銀泰商業CEO陳曉東：走過路過別錯過的實體店邏輯已經完全過時了
在零售行業， 銀泰商業CEO 陳曉東是出名的段子手，敢說話，觀點直接，機敏有趣，很受媒體喜歡。但 每當有人提起百貨凋敝的現狀，陳曉東首先強調的是，因果不可倒置。在與阿里巴巴一同“擁抱變化”的過程中，他形成的是一套同行未必認可，但足夠自洽的理念。
“百貨業客流下降是結果，而不是原因。那麼到底什麼是 客流下降的 原因？要去找。 ”陳曉東認為網購、電商不是百貨業的敵人，而是老師。百貨業客流下降更多的是源於三個原因， 第一是品牌選款不對，第二線上線下不同價，第三則是各種購物體驗上的不便利。
為了推動百貨業的變革，陳曉東得起用相應的人才。他堅持了很多年以校招為招聘主體，全面仰賴年輕人，而他自己則成了團隊裡年紀最大的一個。偶爾招進來幾個零售行業的高手，陳曉東看重的也不是他們背後深厚的零售經驗，而是一種在不同環境裡都能成功的特質。
現在整個銀泰百貨努力做成扁平化的組織架構，團隊不分線上線下。2019年，運營團隊還將與阿里過來的技術團隊搬到同一個辦公樓辦公。
在這個零售業大變局的時代，所有人都在摸索新出路，包括陳曉東自己都嘗過自建電商失敗的滋味。
陳曉東反對百貨的購物中心化。“很多人覺得購物中心是一個更先進的業態，會替代百貨店。但我覺得肯定不是這樣。”中庭、餐飲、電影院這些都不應該在百貨業態裡喧賓奪主。他給出的藥方是， 把百貨這一業態做到極致，而核心就是提高消費者購物效率。陳曉東還計劃把現在“銀泰商業”的品牌改回“銀泰百貨”。
但究竟怎麼把百貨做到極致？陳曉東認為要回答兩個問題。首先，線下零售要不要資料化？資料化是一切的基礎，經過測算，目前銀泰的商品數字化程度已經達到58%，活躍數字化會員超過450萬。第二，決定要資料化之後，該跟哪個網際網路平臺合作？銀泰已經擁抱了阿里，陳曉東要把技術和網際網路融入成為銀泰的本質。具體來說，“喵街App是銀泰的底層邏輯，銀泰是長在喵街上的一個百貨公司。”
當然，在中國和全球零售業的歷史上有很多成功者，要不要資料化、與哪個平臺結盟、接受哪種改革思路都只是一種選擇。任何一個方向都有可能在新變局中成功或者失敗，陳曉東也只是作出了他和銀泰的選擇而已。
近日，銀泰商業CEO陳曉東接受了36氪等媒體的小範圍專訪，系統性地闡述了他在這個新零售時代的零售理念。
銀泰商業CEO陳曉東
對實體零售而言，網際網路是本質還是工具？
記者：能不能介紹一下現在銀泰的組織架構。
陳曉東：這是重點問題。一個公司在變革過程中對組織的調整也是很必要的，現在銀泰努力扁平化。很多傳統零售企業在規模擴大以後會分割槽，還有大區，這樣的層級結構。 銀泰一直在往相反的方向走， 總部直接對所有門店，儘量做到扁平化。另外我們強調讓一線聽得見炮火的員工做決定。 阿里是一家以技術驅動的公司，阿里的技術人員佔比很高，在銀泰也有一定的提升。原來這方面的投入相對來說並不多，現在越來越多在技術方面投入。
另外一方面是如何看待技術和網際網路的作用。很多企業在轉型的時候，找一些做技術寫程式的工程師來，然後找一個VP來管這個事情，這不是最有效的方式。最有效的方式是真正地把技術作為公司的底層邏輯，再來構建業務。
去年雲棲大會，當時的阿里雲總裁胡曉明認為銀泰已經是一家網際網路公司，我們也有這樣的感受。 銀泰已經成為一家網際網路公司，只不過剛好在做百貨業務。 如果你認為自己是一家百貨公司，在用網際網路技術，那就是另外一個思路，那只是一個工具來輔助主營業務的發展。 這兩個邏輯是不一樣的。
在我們的邏輯下，工程師在公司裡得到重視，我們也做了很多改變，比如現在門店基本上全部架構在雲上，網路波動都會對正常業務產生影響。
一個組織的架構是保證組織的目的得以實施的手段，首先要想明白組織的目的是什麼。如果組織的目的是通過做一點生意賺錢，可能所有東西只是手段；如果你認為網際網路是一個趨勢，技術驅動是一個趨勢，從這個角度來切入，那麼其他東西都是圍繞這個形成閉環。
記者：有的友商認為工具思維比較好，但您認為銀泰 要從 本質上變成一家網際網路公司。
