專訪銀泰CEO陳曉東：迴歸賣貨、探索“網際網路百貨”的600天 | 鈦度專訪
銀泰商業集團CEO陳曉東
每年的雲棲大會都是屬於網際網路圈的盛會，但在去年，卻出現了一位“圈外人”，一家百貨公司。參加網際網路技術盛會，對銀泰百貨來說還是頭一次。
在去年的雲棲大會上，銀泰百貨首次向外界彙報了加入阿里後的新零售改造成果。2017年5月，銀泰商業從香港證交所退市，完成私有化。私有化，被視作銀泰在新零售改造路上的一個重要節點，少了“向投資者交代”這層束縛，銀泰得以在“舊城改造”這條路上走的更加積極和大膽。
根據銀泰披露的資料，截至去年9月，銀泰百貨同店銷售額增長18%，為10年來最高增幅，而在此之前，銀泰曾一度陷入負增長。同時據阿里雲CEO胡曉明透露，銀泰百貨新商場業務已全部在阿里雲中執行，在他看來，銀泰百貨已經成為了一家“網際網路化的百貨公司”。
新零售是CEO工程
杭州武林店旁邊的標力大廈，是銀泰百貨的辦公地所在，中午一點多的午休時間，大部分員工仍在工位上忙碌，密集的工位上是清一色的年輕面孔，這與鈦媒體想象中那個傳統的百貨行業有點不大一樣，這樣的團隊和工作節奏，倒更像是一家網際網路公司。
穿梭於大大小小的會議，是銀泰商業集團CEO陳曉東的日常，在銀泰進入阿里體系後，陳曉東不僅多了黃老邪這個花名和阿里巴巴集團副總裁這個頭銜，還進入了“711”的工作節奏。
陳曉東幾乎沒有在9、10點鐘前離開過辦公室，在之前的很長一段時間，他的辦公室裡都擺著床。在創新變革的階段，高速運轉在所難免，加上實體零售又是事無鉅細，工作量跟著翻倍。不過最近讓他開心的是，自己的辦公室終於把床撤了出去，恢復了會議室樣子。
鈦媒體見到陳曉東時，他剛剛結束一場會議匆匆吃了個盒飯，和很多抓大方向的公司CEO不同，小到產品會陳曉東都會參加。
“聽說隔壁老王招新零售副總，我們聽了以後都哈哈大笑。新零售是一把手工程，太多零售企業找一個網際網路懂電商的VP，副總怎麼去和一個不懂網際網路的CEO一一翻譯，不和小夥伴同吃同勞動，永遠不行。”
在一家“用網際網路技術的百貨公司”和“網際網路化的百貨公司”之間，銀泰選擇了後者。如果說前者是將技術作為工具來輔助主營業務發展，那麼後者則是把技術作為公司的底層邏輯，然後再來構建業務。
如今的銀泰百貨，基本已將全部門店業務都架構在了雲上，按陳曉東的話說，網路的波動都會對業務的正常執行產生影響。
外界看的見的，是專櫃導航找店、互動大屏選貨，以及付款時的刷臉支付、電子小票這些“新零售標配”，看不見的是銀泰百貨對於會員、貨品、場景的數字化。
在銀泰百貨，進店、逛店、走進專櫃、上下樓，甚至離場等各個場景下，顧客都是可識別的，通過顧客產生的消費軌跡、動線、熱力圖，指導經營者的決策，而終極目標是實現人與貨的精準匹配，以及效率的提升。
如果把網際網路當作是工具，那就去運用這個工具；如果把網際網路認為是本質，那就在這個本質上去構建。
在陳曉東看來，這兩種不同的思路沒有絕對的好壞，只有選擇上的不同，而銀泰選擇後者的邏輯在於，“我認為網際網路是徹底改變了原來所有的商業生態的基礎，它的地基改變了，如果你只認為它是一個工具，可能會在某些方面不充分不足夠。”
在幾個月前的雙十一，杭州武林銀泰總店在當日創下了銷售額突破2.5億的單日曆史新高，日均快遞量超過3000單，這在沒有網際網路技術做支撐的過去，是完全應付不了的。
“如果沒有網際網路的基礎設施，或者是技術底層的話，靠原來傳統的辦法，即使有那麼多生意都做不過來。光收錢就需要290家傳統百貨公司從早忙到晚，才能把這麼多錢收完。沒有菜鳥的電子面單，這麼多的快遞也是發不過來的。”
一切從“要不要數字化”開始
