產品共創會實施指南：事前/事中/事後都需要怎麼做
我們是否在團隊裡遇到過這樣的幾種情況：
第一種是雖然整個公司有著整體的目標和計劃，但是團隊裡每個成員的認知卻是迥異的，相當一部分人並不真正認可公司所制定的計劃，不同人對於業務未來的發展都有著自己的理解和思考。這就導致很多事項在具體推進執行時，總是有著不小的阻力、困難重重。
第二種情況是整個專案似乎遇到了較大的瓶頸，每個人都在拼盡全力，但結果卻總是不盡如人意，那種滋味就好像是你用盡了全身力氣打在了棉花上。整個團隊也是死氣沉沉的，部分團隊成員也會對公司的前景感到迷茫，壓抑的氛圍在團隊裡蔓延。
第三種情況是公司突然需要進入新的業務領域，面臨著較大的挑戰與風險，整個團隊對於新業務缺乏較好的理解和認識，小夥伴們感到無從下手、伴隨著迷茫與困惑，而新業務的推進也遲遲難有進展。
當遇到以上幾種情況時，我們就需要召開一次“產品共創會”了。很多產品人員可能對於“產品需求會議”比較瞭解，對“產品共創會”卻知之較少。
所謂的產品共創會，其實就是指集合團隊成員的力量，發動每個人的智慧、經驗和能力就專案上已有的認知達成共識、就當前面臨的重要問題充分討論、發揮集體力量的會議。
下面我會具體講一下產品共創會的目的是什麼、事前準備、事中控制以及事後總結到底該怎麼做。
產品共創會的目的
1. 理解：從不同的人、不同的角度、不同的維度去思考和理解當前的業務；
在創業公司工作的時候會經常有種“同床異夢”的感覺，針對於專案上的業務，每個人似乎都有著不一樣的看法和觀點，有些人對於業務的前景滿懷信心，有些人則疑慮重重。
——這背後其實是由於不同的人所處的部門、崗位是不同的，正所謂屁股決定腦袋，大家自然形成了對於專案的不同認知和觀點。
那麼共創會一個很核心的目的就是讓每個參與者都充分的表達自己的觀點和意見，把內心的疑慮和問題統統的講出來，這個過程本身就會讓團隊成員試著從不同的角度去理解和認識公司的業務。
2. 共識：就已有的問題充分討論、達成共識，大幅度減少後續執行層面的阻力；
做產品以後我特別喜歡幾個字叫“擺在當面兒”，言下之意就是我們把意見、分歧在當面兒都說了、把矛盾都暴露出來，要好過把問題隱藏起來形成後續執行時的阻力。
在專案上做事時，我發現很多阻力本身就是由於大家深層次的認知分歧引起的，這不僅包括了對公司整體的發展走向、還包括了對當下業務的優先順序等等問題。
——不同的人從不同的維度所思考的可能是完全不一樣的。
這就需要我們都把話擺在當面兒，把各種意見和矛盾暴露出來，然後共同去探討、去思考，最終達成一定程度上的共識。
這才是從根本上減少執行層面阻力的方法。
3. 共創：對未來業務的方向和模式進行討論與探究；
在私下進行吐槽的時候，我們通常都會以“第三人稱”的方式說話：公司的管理真差、公司的業務沒有出路等等。
那麼到了共創會的時候，就需要我們以第一人稱的方式進行表達了：公司的管理差，具體在哪些方面？我的建議和改進措施是什麼？公司的業務沒有出路，那麼我能想到的出路是什麼？
我們前面有問題、有共識，那麼後續我們也需要共同的思考和解決，開啟腦洞找到解決問題的辦法、形成共創。
共創會的會前準備
1. 參會者及主持人的確定
共創會的人數最好控制的6-8個人，不要太多，因為需要每個人充分的表達。
會議要確定一個主持人，一般情況下最好是產品經理；還要有一個做記錄的人，能夠記錄下會議上的觀點與想法。
條件允許的話最好是請一個行業內的大咖參與討論，因為大咖往往能夠給我們提供一些不同的思維和視角。
我們之前開共創會的時候，公司一般會邀請一位心理諮詢領域的大咖，因為我們本身做的就是這方面的業務，所以大咖的觀點往往會提供給我們新的認知和看法。
2. 參會人每人一份作業
這個環節是非常有必要的，是必須的環節。
作業建議提前一週佈置下去，每個人做完之後把相關的內容發給主持人，由主持人在開會的時候公佈每個人的作業，然後針對作業的內容具體展開討論。
