匯納科技楊進參：實體商業的全面數字化和運營專業化
2018年11月29日，由億歐公司主辦的以“智慧產業，美好生活”為主題的2018億歐創新者年會-未來零售創新者論壇在北京國貿大酒店正式舉行。
隨著消費升級大潮來臨和人工智慧技術的落地，零售行業迎來了又一轉型升級的重要週期。商品的生產、流通與銷售的通路中，每個環節都面臨著創新改造。本次峰會將彙集零售行業創新者，共同把脈零售未來智慧化、品牌化的消費新趨勢。
在未來零售創新者論壇上，匯納科技楊進參發表了《實體商業的資料化創新》的演講。
他提到：
1、實體商業需要全面數字化和運營專業化
2、影響實體零售的因素是消費者、科技、商業地產和“網際網路＋”。
3、資料化和幫助實體商業更好地用資料是我們建立大資料平臺的初衷。
4、對於實體商業來說，要實體化就是用科技的元素放到購物中心裡把它儘可能地資料化。
以下為楊進參現場演講速記：
前面的分享都非常的精彩。我看很有意思，現在我們從各個角度都在提資料化、消費者洞察，更好地體現了服務和體驗。我今天正好從另外的角度，就是實體商業的資料化創新角度來講。我今天講人貨場，場是挪不動的，它是固定時間、固定空間的場所，我們怎麼來服務好這些實體商業？
實體商業現狀——全面數字化和運營專業化
數字化：實體商業要做的是全面數字化。我們知道實體商業它是一個物理的世界，那麼如何利用現在的科技提升我們的零售商業效率？我認為全面的數字化是第一。
專業化：實體商業的運營要更加專業化。我們知道以前很多實體商業的運營由於缺乏一些資料，從而更多依賴於我們長期形成的經驗。經驗重不重要？非常重要，而且非常實用。但是在目前消費者發生巨大變化的時期，這個專業化的水平是要依靠資料、科技的手段來提升的。如果沒有專業化運營，它就會在競爭中處於落後的地位。
零售現象的變與不變
不變：商業三個基本要素沒變，無論是現在的電商還是實體零售，品牌連鎖店還是購物中心，其實人、貨、場是沒有改變的，即商業的基本要素沒有改變。
變：變化最大的是隨著移動網際網路的興起，消費者在快速變化。我們的時間、空間被打斷了，甚至晚上下單，明天就可以送到。這跟我們的shopping mall，百貨固定的只能從時間和空間來進行相比，給我們帶來了很大的挑戰。
我們從檢測來看，2014年、2015年線下的實體商業非常困難，像百貨這塊影響是最大的。但是不是到了消費者都不上街的程度？其實不是的，從我們的檢測資料來說，它是在往上走的。商業這塊，線下是很困難，但是線下的發展還是在越來越向好的方面去走。
另外，變，各種改變的零售出來，這個很好理解，前面大家講到很多的零售，他們都有自己的不同背景，有新零售、智慧零售，他們講的很多是一些線上科技、資料對於零售效率的提升。像我剛才講的線上下的shopping mall、百貨中心這塊是不一樣的，我們看到人、貨、場，很明顯場是不一樣的特點。
影響實體零售的因素
第一、以消費者為中心。並不是說以前實體商業不重視消費者，而是因為它缺乏一些技術手段。隨著近幾年移動網際網路的興起，讓他們有機會來獲取更多消費者的資料。
第二、電商科技和技術應用對線下的示範效應。可以看到，線下購物中心已經發生非常大變化，所以這一塊像小程式、APP，線上商城都在慢慢地把技術引入到商業體裡面。
第三、商業地產。全國蓋多少樓，只要蓋了樓就可以經營，它是一個非常重的資產。到現在大家都開始往輕資產方向來走，最實質的就是要重運營，不然蓋好了以後不去注重運營的話，那風險是非常大的。