作為浙江最大的百貨連鎖，在銀泰身上可以看到浙商的那種求新與思變。2010年就上線銀泰網的銀泰百貨，應該算是國內第一批試水線上的實體零售商。
不過，自建電商的路並不好走，在當時，很多實體零售還是“0號店”思維，也就是在實體門店之外再在空中搭一個虛擬的門店，本質上只是在原有門店多了一個門店。
而事實也證明，自建電商如果只是想著再造一個淘寶或京東，是沒有機會的。實體零售們也相繼用失敗的嘗試證實了一點——用別人的路子，是永遠超不過別人的。
事實上，實體零售面臨的根本問題，也並不在於缺少線上這樣一個流量渠道。過去，依託於門店的實體零售，主要靠“走過路過別錯過”的邏輯來達成交易，一筆交易的達成就意味著與這個顧客的連線告一段落。同時在一條街上開幾家商場的過於飽和的市場環境下，也讓競爭變的愈發激烈。
基於LBS受輻射半徑限制，是實體零售過去很頭疼的一個問題，但在陳曉東看來，這個問題並非無法突破，因為圍繞著門店的周邊顧客，還有很多消費需求是沒有被充分釋放。
在看似供大於求的市場環境下，仍然存在著大量供給不均衡的情況，也就是人貨匹配的效率低下。當下，依然有很多的商品和品牌沒有辦法被人們充分認知，從當前消費到實際消費力還有很大的空間，這是銀泰看到的機會。
要想對人貨做匹配，就需要對二者進行數字化，所以擺在所有實體零售面前的就只有兩個問題，要不要數字化，以及數字化以後要不要接大平臺？
在這個問題上，銀泰的答案是，要，而且要對人貨場做徹底的數字化。
對於人的數字化，第一步是將現有會員做數字化，第二步是將潛在會員做數字化，而這是銀泰當年選擇阿里的核心原因。對於數字化的價值，銀泰看的很明確，數字化是網路化的前提，網路化是智慧化的前提。
“你可能會疑惑潛在會員還不是會員怎麼數字化，這就看跟誰合作，你是跟阿里還是其他大平臺，這兩個必須回答的問題，沒有人能躲過去，任何一個商場都是一樣的，如果你要數字化，那你就要和網際網路平臺合作。” 陳曉東這樣描述當年選擇阿里的心路歷程。
從與阿里共建菜鳥網路，到阿里入股，再到私有化成為阿里八路縱隊的一塊。“收購是一種擔當，要打通血脈，才能產生化學反應。”阿里CEO張勇曾這樣解釋阿里的收購策略，在阿里看來，想要徹底革新零售業，包括資料、團隊等在內的高度融合必要前提。
對於私有化的原因，陳曉東給出的答案與張勇差不多，在有股權關係以後，雙方整合的速度會加快，合作也會更加深入。
迴歸賣貨這件事
在加入阿里之前，銀泰也和許多實體零售一樣，嘗試過一系列“自救”。早在2011年前後，銀泰就意識到，整個百貨行業出問題了，在那一年前後，收購兼併的訊息不絕於耳。
從2011年開始，百貨行業的同店銷售資料就呈現不斷下滑的趨勢，銀泰也沒能倖免。2012年，銀泰的同店銷售增長率從前一年的23.1%大幅下降至9.1%，到2014年，還一度出現了負增長。
整個行業的冬天還在持續，來自《聯商網》的報告顯示，2017年，全國重點城市知名百貨店關停55家。連續6年的關店潮，日本百貨公司敗走，港臺系逐漸淡出，國營百貨公司式微。國外百貨公司的情況也不容樂觀，資料顯示，近年來美國共計關停百貨商場800多家，坪效較10年前暴跌24%。
對於這一行業現狀，陳曉東曾預言，在傳統百貨邏輯下，衰退不是週期性的，而是永久性的。“消費者主權的時代裡，思路不改的百貨公司將不再入圍牌桌。”
一邊傳統百貨冷清的門可羅雀，另一邊購物中心卻人山人海，業內一度有購物中心將替代百貨公司的悲觀聲音。在2012年前後，銀泰百貨也明顯加快了購物中心的擴張速度，並開始逐漸想要摘掉“百貨”這個屬於80、90年代的陳舊名字。
2013年從“銀泰百貨”更名為“銀泰商業”是一個標誌性事件，在銀泰改名的前一個月，蘇寧也高調更名為蘇寧雲商，這兩起改名事件在當年被視作實體零售奮起自救的兩面旗幟。
