蘇寧小店宋銳：社群零售有機會誕生微信級的超級入口
過去十幾年，中國線下連鎖業態一直被電商的發展所遏制，直接導致了線下零售市場的高度分散，全國600萬家夫妻老婆店一度佔據了快消品流通領域50%以上的市場。
最近幾年，電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構機會開始被重視。除了區域便利店品牌揭竿而起，網際網路巨頭們也在以自己獨特的方式參與。無論是阿里的零售通還是京東的新通路，“百萬小店”的背後都是類7-11的貼牌模式。
在這樣躁動的市場中，蘇寧卻選擇了直營的模式。相比於阿里和京東，蘇寧在2018年才開始入場，但憑藉蘇寧三十年來的線下基因，在短短一年內，以直營的模式在全國開出5000多家蘇寧小店。其中，北京520家店，已經成為北京最大的連鎖小店。
但在資本的驅動下，速生速朽已經成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。蘇寧小店堅持直營和敢於“速生”的底氣在哪裡？抓住社群零售市場的關鍵是什麼？
近日，野草新消費深度專訪了北京蘇寧小店總經理宋銳，圍繞蘇寧小店的戰略方向，近一年來蘇寧小店的模式升級，以及對社群零售市場的機會進行了深度探討。
口述宋銳
整理折原、鄭禕嫻
蘇寧在1990年創立時，只有一個兩百平米的空調專用店。這三十年一步一個腳印，不斷髮展壯大。尤其是近十年，建立了很多新的產業和新的業態。
而在2017年，我們進行集團智慧零售大開發會議的時候，就明確地把蘇寧小店定位為最重要的新業態。
我是在2006年本科畢業的時候就加入了蘇寧，當時還是電器連鎖大發展的階段，所以從門店終端開始學習和輪崗。這十幾年，門店的銷售、採購管理、運營管理、店長等等都做過。
一直到2017年的四季度，我才從原本的電器公司調到現在的快消集團，負責整個小店的專案。當時大概用了一兩個月的時間來組建我們的架構和人員，開發選址，以及建設供應鏈，這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然後到2018年1月26號，北京蘇寧小店就開始正式開業了。
“小店”是距離消費者最近的業態，有非常強的滲透率。作為服務最後一公里的連鎖便利小業態覆蓋的區域要遠小於電器店、母嬰店等專營店。但好處是，便利店的顧客就在身邊，復購率高，頻次大。
但它又不單純只是一個便利店，它還承載著集團所有產業的協同和聯動。
全國範圍的大規模開店，為蘇寧小店匯聚了非常多的客流。利用這些客流，給蘇寧的八大產業做流量反哺，這是蘇寧小店真正的使命。
以體育板塊為例，蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯賽的直播賽事版權。如果我們定下規則，在蘇寧小店消費滿多少多少元即可免費看240場中超比賽，那球迷就會非常樂意買單，PP體育將會成為他們的首選。
通過這個途徑，小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認識，但實體門店的轉化率要高得多，這種反哺非常順理成章。
再比如服務板塊，全國很多蘇寧小店還接入了家電、家政服務，房，例如家電清洗維修保養、3C產品快修、家政保潔等，一站式滿足三公里範圍內消費者的生活訴求。未來，蘇寧旗下的傢俱、裝修、地暖服務等等也可以通過蘇寧小店為入口來完成，這個想象空間是非常大的。
同時，蘇寧小店的這種導流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信，對電信而言，跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本，能更高效地增加網點。而且放在收銀臺的蘇寧小店&中國電信聯名燈箱，每天還在向好幾百的客流做露出。
對於我們而言，新增的服務也能帶動小店自身的消費。
再比如華為，華為新出的P30有強烈的渠道品牌曝光需求，於是我們和華為合作，把一些小店包裝成華為的主題店。
如果消費者每天路過小店的時候，都看到“蘇寧-華為”的品牌，蘇寧的強項本來就是3C電子產品，等他想買手機的時候，自然會選擇在蘇寧買華為。這對於蘇寧和品牌方來講是雙贏的。