第四個，“網際網路+”，這一塊像實體商業或者是大中型的shopping mall，網際網路很難把它“+”重的。我們更願意站在他們的角度去想，其實是商業這塊、實體商業這塊來“+網際網路”，把這些科技、技術的手段引入到實體商業來，讓他們做轉型升級。
所以，這是目前實體商業這塊比較大的幾個反思。
實體商業如何創新？
首先，必須基於場，你既然是實體的經營場所，那麼到你這兒來的消費者，或者說你構造什麼樣的場景給消費者？如果你這塊都不瞭解的話，是很難去做實體商業的，所以必須首先基於場。瞭解消費者，通過洞察消費者在商業場景裡的行為，來調整商業更好地服務於消費者，這是第一個。
第二，實體商業成功的關鍵在於業務資料化、資料業務化。通過技術和資料的手段，讓我們經營管理走上更專業化的道路。以前靠經驗，現在逐漸地轉向了什麼？資料、工具，甚至於後面的人工智慧。
匯納科技在商業大資料應用的實踐，我們2004年就成立，可以說伴隨著線下實體商業這塊風風雨雨走過來，有很多的感慨，看一下我們做了什麼？
實體商業不是孤立的實體，只要把自己經營好就行了。作為百貨、購物中心這樣的大型商業體，它其實有兩個最重要的目標：第一，我的租金提升，最核心的就是這個物業是有價值的，能夠保值增值。第二，到我的場地裡面來的品牌商戶銷售要得到增長，他們都活得很滋潤，那麼我這個商業體態就是有價值的，我的租金才有保障，這是第一部分。
為了達到這個目的，他們日常的商業運營在做些什麼？我要做場地內的品牌招商，我應該引入哪些品牌？我的商業體的定位是什麼？然後我要做什麼？品牌的調整，經營了一兩個月以後，發現有些品牌不行了要把它調整，還有營銷的推廣、租賃、管理，這是他們日常要做的一些事情。
另外，實體商業不是孤立存在的，它必須關注周邊的態勢，比如商圈裡面服務的人群？商圈裡面有什麼競爭對手？我對面新開了一個shopping mall對我的影響是什麼？這些是非常重要的，以前這些資料是非常單薄的。我可能知道他的總銷售額和客流資料，它在哪些地方好和不好是很難知道的。還有是商業對標，在整個行業裡邊或者是在城市裡邊或者是大的區域裡邊，我這個購物中心處在什麼樣的水平？以前他是不可能知道的，現在我們也在提供這些服務。
第三部分是硬體設施，商業體開在這個地方基本上大的硬體條件是具備的。比如說，周邊的人群、交通、文化或者是學校、醫院，這些基本都是固定的，但是以前沒有把這些資料很好的利用起來，但這一塊也是非常重要的。那我們怎麼來做這一塊？目前堅持的就是開放、合作、共贏的方式。
對於實體商業來說，他們很重要的就是要把場內、場外結合起來，因為你不是孤立的。你要把線上、線下結合起來，因為你的消費者是一會在線上，一會線上下，那麼它有不同的行為。
有資料反饋大概有百分之六七十的消費者一半是線上下看、線上買，一半是線下買了、線上來看，所以它線上線下融合得非常好，這塊我們堅持場內和場外資料要結合，線上和線下資料要結合在一起，這是典型的購物中心運營環境。如果把這一塊資料化，就要面向以下幾個部分：
實體商業如何利用這些資料？
1、購物中心裡的所有品牌、消費者及其行為資料化，包括運營系統資料，匯聚和融合起來形成一些指標，那有了指標，商業體執行得好不好？由資料來說話，而不是拍腦袋。
我記得2010年與商業體負責人去溝通的時候，他們就說不需要統計這些資料，我一看就知道多少人，到現在他們已經不說這些話了，我相信所有的人都已經不會再這樣去思考。