不過有趣的是，2018年年初，蘇寧再次改名，從“蘇寧雲商”變成了“蘇寧易購”，而銀泰的購物中心“銀泰城”也開始一家家的悄然改名“銀泰百貨”。
對於改名的原因，蘇寧的理由是：公司從事零售業務，“蘇寧易購”這個名字更能突出零售本身，而銀泰的原因也是一致的，那就是迴歸零售。
陳曉東此前曾有過一個有趣的說法，“傳統企業們原來都沒有‘型’，你轉什麼型”。
在他看來，過去很多零售行業都是在用地產的思維去做零售，既不接客也不碰貨，偏離零售的本質，才在增長放緩之下逐漸暴露出問題。
而用別人的方法，是永遠超不過別人的，這是銀泰在過去幾年的另一個頓悟。“百貨店生意不好，然後大家開始改。為什麼購物中心這麼好？人家有很好的共享空間，那我們就把自己的樓板打掉，做一箇中廳。然後說人家有餐飲客流好，我們也弄一個餐飲，這完全是本末倒置。”
對於購物中心會替代百貨的說法，陳曉東並不認同，他認為，百貨與購物中心之間，並不是BB機和手機的這種代際關係，而是以不同方式服務目標消費者的兩種商業形態。
未來不是把百貨購物中心化，或是把購物中心百貨化，而是讓百貨做的更百貨，購物中心做的更購物中心。所以，銀泰百貨要做的是升級，而非轉型。
客流量下降不是原因，而是結果，下降背後是提供給消費者的商品不對路、線上線下不同價、各種各樣的不便利，而這背後關乎對人貨場的數字化升級。
在“場”的數字化方面，銀泰試圖將消費者在場內的行為都遷移到APP上，在APP上實現商場運營、會員運營、全域賣貨等。舉例來說，商場內所有的營銷資訊都通過線上手機APP觸達顧客，顧客還可以用APP找車位、進行問詢，儲存電子小票，開電子發票和停車券等。
此外，銀泰還對一些非坪效區域進行了升級，來提升使用者體驗，比如擺上沙發、嬰兒床、熱水器、自動販賣機的智慧母嬰室；擺上自動販賣機和虛擬試妝鏡的智慧女士洗手間。
在提升體驗之外，人貨匹配也很重要，要想做好一個零售商，就不能再像過去一樣把海量商品無差別堆積在消費者面前，而是把合適的商品匹配給合適的消費者，這背後不僅是把人和貨搬到線上，還關乎整個供應鏈的變革。
過去，百貨行業基本都是靠收租為生，不碰貨也不接客，久而久之就喪失了運營商品和顧客的能力，一邊越來越跟不上消費變化，另一邊對品牌商的把控力越來越弱，這讓百貨行業日益走入困境。
同時，渠道成本過高，供應鏈效率低下是線下零售普遍存在的問題，從品牌商到批發商到層層代理商，過長的鏈條大大提升了商品流通的成本，也直接造成線下價格高於線上的情況。
為了解決線下比線上貴的問題，銀泰從3年前開始試水線上線下商品同時同款同價，當消費者發現線下商品價高可以憑截圖來索賠差價。但這種自掏腰包補貼的方法終歸不是長久之計，只有改變商場與品牌商間的博弈關係，才能從根本上改變線上線下不同價以及貨的數字化難題。
去年8月銀泰推出中國百貨業第一個付費會員體系，嘗試去改變與供應商的零和關係，也就是向供應商免收或少收租金以此來換取讓利給消費者，有點類似與Costco的模式。
不過陳曉東也坦言，這項嘗試目前來看確實很顛覆，能否走通還未可知，但改變原來的供應商關係是必然方向，“我們現在提倡雙乙方的關係，就是說我和供應商都是乙方，來共同服務於消費者，這樣效率才會提上去。”
供應鏈的優化事無鉅細、沒有盡頭，提升代理商層級、跟供應商轉變結算模式、和供應商物流體系的打通⋯⋯還有很多繁瑣的改造工作等著銀泰去做，而這項浩大的工程除了需要銀泰個人的努力外，還要仰賴整個零售行業的轉變與升級。 （本文首發鈦媒體，作者/謝康玉）
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