那麼作業到底是做什麼呢？
——就是一直困惑整個團隊的各種問題以及接下來需要去解決的重要問題。
做作業的目的一方面是為了在討論的時候有話可說，避免因為提前準備不充分而在討論的環節過於信口開河，另一方面是為了促使整個團隊進行思考和反思，以主人翁的身份對整個專案進行思考。
注意作業是與會人必須提前完成交給主持人的，不是可有可無的，作業的質量在一定程度上會影響到共創會的效果。
以我所從事的心理服務領域而言，下面是我們之前一次共創會的作業：
從進入心理服務行業至今，對當前的業務、對整個心理行業，我們已經形成的重要認知/共識有哪些？
——我們需要就這些“確定性”的認知形成更廣泛的共識；
對接下來的業務發展、運營，還有哪些重大疑惑？
——我們需要就這些重大疑問進行討論，儘量能得出當下、目前的答案，然後往前走；
如何達成2月份XX萬元的營收目標？如何拆解這個目標？各部門應當為該目標做多少貢獻？
——每個月需要寫出自己拆解目標的方式以及寫出自己所在部門的貢獻額。
下一步的業務架構是什麼？重點發展哪一塊？次要發展哪一塊？
——制定未來幾個月的業務優先順序，所有部門集中火力。
關於深度心理服務的專項討論。
……
產品共創會的會中控制
1. 會議流程確定
產品共創會的流程設定沒有具體的要求，但是需要大致包含以下幾個環節：
環節一：每個人分享自己的作業，其他人傾聽、學習、適度進行討論；
環節二：開放式的頭腦風暴，針對於核心業務問題充分展開探討；
環節三：由主持人進行牽頭，梳理出環節一和二中形成的共識與存在的問題；
環節四：對已經達成的共識形成書面化的檔案，在會後進行發放。就已經討論過的問題尋找具體的解決方案、並具體落地的責任人。
2. 參會原則確定
眾生平等原則
日常的工作中我們都有各自的身份和等級的劃分，但是身份也往往是溝通的障礙，畢竟大多數人都習慣於向下溝通、在向上溝通的時候總是會有所顧慮。
在共創會開始的時候，主持人就需要強調“眾生平等”的原則，每個與會者都可以充分的、盡情的、毫無保留的表達自己的觀點和想法。
無邊界討論原則
這個原則可能不是特別好理解，因為通常我們在開會的時候都是有主題或者界限的，主持人一般都會要求與會者在主題範圍內進行討論，避免跑偏。
共創會卻不太一樣，共創會的目的是讓與會者把各種觀點和想法充分的表達出來，所以允許一定程度的偏題，這樣的好處是能夠聽到平常很難聽取到的一些觀點和見解，使得討論會更加的深入和有價值。
但同時也會導致一個問題是共創會的時間會偏長，所以我們公司之前召開的共創會大概都是2-3天的時間。
3. 中場休息與暫停
由於會議是非常開放的，在討論的過程中也不可避免的會陷入到爭議環節，使得的爭議是有意義的，可以使討論更加的深入和有價值，但是過度的爭論可能會帶來負面的影響。
所以在遇到過度的爭論時，主持人有必要適時的按下暫停鍵，可以將相關的問題記錄下，會後再進行思考。
共創會的會後總結
1. 就達成的結論與共識撰寫相應的檔案進行分發
由會議記錄人員將會議上形成的共識與觀點進行梳理和彙總，在會後發給相關的與會人員，這樣做的目的是加強大家對於會議結論的認知，也意識到共創會給自己帶來的意義與價值。
2. 針對已經討論過的解決方案制定具體的落地計劃
會議上我們充分的表達的自己的觀點和意見，而且針對大量的問題也討論了相應的解決方案，那麼會後就需要將解決方案具體落地、把事項進行拆解，落地到每個責任人身上。
3. 針對於會議本身的流程、內容進行反思及收集意見
由於共創會可能會間隔幾個月召開一次，所以第一次開完之後需要蒐集大家對於共創會本身流程、內容上的建議，產品經理也需要反思共創會是否達到了預期的目的，如果沒有達到如何進行優化和彌補。
好了，以上就是我跟進公司所召開的共創會總結的一些經驗與流程，希望對小夥伴們有所幫助。
作者：旺仔九號