任何me too產品,都會淪為雞肋 | 競爭三板斧
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授課老師 | 李善友
混沌大學創辦人
競爭的關鍵是 錯位競爭 ,錯位競爭的關鍵是找到自己的優勢。 這是新進企業面對巨頭時生死攸關的選擇點。圍繞優勢,找到合適的領域,然後利用巨頭的劣勢,展開競爭。
既然創新是組合式的創新,因此可從兩個方向來錯位競爭:
1. 在既有要素裡,選不同的組合方式。要找到未被滿足的大眾市場,我推薦 顛覆式創新 。
2. 不在既有要素裡組合,而是發現新的基本要素,然後組合起來。 開啟邊界,在紅海中發現藍海,我推薦 破界創新 。
所以,今天講三個“競爭”的知識點:
· 錯位競爭
· 顛覆式創新
· 破界創新
【錯位競爭】
進入新興價值網
1. 哈佛大學商學院教授克里斯坦森,把影響企業生存發展最重大的幾個因素組合稱為 “價值網”。 這個名詞特別棒,讓人想到組合的另一面:一旦商業模式形成,你自己也被陷在網裡了!它既是你的生存環境,也是束縛你的無形之網。
能夠識別價值網,又跳出價值網,是創新的基本素養。
2. 根據大數定律,進入新興價值網的成功率,是很高的。克里斯坦森發現,無論什麼性質的公司,率先採用破壞性創新,便能將增長業務的成功率從6%提升到37%, 提升6倍 。別小看37%,創業的平均成功率也就10%,已經是一個奇蹟了。
他研究的行業裡,所有進入新興價值網的,20年間產生的有效銷售額為620億美元。而進入主流價值網的,這個數為33億美元, 有20倍的差距 。可惜,2/3的人都進入到了主流價值網,跟巨頭正面競爭。太多人死在這裡了。
3. 成功的企業家,都是不願意冒風險的人。這是德魯克說的,與通常認知相反。
為什麼大家誤以為應當冒風險呢?因為絕大多數人缺乏方法論,根本不知道自己在幹什麼。找不到法則,最後就成了炮灰。其實創業有一些基本法則,按照法則,成功率會大大提高。
4. 創業的第一法則是:與其更好,不如不同。 也就是 錯位競爭。 如果你找不到獨特點,你就別進去。
所有做類似微信的產品,沒有一家能給騰訊帶來殺傷力。反而頭條系這樣的其他產品,比如短視訊,給了微信巨大的打擊。
在領先企業已經佔主導優勢的環境中,任何me too產品,都會淪為雞肋。
很多人勵志、打雞血,只是為自己找藉口:我更拼,我更有效率,大公司只不過一個部門跟我競爭,而我是整個公司,是我的命……可你凌晨2點到騰訊大樓看看,有多少盞燈亮著?
5. 第二曲線,什麼概念?就是身處第一曲線時,你的眼睛看不見。 創新是眼睛看不見,需要用腦子看的東西。這是對人的能力的要求。
案例:美團的“AB分類法”
美團尋找基本要素的過程是——
· 在整個網際網路橫切一刀:
A:供給和履約在線上(騰訊、百度)
B:供給和履約線上下(阿里)
· 把B再切一刀:
B1:只做了實物電商(阿里)
B2:生活服務類電商(阿里根本沒有做)
在大家所以為的電商這個紅海領域,它居然靠分類的方式,找到了另外一片藍海。而這個藍海,巨頭根本沒進去。
· 把B2再切一刀:
異地生活服務電商(攜程)
本地生活服務電商(美團)
這一刀切得Amazing,Beautiful,充滿了戰略之美,找到了自己的戰場所在。
阿里所代表的是主流價值網,是第一曲線;美團選的是第二曲線,是新興價值網。
為什麼選擇本地生活服務團購,而不是實物團購?
· 打不過巨頭
· ——當時淘寶也做了聚划算
· 巨頭不屑做
——非標商品,毛利率低
· 其實足夠大
——2012年是第三產業產值小於第二產業的最後一年,美團做的恰恰是第三產業,是服務業的電子商務
當時“千團大戰”,有5000多家網站,但它們不是被美團打敗的,而是被聚划算 拖到實物電商這個領域拖死的 。
6. 王興說,所謂競爭,不是在原有的領域,把原來的人擠掉;而是新的戰場擴大了。新的玩家贊助了新的戰場,創新永遠在邊緣。
這就是錯位競爭。它既是避開巨頭的戰術忍耐,更是尋找更大成功領域的戰略選擇。
【顛覆式創新】
識別低端大眾市場
7. 顛覆式創新,是競爭中最重要的板塊,是第二曲線裡最有方法論的板塊。 對於很多新進公司,日後最有應用性的就是它 。
8. 初創公司與巨頭錯位競爭,應選擇哪一個要素,作為 最好的切入點 呢?
克里斯坦森認為,是 “低端大眾市場” 。這是老天爺留給初創公司的。
為什麼呢?