陳曉東：對，你可以認為網際網路是工具，那你就運用這個工具； 如果認為它是本質，那就在這個本質上進行構建 ，這是兩個不同的思路。並不一定哪個思路一定是對的，或者哪個思路更有效，每個人的選擇不一樣，不能強求。就像之前很多人講是“+網際網路”還是“網際網路+”。我認為網際網路徹底改變了原來所有商業生態的基礎，它的地基改變了，如果你只認為它是一個工具 ，或者一個銷售渠道 ，可能會在某些方面不充分不足夠。
記者：目前線上線下團隊如何運營？是分成兩部分嗎？
陳曉東：完全是一部分了，大家都在一起，同吃同住同勞動。現在網際網路已經構建了銀泰百貨目前運作的底層邏輯，日常經營也都是構建在網際網路上。
之前我們算過雙11的時候客流生意都不錯，如果用傳統零售技術的話根本應付不了，那一天的客流量和生意規模，收錢都收不過來。那一天的交易額相當於是290家傳統公司從一開門開始收錢，一直收到打烊，才能把這麼多錢收進來。
雙11線上逛銀泰的人已經超過了線下逛銀泰門店的人，因為現在很多顧客也比較習慣在門店直接郵寄回家，如果沒有菜鳥電子面單底層的網際網路基礎設施，即使有那麼多生意，你也很難去應付。
記者：這麼說流量對銀泰來說已經不是問題了？
陳曉東：流量對誰來說都是問題，但獲取流量的方法還是有很大不同。
網際網路獲取流量的方法和實體零售不一樣。原來實體店是靠位置，走過路過別錯過的邏輯。這種邏輯現在已經完全過時了。網際網路的邏輯是你做了一筆交易，其實是下一筆交易的開始；實體零售是做了一筆交易就是這筆交易的結束。實體店這兩年獲取流量越來越困難，就因為它邏輯的終極目標就是達成交易，達成交易就說明和顧客的連線告一段落。而網際網路不是，它的任何一筆交易都是下一筆交易的開始，你發現邏輯不同之後就會知道怎麼做。
目前在技術的投入階段，大量應用後會提升轉化率
記者 ：很多從業者會質疑的一點是，那些黑科技的產品到底有沒有用？
陳曉東：是這樣，我們說的“有用”，是要基於價效比。
記者：這個東西成本不低。
陳曉東：雖然這個階段成本不低，但是 大面積應用以後，成本會降下來，對於轉化率提升有好處 。
最起碼是可以提高便利性。比如支付寶推出人臉識別，對顧客肯定是一件很爽的事。攝像頭對人的捕捉和識別，對商家有好處，顧客在商場裡的動線、顧客的喜好，另外衣架上哪些衣服被穿過都有紀錄，試穿率對改變商場結構會幫助。還有天貓試裝魔鏡、智慧母嬰室、洗手間改造、天貓會員&銀泰會員服務打通，這些 要麼產生資料，可以分析，要麼就是提高便利性 。
除此之外，銀泰還是全國唯一一家上線天貓旗艦店的百貨商。通過天貓大資料，我們發現百貨其實並不需要把所有品類都放旗艦店賣，效果反而不好。大家想買品牌，會直接去品牌旗艦店裡買，不太會來百貨。但我們發現 基本款好賣，所以就針對性挑選好賣的貨品，基本款、標準品 ，良性迴圈。
記者：做這麼多改造，豈不是會增加運營成本？ 怎麼去算這筆賬，聽您說所有這些升級，我看到光前端改造就得花很多錢。
陳曉東：會越來越貴。對，在剛開始時毫無疑問成本和產出不成比例，但只要覺得方向是對的就堅持下去。最後一定有量上來，是能覆蓋原來投入。所以目前這個階段比較艱苦，必須堅持。
記者：您覺得 大概需要多長 時間？因為現在看一些科技產品對零售，實際效果並不是太好。
陳曉東：這個要看奇點，開始時很慢，過了這個奇點很快。趨勢是一定會來的。
記者：改造要花多少錢？
陳曉東：要看改造成什麼樣，現在就這個軟體其實不是特別多。有幾個級別的東西，對網路、收銀系統的改造都是千萬級。如果要加攝像頭、感應器，所有東西都要上，那就很大了。
記者：您怎麼看科技對百貨行業的改變，是表層的還是核心？
陳曉東：科技分兩類，一種解決互動關係，這個可能是稍微單一。 弄一個攝像頭，人臉識別這些可能稍微表面一點。
有一些技術是解決深層次的問題。比如，用網際網路技術解決供需之間資訊交換，這是本質性的。因為原來資訊交換是樹型交換，一個代理商、品牌商給批發代理，形成樹狀結構下來。要是不進到樹裡，就進行不到流通環節裡面。但現在改成網狀，每個人都可以跟任何一個觸點聯絡，原則上進到淘寶以後，可以知道淘寶所有的客戶。 所以像網際網路技術，就是從底層改變邏輯。