我們還提供手機的以舊換新業務。小店可以直接完成舊機評估和變現，新機也有專業的銷售人員講解，而且還附贈蘇寧電器店的優惠。這樣既能有效解決消費者需求，又能反向為電器店做引流。
除此之外，蘇寧小店還開設了快遞服務專區，作為蘇寧快遞、四通一達的代收點。因為蘇寧小店大部分都是社群店，有能力承接快遞收發業務。
對快遞員而言，本來可能要花一上午才能送完一個小區的包裹，現在依託蘇寧小店，可以直接全部放到小店。節省的半天時間，可以去送其他的地方，大大提高了效率。
對於小店而言，到店取包裹也會反向提高使用者到店頻次，增加小店流量，促成消費。
小店自發展之初至今，一直在不斷進行商品和服務專案的優化和調整，未來會有更多的東西融入到小店，比如健身、社群理髮、寵物服務、母嬰服務等等，這是市場需求驅動的。
總的來說，外部與第三方品牌合作，內部聯動蘇寧八大產業。小店成為超級流量入口的同時，也通過更多的品牌和服務提高了使用者粘性。
現在大家一提到阿里，都會想到淘寶；一提到騰訊，就會想到微信。我們希望蘇寧小店也能成為類似的超級入口，讓大家一提到蘇寧就想到蘇寧小店。
二、如何通過模式升級，抓住更多消費者？
我們對蘇寧小店的定位是做智慧零售服務中心，物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個入口，獲得流量。反之，消費者也可以通過小店享受整個生態下的所有服務。
理想狀態下，消費者可以在這裡找到任何一種服務方式。圍繞這個目標，我們開始做蘇寧小店。
在2018年開店之初，我們是線上線下雙中心的運營模式，通過線上APP和線下店結合，做三公里內的一小時配送服務。但經過一年經營，小店的模式也發生了一些變化。
首先是前置倉，不僅能承接所有的線上訂單，還可以讓小店間形成良性週轉，同時起到2B和2C的作用。目前一個前置倉大概可以覆蓋周邊15個蘇寧小店。
2C的作用是優化配送服務。原本做配送服務，要挨個店取貨，如果附近十家店都有訂單，配送員需要每個店都跑一趟再配送給對應的消費者，是多對多的模型，很多時候效率不高。
但在有前置倉的情況下，倉內一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好，配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹，效率非常高，也節省了小店人員去打包商品的時間成本。
2B的功能是倉店之間的商品調撥。傳統便利小業態的採購基本是T+1的模式，今天發補貨訂單，明天供應商才能把貨送到店。遇到產品暢銷的時候很難及時補貨，但前置倉可以集中備貨，一小時內就能發貨到門店，能實現更好的良性週轉。
第二是社群拼團。我們叫“蘇小團”，這是我們2019年小店的重點業務板塊。本質是想借助團長這個人群，通過微信群和小程式的模式，把商品帶到消費者身邊。
團長有嚴格的稽核機制，每個團長都要通過對應區域店長的評估，接受統一培訓後才能上崗。團長怎麼來的呢？我們一個門店覆蓋若干個小區，我們把團長定義為這些社群裡的“能人”。
什麼叫能人？就是社群裡最活躍的人，或者是小區業主群裡的核心成員。一般對應的是跳廣場舞的大媽，不上班的寶媽，他們熟悉小區裡的所有人，而小區的人也信任他們。
我們全國計劃要招募十萬團長，目前已經招募了兩萬多，其中北京已經超過2700個團長。這2700個團長分佈在2700個社群，這種渠道模式和小店形成很好的互補，覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群：
一是沒時間來小店的人，上班族早出晚歸，不一定有時間進店消費；二是一部分“隱形”的人，他們的需求需要刺激出來，那就通過社群拼團，商品找人的形式去挖掘出這部分潛在使用者。
比如椰青這個產品，如果不推薦，不介紹，可能你一年也不會主動想到買個椰子喝。但我通過社群推薦和介紹，很多人就直接動一動手就下單了。
而且蘇小團還可以連結蘇寧易購的商品，因為系統和會員都是打通的，下單之後直接走易購的配送。本質上，蘇小團是一種多渠道的下沉整合。