2、首先要把你的物理場景商業行為資料化、指標化。做好經營診斷，你得知道目前你的商業體執行的現狀是什麼？就像體溫計一樣，你的體溫應該是多少？有沒有偏差？首先我們要做診斷，知道哪裡出了問題，下一步再做預測和決策。
店鋪的視覺化很重要，我們知道購物中心內部，店鋪的室內地圖這塊的資料是非常重要的。長期以來我們只有店鋪的面積，只有它的銷售，只有它的客流。但是我們不知道店鋪它的落位面積多大，跟哪些品牌組合在一起會產生更好的效應，是競爭還是協作關係，他們的動線是怎麼樣。我們在這塊有先天的優勢，我們在購物中心裡統計每一個小店鋪的資料，去評估這些店鋪的經營狀況。其他比如像：很常見的客流、合同營銷的管理和分析、智慧停車場、物業的管理、停車場有多少個停車位，要做一些活動都跟銷售客流有很大的關係。對於實體商業來說，要實體化就是用科技的元素放到購物中心裡把它儘可能地資料化。
我們在應用資料時，從源頭到最後的應用要有一個閉環，不是說裝完感測器之後，採集了一堆資料，簡單地統計一下就好了。從基礎的感測器採集到資料對消費者行為做洞察，然後再看所有這些消費者在我場地裡面的情況，比如消費者行為、客流熱區在哪裡？冷區在哪裡？我們都可以分析。這些行為都是由我們運營者來打造的，場地一旦做調整，這些消費者就會發生變化，這是一個重要資料採集和指標化的體現，有了眾多的資料就可以對商業體內的各個元素做分析、建模型，最後輸出報告。
像購物中心有一家店，銷售每天報的都差不多。為什麼？因為他其實是經營得不好，但是他為了留在這個場地，所以就把銷售一直持續的去報。但是我們從客流資料、用店的資料可以檢測出來，他是會有一些問題的。所以一家店憑經驗看看資料是可以的，但是一家購物中心裡面兩三百家店，每一家都這樣看行不行？這個效率是打個問號的。所以我覺得以後這一塊會越來越多。
我們可以看到，基於物聯網感測器，在每家店鋪裡邊布了感測器以後，獲取到的樓層的熱區圖，右邊的這個就可以對這些品牌或者業態做一些評級，包括它的上升下降的比例，我們後臺會建一些模型去跟蹤它哪些是有異常，會給它打星。作為購物中心裡面的運營者，比如說，我是做調鋪的，那麼我就知道哪些鋪位是危險的，我要持續跟蹤，要提前從我的備選庫裡面做好準備，不要到它不行的時候，撤走了以後鋪位成空鋪，一個位、兩個位租金損失費是非常大的。
這兒分享下我們長期觀測下來的很重要的指標。在購物中心裡經常在思考這樣的一個問題，你既然是經營流量的，那你流量到底多少錢？其中很重要的指標就是遊逛深度，它是平均一個消費者到購物中心逛了幾家店，進了幾家店鋪的指標。我們知道，在購物中心裡邊，你如果不進店消費的話，那對於品牌商來說這個顧客對他來說是沒有價值的，所以我們用遊逛深度來評估它。右邊的可以看到自己商業體的遊逛深度是多少？我的競品或者是商圈或者城市或者行業裡面，他們的遊逛深度是多少？這方面的原因，就可以為運營者帶來一些分析。後面在做商業對標的時候，這也給商業運營帶來更大的視野。其實以前他是不知道這個的。
還有資料運營的工具，我們分析到某些業態的消費者去其他地方的情況，這些業態和品牌之間的關聯度是什麼樣？一個主力店，我的人群是從哪些店鋪來的、或者是從哪些通道進來的？然後又從哪些通道走掉？我們看一下這個主力店從大門口進來又從大門口出去，這是典型的什麼？目的性消費。這是一個超市，其他的品牌一樣的可以去這樣分析。比如說，我這個品牌跟哪些品牌是關聯最大的？誰的客流會流向我？我的客流又會流向誰？這對於商業運營者都是幫助非常大的。