9. 他發現,有兩種不同性質的第二曲線:
· 正向非連續性的第二曲線
· ——生下來就比第一曲線好
· 反向非連續性的第二曲線
——生下來比第一曲線還差
正向的,通常是技術的革命性創新。最後的贏家,往往是在位企業,是大公司。
But,反向的,也就是我們定義的“低端破壞性創新”,大公司往往喪失領頭地位。
技術無所謂顛覆,市場也無所謂顛覆,只有技術和市場的組合,才具有顛覆性。
不是所有的第二曲線,都能顛覆巨頭。只有反向非連續性,才具有顛覆性。
10. 解釋一下名詞:“顛覆性創新”並不是突破性、革命性技術。克里斯坦森後來很後悔,當時選錯了詞彙,Disruptive在英文裡有很多的意義,但翻譯成中文時變得過於極端。在他第二本書的翻譯中,已將這個詞譯成了 “破壞性創新” ,更為準確。顛覆性創新和破壞性創新,是同一個術語。
11. 為什麼在既有的價值網裡,領先企業無人能敵;而在低端價值網裡,用破壞性創新,新進企業就勝算偏大呢?
這非常反三觀。我相信提起創新,你的第一印象一定是那個正向的。
而事實上, 破壞性創新的產品,它剛出來的時候,效能通常低於主流市場的成熟產品 ,它擁有一些邊緣消費者,通常也是新消費者, 他們所看重的是其他特性 ——價格更低,效能更簡單,更方便,體積更小……
12. 再來看這張邏輯圖。 需求側有一個向右上的遷移力 ,市場對某種技術的需求速度不斷提升。
一開始,技術滿足不了市場需求。但是,技術本身在進步,而且進步速度會超過市場對技術需求的速度。後來它滿足了主流消費者的需求。但再往後,就突然發現,高階技術和大眾市場之間,存在一個 效能過度效應。
一般一個公司,研發費主要用在提升後百分之幾的技術性能上。 但是,最高階的那一小撮技術,對於大眾市場來說需要嗎?不需要。
大眾想承擔那樣的價格,也承擔不起。對於他們而言,百分之七八十的效能,已經足夠好了。可是,大公司把好的產品賣給最好的客戶, 眼裡就忽略掉了一個市場——低端大眾市場 。
13. 顛覆式創新,有三大關鍵步驟:
· 識別低端大眾市場
巨頭的KPI是滿足第一曲線的,它回不去,回去之後對它來講,品牌會受到傷害,定價會受到傷害,渠道會受到傷害。
· 也就是說,對既得利益的保護,讓巨頭即使發現了低端市場,也無法切入進去。
· 錯位競爭,找到第二曲線不要用更好的技術,而是 用看起來比原有的技術更低的技術,進到新興市場裡 。到這一步時,初創公司已經立足成功了。
顛覆完成
從低端切入,但並不是永遠在低端,它是動態的,右上角有遷移力。當技術越來越高,慢慢已能滿足高階市場需求的時候,神奇的事發生了:你的價格和方便程度,是原有巨頭產品的1/10,主流客戶會選擇誰?一定會選擇新的你,原有的公司就煙消雲散了!
14. 顛覆性創新只是個時間性概念,它僅指兩條曲線轉換的時期。
不要誤解, 把第一曲線當做延續性技術創新 , 把第二曲線當成顛覆性創新,這是不對的。 一旦曲線轉換完成之後,第二條曲線還是要延續性技術進步。
15. 需求和供給,哪一個是核心? 需求 。並不是所有創新都從需求端著手,但 低端顛覆性創新,一開始是從需求著手的。
先識別;然後供給,引入更方便、更便宜的技術和產品,滿足這個需求。很多創新公司就是這麼起步的,但也有很多創新公司沒有成長為恆星,而成為流星隕落下去,因為沒有最後一步—— 技術和產品本身要不停地進步,構成自己的護城河 ,最後才能完成顛覆。
案例:小鋼廠如何打敗大鋼廠
二戰後,美國出現了很多小鋼廠,相比大鋼廠有20%的成本優勢。鋼材中,最低端的是鋼筋,其次是角鋼,小鋼廠就從它們一步步切入。而大鋼廠樂得放棄這些毛利低的業務,成本降低,財務反而更好,但這其實帶來重大失誤。
小鋼廠從低端進入,不等於永遠低端,終於把最高階的鋼板市場也切入進去了,所以大約90年代末,北美所有大鋼廠全部倒閉。這真是一個經典的低端顛覆性創新。
16. 不對稱動機 ,是大公司陷入窘境的核心原因,也是後一代創新者的破冰方案。正所謂:由儉入奢易,由奢入儉難。大公司目光總是盯著高階,從來沒考慮保衛自己的低端市場,這就叫 “回不去的低端” 。而這些市場,恰恰對破壞者極具吸引力。
新創公司必須要找到一個“巨頭不想跟你競爭,想競爭也競爭不了”的領域。
【破界創新】
下移基石假設
17. 顛覆式創新是用既有的技術和市場重新組合,那麼能不能發現新的基本要素,用不一樣的視角,看到別人看不到的市場,從紅海中發現藍海?這叫破界創新,但它更為困難。
因為我們相信眼見為實,我們的認知,決定了我們看到一個怎樣的世界。
可是,有很多要素,是你眼睛看不到的。這需要我們從思想上、從認知上去突破,怎麼破?
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