但做社群團購這件事並不是什麼追風口，而是在發展過程中，我們意識到，存在這樣一部分使用者的需求是需要主動挖掘的，而社群團購能覆蓋這些人群，刺激出這部分需求，那這個模式就順理成章出來了。
如果什麼流行就做什麼，永遠不會有一個穩定清晰的目標。
三、下沉市場的空白市場在哪？
為了滿足不同消費場景的需求，蘇寧小店發展了社群店、CBD店、大客流店三大模型。不同業態的服務群體不同，商品結構也不同。
社群店服務一家三口，需要解決消費者的一日三餐，比如糧油調味品、水果蔬菜、早餐等等。社群店打的是共享冰箱、共享廚房的概念，消費者不用儲存蔬菜水果等生鮮或者生活用品，直接從小店拎回家就可以。另外，社群店會針對家庭居民開展更加多元的生活服務專案。
寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人，因此會有一些進口食品、現磨咖啡和輕餐飲的產品組合，不會有很多米麵糧油調味品。
大客流的門店面積相對小，針對人群情況會做簡單易拿的產品，如便當、水飲、鮮花等。
另外，我們雙模可切換的無人店目前在也南京試點，白天是正常的蘇寧小店，夜間則化身無人便利店，通過技術手段，既能降低成本，又能延長服務使用者的時間。
目前我們是以社群店為主，佔了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學習7-11等日系便利店，把重心放在寫字樓。但其實兩國的市場存在一定差異：
一是居民的消費需求不同。日本的生活節奏相對來說較快，物產資源少，食材物價高，基於此，日系便利店精準抓取客戶群體的特點，主營飯糰、便當等快餐類中食，便捷即食。這類產品的出現是和國民需求結合的產物。
但中國國情不同。比起天天買盒飯便當，大部分人更願意買一些新鮮的蔬菜和肉，回家炒個菜。因此，日系便利店在中國的商品結構只能滿足CBD商圈白領的日常需求。
二是，兩國的主力消費區域不同。日本住宅以街區劃分，沒有社群的出入口，所以也沒有社群店的概念。因此一些大型超市會直接開在地鐵口，日本人下班後直接在地鐵邊的超市就買完了。
而中國的區域劃分明顯，大家選擇在家附近的超市買菜，而不在公司附近買。所以我們看到，羅森和7-11的開店速度都非常慢。當然這根本地化也有關，外資便利店缺乏本地化資源，很難有空間為消費者提供全面的本地化生活服務。
生活習慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進入了北京，當時的北京和2019年的北京截然不同。過去，CBD商圈周邊還有社群，但現在職住分離，北京的東西城、朝陽三環這些區域全是四合院或是辦公樓。
社群都轉移到了四、五環以外，甚至郊區。所以，區域市場已經發生了轉移，社群是現在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓，並沒有覆蓋到社群，因此我們選擇社群店作為切入口。
而且蘇寧小店開店的這兩年，剛好趕上了北京整治“拆牆打洞”，維護街面秩序的政策，不正規的菸酒小超市、早餐店、水果攤，全部被清理掉了。導致居民失去了一大批購買生活用品的渠道，而蘇寧小店正好可以成為這些需求釋放的出口。
這種市場變化的訊號非常關鍵，因為很多時候打敗你的並不是競爭對手，而是誰能把握市場的變化。
比如通州成為副中心後，嚴重缺乏配套設施，我們看到機會，抓住了這個空白市場，計劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空後，辦公樓下的便利店自然就經營慘淡了。
四、社群零售要靠組合拳
1、蘇寧生態賦能
過去一年，蘇寧小店在全國一二線城市開了5000多家門店，北京開了520家，已經是北京規模最大的連鎖小店。
很多人質疑我們是不是開得太快了，這兩年確實倒下了一批跑得快的便利店，這是後端供應鏈跟不上和資金運轉不周的問題，和跑快跑慢並沒有必然關係。
雖然市場上存在巨大的需求，但很多公司並沒有相應的能力來整合更多產品和服務。小店之所以這麼快地鋪開，正是因為有蘇寧生態的賦能，所以蘇寧小店的模式和發展路徑未必適合其他玩家。
