叫分子式；在計算機可叫流程圖；
用一個公式來理解系統結構化思維：
系統結構化思維=系統思考+邏輯順序+圖象表單+工作模型
系統結構化思維就是用於解決工作問題的第一把鑰匙，而且是最關鍵的一把鑰匙，它可以使你有條不紊、忙而不亂地去應付任何問題，而不論這個問題你是否有經驗。
✔ 系統結構化思維的核心就是邏輯，目的是對問題的思考更完整、更有條理。
✔ “結構”不是“解構”，結構化的思維並不意味著對問題機械、簡單地肢解。
✔ 事實上，困擾我們的問題多是一團相互糾纏、縱橫交結的亂麻；
✔ 結構化的思維在於幫助我們一個一個找到線頭，理清思路。
總結
現在的員工，需要必須的技能培訓，卻並不能由此保障他們成為精英。
管理者更應該投入精力和資源，讓下屬懂得如何看待問題、如何思考問題，並不斷形成工作思考和經驗總結的模型，促進個人和組織的共同進化。
系統結構化思維訓練，的確應該作為職業人士的首課，也是管理者應該重視的人才培養專案。
這不是一門複雜的課，人人都應該學習並且很容易掌握，每個人都可以從中獲得走向成功的鑰匙。
測試題
如果明天你將前往索馬利亞，會準備些什麼東西。