再比如人貨匹配技術，我覺得也是本質性的。還有像所有東西基於雲上，原來異地退換貨很難做，現在很容易做。原來杭州買的東西去西安退的時候，怎麼核實貨和票確實是某一個店給出去？這個很麻煩。現在所有資訊都架在雲上，大家看到是一模一樣的。
要跟品牌形成共識，否則就無法生存
記者：銀泰百貨針對品牌方做哪些賦能和服務？
陳曉東：目前能夠立竿見影的是，讓原來的品牌生存狀況更好，它們能更好地觸達消費者，能取得更多的銷售，讓各項指標提升，讓售罄率提升，這是銀泰能助力品牌商的。
具體哪些品牌表現好就不點名了。品類方面，化妝品、精品服飾、運動、黃金珠寶這些都是上升態勢。
喵街和手機淘寶能夠甄別顧客，根據品牌貨品特徵做個人匹配。原來做的是物以類聚的生意，現在是人以群分。以前 顧客的感受是以前接到十條商家廣告資訊，只有一條是適合你的。但現在接收到的資訊甚至有四條、八條是適合你的。像國際一線的化妝品，我們合作運氣最好的一次轉化率可以達到80%，平時也基本上是30%到40%。
記者：推薦的技術能力是自己做的還是阿里做的？
陳曉東：和阿里團隊合作的。你可能花很多的錢去請高階工程師，但資料量和精準度都沒有阿里好，所以還是需要依靠像手機淘寶、天貓的大量交易資料。
記者：和品牌談判的過程順利嗎，他們能接受嗎？
陳曉東：對，是會有一個過程，畢竟新零售是一個新生事物，理解起來也不容易，和傳統邏輯也不一樣。
記者：有很多品牌其實沒有去做同價的，但他們在銀泰店裡，而銀泰要做線上線下同價。比如一個消費者，在天貓上搜到一個衣服，品牌自己的旗艦店是一個價，銀泰的線上店是一個價，線下的價可能和銀泰的價格一樣，這還不算促銷活動。怎麼去處理這個混亂的局面？
陳曉東：這說到了特別頭疼的問題，現在並不是百分之百的品牌對線上線下同款同價有共識，面對這種情況我們銀泰賠差價。
記者：這樣的情況多嗎？
陳曉東：不多，現在很少，今後會更少。因為沒有這樣的共識生存不下去，我們也不會歡迎這種生意。促銷活動是另外一個更頭疼的問題。我們現在也在逐步把促銷的模式越變越簡單，要變成直接打折，顧客覺得這種方式簡單直接。你弄那麼多優惠券，會給顧客一種考數學的感覺。
看百貨業的問題，不要本末倒置
記者：您怎麼看“百貨行業”？會像購物中心一樣，變得更綜合嗎？
陳曉東：不，我覺得百貨店會更百貨，購物中心會更購物中心。它是兩個不同的商業形態，不存在迭代關係，我在七八年前就說過這個事。很多人覺得“購物中心”是一個更先進的業態，會替代百貨店。但是我認為肯定不是這樣，肯定不是一個“手機”和“BP”機之間的關係。
很多同行覺得購物中心有很好的共享空間，那我們百貨就樓板打掉，做一箇中庭。然後因為購物中心有餐飲、客流好，那我們百貨也弄一個餐飲，這是 本末倒 置。你用別人的方法，是超不過別人的。
如果你的模式只是介於A跟B之間，一定會被某一方滅掉。你應該要當網購也是同行，在購物體驗方面達到網購的水準。以前為什麼說實體購物不方便，因為找不到東西，那麼首先解決找不到東西的問題。下一步，比如我想買一本書在（杭州武林銀泰）C館的6樓，那麼坐在會員中心裡等，他給我送來。你說哪個體驗快？哪個效率更高？你到百貨店來可能所有商品都已經準備好了，這不是夢，已經實現了。到了直接試就可以，甚至不結賬。你走出去，賬單會推送到你的支付寶上，這些都已經做到。
記者：當時百貨業想轉型，可能是基於客流量變少。
陳曉東：這個就是由果倒因了。客流下降是結果，不是原因。那麼客流下降到底什麼是原因？低頻不是原因是結果，什麼是原因？第一，是因為你提供的東西不對路子。第二，線上、線下不同價。第三，各種不便利，最後誰會去你那。
它是一個結果，不要埋怨客流下降所以我生意不好，這是兩回事。是生意不好，所以客流才下降。
所以這幾個問題一個一個解決，線上線下不同價，如果一直不同價怎麼辦，關門。然後購物不便利，那誰便利，顧客說網購便利，那就去看看淘寶、天貓怎麼便利，照著學習就行。我們現在就能變的比網購還便利，效率高多了。