從阿里到美團再到高瓴，論管理與選擇的智慧 | 張鼎對話幹嘉偉
注：本文根據幹嘉偉與張鼎在頭頭是道的內部投後分享會“葛嶺問道”的對話內容總結而來，當天我們用一下午的時間，對銷售、團隊管理、公司治理、人才座標系、與成功本質等話題進行了深入的探討交流。
幹嘉偉，高瓴資本運營合夥人，美團「網際網路+大學」校長，前美團 COO，前阿里巴巴銷售副總裁，阿里巴巴第 67 號員工，中供鐵軍代表人物，人稱「阿幹」。
張鼎， 普華資本合夥人、頭頭是道董事，曾在阿里七年，中供鐵軍全國 Top Sales，也曾負責天貓智囊團等專案，目前投資方向為品牌、電商、科技、S2B，代表專案嵐時科技、叮叮鮮食、熊貓優選、星站TV、soulsense、AstroReality 等。
（一）
從業務的本質思考銷售團隊的打造
張鼎：馬雲或者王興對你和阿里或者美團銷售團隊最大的影響是什麼？
幹嘉偉： 馬雲認為銷售是為客戶創造價值的過程。 他經常舉一個例子，說好的醫生給病人看病，先問頭疼還是腳疼、怎麼疼，最後給開藥，而不是不問病情直接看檔案。這無論是對阿里的銷售理念，還是我個人的影響都比較大。
坦白說，王興在銷售上對我影響不大，而他對整個商業、戰略的理解讓我收穫比較大。
張鼎：是否只靠比較強的執行力就可以建立一支非常優秀的銷售團隊？
幹嘉偉：執行力對銷售是非常重要的，但它是一個必要不充分條件。
張鼎：如果拋棄阿里文化層面的那些東西，比如團隊中的情義，是否還可以打造一個很強的銷售團隊？
幹嘉偉：阿里有情有義文化還是跟它業務本身的特點有關。阿里那時 B2B 業務的價值點不明顯，預付費、客單價高、效果也不確定，而且那時候網際網路還沒普及，所以它的進入門檻很高，銷售難度也非常大，對團隊攻堅能力要求很高。這時候就需要整個團隊相互幫助、分享、鼓勵，否則很難走下去。包括「政委」體系也是讓大家凝聚起來的方法。
阿里有情有義的文化在整個團隊中確實發揮了很大的價值，但我不認為它是一個普遍的、必要的規律。 它只是一個小方法論，方法論有大小，更重要的是，從業務本質去思考。
在阿里，我本人不太參與裡面的圈子，打牌打麻將聚會也比較少。有情有義是好的，但是這個更多是管理人員的個人風格，或說是阿里那個階段的業務特點導致有這種風格的人密度高一些。
張鼎：是不是創始人就充當了「政委」的角色呢？
幹嘉偉：看你怎麼定義。管理人員肯定要懂 HR，這是基本知識。有的創始人和公司高管覺得公司文化缺了什麼或是需要打造一個怎樣的團隊，就得找 HR ，這其實是誤解。
因為一家公司是怎樣的，一定跟創始人有關，像 HR 或是財務等職能，都只是在他們的專業領域落地或放大你的想法，但不是改變，因為公司是你的，不是別人的。
張鼎：阿里和美團打造銷售團隊的最大區別是什麼？
幹嘉偉：美團是基於效果付費的，相對而言，對效率或說精細化的要求就會更高。比如上架了之後，只有客戶有銷售，你才有分潤，如果你上了很多不合適的，公司得多付出成本。所以對美團銷售而言，怎麼跑客戶，怎麼把客戶分群分級，怎麼針對不同客戶提出不同方案，這些方面的要求會更高。
（二）
做企業的核心方法論：
戰略執行和戰術執行
張鼎：你剛剛提到，要從業務本質去思考方法論，那麼什麼是做企業的核心方法論？
幹嘉偉： 我覺得做企業需要執行落地。我把執行分為兩種，「戰略執行」和「戰術執行」。它們的重要性是不一樣的，相當於小數點的前面和後面。
戰術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但 在戰略執行環節很多時候都是生和死，是做企業最有價值的地方 。
因此，在戰略執行環節，別瞎折騰。最近看到很多企業動不動就講要戰略轉型，動不動就 all in，一年 all in 好幾次。除非他在瞎說，或是想讓大家賣力一點，如果是真的 all in，一年幾次是很嚇人的，對組織傷害很大。 絕大多數企業都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰略執行上出了很大問題。
除了「戰略執行」和「戰術執行」，創業還有一些常見的思考方式。
第一是縱向和橫向的整合。 做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業務出發。比如美團外賣，我們先解決吃的問題，把這個業務做起來之後，再把配送養起來，等組織能力溢位之後才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。
第二就是聚焦。 最開始做團購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團就是堅持只做本地生活，因為資源能力都很有限。 一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。 錢可以融，但是時間是不能融的。