還有是購物中心裡面經常做的活動，大大小小一年會做上千次這種活動，投入也非常大。但是我們這些效果怎麼樣？我們為什麼要花這麼多錢？我能預測到達到的效果嗎？這一塊就是根據這些歷史資料採集回來以後會有一些多元迴歸模型。我們可以看到，如果明天要做活動，那麼明天的天氣怎麼樣？明天是星期幾？大概做什麼活動？我可以算出基礎的指標，基礎的客流、基礎的銷售。然後再疊加上明天要做的活動，最後看活動的效果。這樣在做營銷活動的時候就有目的了，而且長期這樣的資料跟蹤對我們後面的運營具有非常大的幫助，既節省了成本又提高了效率。
我們在這塊跟線上和微眾銀行也有一些協同，剛才其實也提到了，我們長期沉澱下來的，像購物中心、百貨裡面沉澱下來的會員都非常的少，有家庭住址、電話號碼就結束了。還有很重要的是什麼？特別是以前百貨裡面沉澱的會員，它其實是一個人有很多個身份在會員系統裡面，它是沒辦法去把它識別出來的。我們跟微眾銀行合作就可以做會員唯一化的識別，可能你兩千多萬會員，最後只有七八百萬，清洗下來七八百萬。然後我們再對七八百萬會員做提升，如果要做活動，這時候是真實反饋出來的效果。所以第一步做會員的清洗，然後在會員基礎上來看新加入的會員是什麼發展情況。還有社交化營銷工具，比如說社交的禮品卡，我分享一個禮品卡給你，非常的方便，我覺得這一塊都是很好的嘗試。
匯納做了十多年，我們現在建這樣一個數據平臺，我們希望建立平臺把所有的購物中心連線起來。現在我們全國的實體商業裡有幾十萬個剛才提到的感測器，這些資料上傳到我們的平臺裡面來，我們會再結合平臺數據和合作夥伴資料形成商業大資料平臺，幾個主要的部分有商業資訊庫，全國多少的購物中心和品牌連鎖店這樣一些資訊在裡面。還有平臺業態庫，還有商業空間資料庫，剛才提到購物中心地理資訊也是非常重要的庫，還有消費者行為資料庫，包括第三方和第一方的合作資料，我們構建了這樣一個平臺。
我們的初衷非常簡單，一是補資料，線下的百貨購物中心是非常缺資料的，我們給它建立很多線下的資料，資料接到平臺上面來，結合平臺的資料再反饋給它，這一塊就是補資料。以前分析的都是傳統資料，客流、銷售、租賃、租金，現在突然面臨大量資料進來，比如說，微信小程式很多活動和消費者資料反饋，這樣的資料越來越多，對於實體商業來說，原先的組織架構都面臨巨大的挑戰，我怎麼把資料應用好？就是我最前面提到的一點，我的專業化程度要提升了。有了這麼多的資訊，我有沒有能力把它用起來？這是我們的第二塊。所以資料化和幫助實體商業更好地用資料是我們建立大資料平臺的初衷。
第三塊是運營資料，採資料、大資料、人工智慧，我們把它叫ABI，這是我們“匯客雲”的基礎，基於ABI技術構建服務於實體商業的資料平臺，現在有非常多專案接進來了，我們做的客戶目前在整個實體行業裡面佔60%左右的份額，客戶裡面有一半已經接到這個平臺了。關於我們的產品和服務，一方面是採集，另外是幫助運營用好資料，我們提供的服務有商業選址、業態品牌規劃、運營的診斷、活動評估、商圈洞察、商業對標。總之目的是讓實體商業的運營者能夠有一些資料來指導它的商業行為。
我們知道在用資料的時候，基本邏輯就是，如果你的資料出來，結果沒辦法執行，那麼這個資料是沒價值的。只有你的資料真正可以指導我，讓我知道今天哪家店有問題，我一定要調整的時候，那你資料的價值才是真正地落地了。