蘇寧在全國經營了近三十年的線下零售實體門店，分佈43個大區，進駐上百個地級市，人員設施配備齊全，擁有多年的屬地化運營管理能力和經驗，這些都是我們在當地的支撐。
在開店選址方面，直接由蘇寧原有的開發團隊負責。同時，基於物流快遞人員、電器售後人員等在當地社群工作經驗的反饋資訊，全員參與選址，可以快速篩選出適宜開店的位置。
供應鏈方面，首先可以直接對接蘇寧易購已有的成熟供應鏈。在總部統採框架大合作的前提下，再進行屬地化合作的簽約和溝通。
例如可口可樂在中國北區由中糧負責。基於蘇寧總部和可口可樂集團合作的框架下，北京的小店會與中糧再簽約，聯絡屬地化公司，當地貨源直接配送到當地倉庫。
然後，建立海外生鮮買手團、基地直採團隊供應全國，支撐補充生鮮供應鏈。最後根據當地特色，補充建立地採供應鏈。在北京，會採購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產品。
類似的，在南京會採購紫燕百味雞，哈爾濱是紅腸、哈啤，武漢是熱乾麵等等，都需要在當地建立地採供應鏈。
因此，蘇寧小店在國內是具有獨特性的。首先，蘇寧小店和國內其他便利店創業團隊最顯著的差異在於，蘇寧小店從一開始的定位，就不是便利店，而是融合了更多產品和服務的O2O平臺，可以說起點不同。
蘇寧開小店並不是零基礎從頭搭建，而是有現成的團隊基礎的。為了細分最後一公里的消費群體，做更好的服務承接，我們才落地了蘇寧小店。不是為了開店而開店。
憑藉著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經驗，和先進的物流體系，小店具備快速開店的底氣，也能夠細分不同區域的人群提供多樣化服務。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。
2、零售的核心是找到消費者，其他都是手段
技術新穎、門店眾多、服務多元，是現代綜合性便利店的三大特點。通過AI科技、智慧雲服務、物聯網技術等科技手段，精準導向特定使用者群體提供商品服務。單做其中一個，都不會取得非常好的效果。
零售的本質是商品跟服務，核心是消費者，其他都是手段，找到消費者才是最關鍵的。
不同的企業強項不同，所以發展模式不同，切入點也不一樣。但是，終極的目標都是為了消費者。著眼於最終目標，再倒推現在一步步該怎麼做。
小店的模式是，先通過快速開店，抓住了線下不同區域的消費者。再通過線上小店APP，去抓住哪些沒有時間進店但是有需求的消費者。最後通過社群拼團，抓住了第三類隱形的消費者。
以後我們還會用其他方式來抓取更多類的消費群體。比如小店周邊的企事業單位會有一些集中性的採購需求，那我們可以承接配餐酸奶之類的服務。
再像社群裡有一部分五保戶或者一些需要被服務的人群，那小店也可以考慮依託蘇寧公益，結合政府的功能來做一些事情。
因此，待開發的空間還很廣，最重要的是現在所做的商品和服務，最終能不能找到對應的消費群體。我們做任何事都會圍繞著這個展開。
在穩固現有的蘇寧小店、線上APP、前置倉、蘇小團的基礎之上，在未來，橫向開店拓展覆蓋人群，縱向開闢新的渠道和服務，來服務更廣的消費者更多的消費需求，同時向蘇寧集團反哺更多的流量，創造出更多的價值和效益。
3、在社群零售藍海中，要靠組合拳
社群零售這片藍海，單一玩法肯定行不通。有多大的手，就能覆蓋多大的盤子。五個手指頭，就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道，有可能會做到這個渠道里非常頂尖的位置，但不會做到行業頂尖。
這也是為什麼現在線上轉線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的，要想覆蓋多渠道，必須要自身的能力足夠全面。
蘇寧在整個零售發展的過程中，打的就是組合拳，而不是單一玩法。一個手指頭再強，也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法，相信未來會更強大。
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