第三是波特競爭戰略。 雖然名為「競爭戰略」，但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類，第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國製造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體。
選擇成為哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關係。王興最早就把美團定義為「成本領先」的企業，所以才有「三高三低理論」，美團的學習物件因此是成本領先企業典範亞馬遜。
第四是巴菲特的四大護城河，品牌、轉移成本、網路效應和結構性成本優勢。 有護城河的企業不容易被跨界打劫，比如美團酒店。
相比大象一樣的攜程，當時的美團酒店就是一隻耗子。但我們的優勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜 20 塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經超過 200 塊錢，這就是美團酒店的結構性成本優勢。
張鼎：百團大戰時，你什麼時候篤定美團肯定能贏？怎麼判斷的？
幹嘉偉：其實 2012 年年中基本就確定了，否則我也不會去美團。判斷的話，其實就是我當時朋友圈迴應朱嘯虎的時候，說我自己最主要思考的那三個問題：
1、這事兒大不大？
2、這哥們兒以後能不能排到網際網路前十？
3、他們是不是正好缺我？
當時王興找了我半年，我確實很猶豫，因為阿里那時候也越來越好。但這三個問題問完，我還是做了決定。
第一，這事兒大不大。 看生意本身的機會有多大也是「戰略執行」的第一步，可以用「三層四面」分析法。
「四面」是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。
「三層」指市場現狀、線上率和市場佔有率。
這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。
一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關係，潛在市場是客觀存在的物理世界。
當時我看團購的「四面」，使用者數非常大、交易頻次高、有一定客單價。當然，這個行業也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。
再看「三層」，市場處於初期，線上率和市場佔有率都低，我就覺得那是一個大好的機會。大家都能看到第三產業未來肯定會超過第二產業，而且現在處於很早期。所以，這個事情確實非常大。
「三層四面」之後，就要盤點營銷組織能力，也是回答第二個問題，這人靠不靠譜？團隊靠不靠譜？
組織能力涵蓋廣泛，但對於所有公司來說，其中的戰略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。
從我的經驗來看， 一個創業公司只要清晰認識並建立其中最核心的 3-4 個組織能力，就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。
無論看王興對整個網際網路的理解，還是看他的技術出身，這個人都是靠譜的。
當時 O2O 比較火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。線上 toC 的、產品驅動技術的，王興團隊不能說是中國最強，但團購賽場上 5 千多家完全和他們不在一個檔次上；如果我去，線下應該會高一個段位。但總的來說，美團這兩塊核心能力都很強。只要賽道有機會，成的概率比較大。
事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。
張鼎：那這個團隊是不是缺你？你加入能營運得更好。
幹嘉偉：那是毫無疑問的。
張鼎：在你加入之前，資本不投美團是覺得地推太差？
幹嘉偉： 真相是，美團沒有我還會有其他人，比我強或弱一點，革命勝利可能早或晚一點。
這是所謂戰略執行和戰術執行，王興去哪裡找什麼樣的人，這是戰略執行，決定企業生死。但在這個方向上找到阿幹還是阿溼，這是戰術執行，存在一定偶然性。
張鼎：你說的對，戰略上美團一定要去找這樣一個人，如果找到一個比你弱的人，會晚幾年，也許還是能贏。
幹嘉偉：不是也許，是肯定。所以對我個人而言，反而有偶然性，我去了美團還是蠻幸運的，當然我也做出了大的判斷。
張鼎：去了美團之後，你是怎麼找銷冠的？
幹嘉偉：因為銷售裡很多東西是不可複製、不可規模，甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可複製的。如果把這些作為榜樣，對團隊可能是一種打擊。
所以我當時的邏輯就是，找到值得並且可以複製和規模化的銷冠，再通過管理把它複製到其他人身上。管理本身就是追求確定性的一個槓桿。只要讓 80% 的人達到最好的那個人 80% 的水平，生活就能很幸福。
團購行業有個通病，就是大家對「銷冠」的定義五花八門，其中還有一個說法是「消費感」。
所謂「消費感」就是能吃會玩，搭配好團的方案放網上，銷售一定要有性格，否則賣不掉。當時這是一個主流方案，但是這樣，業務是無法有效管理的，我不可能讓員工整天吃喝玩樂。
最後經過各種分析，我們發現，無論質量如何，銷售業績和供給的相關係數是最大的。 之後就在一些城市驗證，開放供給，結果發現效果很好，再把它放大。
2012 年，我們狂拜訪、狂上單，到 2013 年就是狂拜訪、狂開店。 同樣的方案，競爭對手要在一個禮拜之後上線，我們當天能上線，這就是生與死的差別。
中國的團購和美國團購老祖宗 groupon 分道揚鑣也在這個環節。在那之前，我們的團購照搬 groupon，走營銷路徑，把流量灌到有限供給做爆單，再拿 2 折甚至 1 折的單子。
但是從那之後，我們走電商路徑，無限供給。當然，無限供給會存在「貨架成本」，所以之後的任務就是優化工具，要銷售自己寫單子。
當時我們一年降了四次提成，你們（銷售）肯定在心裡罵我，但是大戰拼的就是效率。在單子裡省的每分錢都能用來購買流量，銷量就能更高，市場份額就能多一分，然後會有更多的單子，這能形成正向迴圈。
我剛去的時候，美團市場份額比 10% 多一點，在我們發現並實踐規律之後，2012 年 3 月的市場份額就超過了 13%，到 2012 年終的時候，到了 18%。 這個遊戲是成本領先、效率領先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機會。
張鼎：供給效率是怎麼提高得那麼快的？
幹嘉偉：在千團大戰的時候，作為 CEO，王興一個重要工作就是在外面和各行各業的人聊天，經常跟我說別人如何創新，比如線下拜訪分行業，但 我堅持不分行業，並且認為對於線下團隊來說，拜訪效率是最重要的問題。
一個合格的銷售面對的最大問題不是行業差異帶來的知識結構差異，這甚至都不是門檻，如果你說你只會聊飯店，而不會聊酒店，那我會認為你不是一個合格的銷售。
相比之下，如何優化拜訪路徑、提升拜訪效率才是主要的問題。
線下拜訪這個問題肯定有方法論，但是 很多人沒有去學習，而是瞎琢磨，把牆當門拳打腳踢，看起來在創新，實際上只是做各種沒有意義的嘗試。
張鼎：回顧在美團的經歷，你覺得在千團大戰中，有哪幾個是最重要的戰略階段？每個階段的核心戰略優勢又是如何獲取的？
幹嘉偉：有兩個階段。一個是前面講的，選擇走營銷路線還是供給路線。第二個就是我們與大眾點評合併。如果美團外賣沒有和大眾點評合併，那我們在「到店吃」這件事上的競爭依然存在。美團現在至少在「到店餐飲」有了根據地。
張鼎：每一兩年都會有競爭很激烈的賽道，怎麼判斷一個團隊在這樣激烈的賽道中會贏？這種情況下，團隊要贏的關鍵點是什麼？
幹嘉偉： 競爭激烈本身無法推匯出團隊的能力和特點，不管競爭激烈與否，什麼樣的生意就應該有什麼樣的團隊 ，這個邏輯一直在並且很清晰。競爭激烈程度只是放大了它，激烈的話就死得快一點，不激烈慢一點。
（三）
管理不是看你管過多少人，
而是看有沒有掌握基本方法。
張鼎：下一個問題相對具體，當時怎麼通過日報和週報很好實現跨區域的管理？
幹嘉偉：日報和週報只是管理手段之一，它跟工具管理中間隔了很多層。跨區域管理更多是對終端團隊，或說銷售團隊。產品技術或者總部職能性的管理不可能分很多層次。而在銷售團隊跨地域管理上，有更大的方法論，週報、日報只是很小的一個。
大的方法論本身不多。我在美團五年，和大家講銷售管理，就那幾個 PPT，總共 11 頁。 有效的底層方法就那幾種，應該十年如一日盯著。
張鼎：不斷保證優化。
幹嘉偉：對。 管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。 真正掌握了，管 500 人和管 5 萬人沒有本質差別。如果基本方法不對，哪怕 50 人也管得雞飛狗跳。
張鼎：接下來是一個很具體的問題，怎麼進行更好的述職，並通過述職達到有效覆盤、組織和人才診斷目標呢？
幹嘉偉：我剛講的在美團 5 年的 11 頁 PPT 中，有一頁就講到述職這件事。它是管理的基本動作。我不是投資人，但根據有限的觀察和理解，這個方法論用在投資上也明確成立。
我有時候和一些好的投資人聊完之後很受挫，覺得自己什麼都不懂。但後來想明白了為什麼，就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍，當然比我更有機會看到好的。
那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業投資人一定會搞「早啟動，晚分享」，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發揮組織的槓桿。 沒有什麼天然更聰明，你就是看得多。
一樣的道理， r e view 是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。 說白了，它就是上級在幫著下級對標。上級講一遍做了什麼、怎麼做、怎麼看的，下級聽一下，然後手把手輔導他。
培訓也是個有效的方法。2014 年時，團購是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最後一個環節是分享，美團到現在還保留著。2014 年我做了 99 場分享，每場 2 個小時以上，基本上每週 2 場，很累。
管理上有效的方法就那麼幾個，大家都知道，只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。
張鼎：培養人才最重要的是 review，那你是怎麼選拔人才的呢？
幹嘉偉：選拔人才屬於「戰術執行」的組織能力建設。我們對團隊的管理也出過很多問題，包括招聘。
人才招聘容易出問題，關鍵是因為缺少座標。
什麼叫缺少座標？就是我不知道現在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也瞭解業務，很難決定到底是要這個人還是把他換掉；包括這個人履歷很牛，獵頭重點推薦，來了卻發現水土不服，也是因為在人的識別上缺少座標。
因此，我發明了一個人才三分法，即 「野生純天然」、「見過好體系」和「建過好體系」。 這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。
第一層是「野生純天然」，大多數人都屬於這種。這指的是，雖然很多人看起來資深，在某個行業幹了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發生的，任何一個人在那個位置上幹下去簡歷都會這麼好看。
更厲害一點是「見過好體系」，也就是他在業界公認的領域裡得到了基本的學習和鍛鍊，比如我們公認的早年阿里 B2B 的銷售、騰訊的產品、美團的地推。除此之外，還能在領域內足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統方法論。
最頂尖的配置，就是「建過好體系」。他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因為不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。
（四）
成功的窄門只有那麼幾扇
張鼎：前面的分享都是關於生意，包括怎麼做管理、匹配和戰略。下一個是關於個人的，這麼多年來，你是如何實現自我提升和突破的？
幹嘉偉： 在個人成長這塊，首先還是態度問題。 所謂態度就是你要有慾望，或說野心，太佛系談不上快速進步。 如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。 大部分人都是因為有了期望，才被逼上梁山的。只有少數人追求星辰大海和幸福，而這種人裡只有很少數能成大事。王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經濟條件也就不那麼努力了。
張鼎：有沒有什麼理解和判斷是你與當下大多數人背道而馳，但自己深信不疑的？
幹嘉偉：成功的路徑吧。 我認為成功的窄門客觀上只有那麼幾扇，應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕鬆的門。 之前講的反覆 all in 也是這個道理。
靠運氣很難持續贏，很可能到最後收割勝利果實的不是你。 美團現在說很成功為時尚早。企業成敗和時代也有關，現在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是 1975 年前後成立的。
美團在一片很艱苦、不那麼肥沃的土地上，面對中國最強大的網際網路公司阿里，大家可以假設一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天？
你想想也知道不可能。所以 企業最重要的就是創始人、一把手 ，這是毫無疑問的，是小數點前面。 如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運氣 。比如德州，可能到最後一把被人家搞定。
張鼎：在你最近幾年接觸到的最優秀的創業者中，誰會是下一個馬雲或王興？
幹嘉偉：王興也好，馬雲也好，都很難複製，這個要天時地利人和。 坦白來講，最厲害的還是時代。或者更底層一點，最厲害的還是地理，有什麼樣的地理就有什麼樣的國家，也就會有什麼樣的發展規律。相比之下，個人都是渺小的。
張鼎：最後推薦幾本最近看的好書吧。
幹嘉偉：好書沒那麼多，我反覆看。《全球通史》是一本關於歷史和地理的好書。某種程度上，地理是更基礎的方法論，有什麼樣的地理就有什麼樣的國家和民族，歷史只是地理規律在時間上的延伸。
很多時候我們回頭看自己犯的錯誤，本質上還是在一片叢林中前進的時候，手裡沒有地圖。看更大的層面，無論是地理還是歷史，都能幫你建立座標體系， 這還是蠻有幫助的。
另外，我也非常喜歡《精益創業》，裡面有比較可靠的方法論，尤其是對初創企業而言。還有講亞馬遜的《一網打盡》也非常好，我好多次看得眼睛溼潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲，我還買了它的股票，當作信仰股，以後傳給下一代。
