滴滴的產品經理，請你進來看一下
有時候，投訴是為了宣洩自己的不滿；而有時候，投訴是為了幫助服務者提高。希望下面我對滴滴的這些投訴，和斗膽的建議，能幫助滴滴提高服務質量，從而幫助更多的乘客，獲得謝天謝地的體驗。
9月8日，我要乘坐14:05的飛機，從上海虹橋飛往深圳。為了穩妥，我的助理提前一天幫我預訂了12:10從家出發的滴滴快車，去機場。
然後，你一定猜到了。車沒來。
基於我對滴滴的信任 ， 我想車一定到了，估計只是沒打電話；
基於我對司機的體諒，我想別讓人家空等，下樓去找他吧；
基於我對自己找車能力的不自信，我在樓下，大門外走了一圈又一圈。
發現：車，真的沒來。
這個時刻，對滴滴的產品經理來說，其實是個重要的“真理時刻”。請你閉上眼睛想，就像福爾摩斯一樣閉上眼睛想：這個時刻，就在這個時刻，使用者想要什麼？
司機的電話。
我立刻拿出手機，查詢來自滴滴的簡訊，找司機的電話。我只找到了這條：
▲手機簡訊截圖
這條簡訊，告訴了我車型、車號，甚至通過地圖，告訴我車在哪裡，但就是不告訴我司機的電話。 要找司機？請聯絡“下單人”。
建議就從這裡開始吧：
給滴滴的第1條建議：把司機的聯絡方式，留給乘車人
預約用車，是為了規避臨時叫車的不確定性；預約用車趕飛機，對不確定性的容忍度就更低。
作為經營者，必須理解使用者的這種心態。
幫助乘車人下單預約用車的，可能是他的助理，也可能是某個活動的主辦方，甚至有可能只是酒店的前臺，或者其他你想的到、想不到的情況。
到了約定時間，如果車輛沒到，讓著急上火的乘客聯絡助理，活動主辦方，或者酒店前臺，憑空增加了流程複雜度。而且，如果這個用車時間，是凌晨，或者深夜，未必聯絡得上。就算聯絡了，他也只能打電話給司機，或者給你號碼，讓你打電話給司機。
因為這個小小的設計，可能本來不會誤的飛機，反而會延誤了。
然後怎麼辦？我決定打電話給滴滴客服。他們一定能最快地聯絡到司機。
萬一司機就在旁邊，是我沒看到呢？聯絡上後，發現他就在轉角，那我趕緊上車，這樣，還能趕上飛機。
12:17，我撥通了滴滴客服的電話。
▲手機通話截圖
然後，我就開始聽到漫長的對滴滴新政的介紹。結束了。再然後，就是什麼什麼請按1、什麼什麼請按2 …… 我就像短跑運動員一樣，隨時等著 “人工服務請按X”這句發令槍，準備迅速按下X。
通常來說，客服電話會把“0”設為人工服務。我以前常常直接按“0”，接通人工。但是，現在很多呼叫中心“升級”了，有時人工是1，有時是7，有時是3，有時是8，有時是5。和你鬥智鬥勇，不讓你打進來。
我耐心聽完，發現沒有人工。重聽，還是沒有。猜了一個，按下去。居然是個人工。
因為複雜的流程， 我這個簡單的電話，打了7分31秒。
給滴滴的第2條建議：呼叫中心自動轉接
我有訂單，訂單裡有我的手機號碼。我用這個號碼，在一個訂單的服務期間（或者臨近時間）打電話到客服，你覺得，你的客戶想問什麼？
這個時刻，是滴滴的產品經理的又一個“真理時刻”。
客戶想問的，幾乎一定是和這個訂單相關的問題，甚至是緊急問題，比如司機沒到，丟東西了，甚至被綁架了。
根據手機號碼和訂單的匹配，產品經理至少可以做的，是把客戶直接轉到相應客服，而不是讓客戶自己選。
因為這浪費掉的7分鐘，可能不少人已經誤了飛機，甚至，喪了命。
然後，客服並沒有幫我找到司機。她讓我等了一會兒，說：聯絡不上司機。
那怎麼辦？
她說，那我幫你重新派一輛車吧。
我的航班是14:05。虹橋機場提前45分鐘停止辦票。我下車、進機場、排隊，需要15分鐘。也就是說，我必須提前1小時（也就是13:05）到機場。現在是12:24,還有41分鐘。從我家到機場，開車30分鐘。滴滴有11分鐘時間，新派一輛車到我面前。
你覺得我應該等滴滴派車嗎？
我不敢。11分鐘當然有可能到。但萬一沒到呢？
給我助理的建議： 趕飛機不要用滴滴。
後來我在微信上對我的助理說，以後著急的事情，比如趕飛機，不要用滴滴。
滴滴的商業模式，是把社會車輛，和乘客連線起來。這種模式，減少了中間環節，提高了連線效率。但是這種模式的問題是，司機不是滴滴的員工，所以滴滴對他們的管控力非常弱。萬一掉鏈子，乘客一點辦法都沒有。
你找滴滴賠？滴滴砸鍋賣鐵，給了你一張50元的打車券。你要不要？
那用什麼？用把司機當員工的機構。這樣司機的紀律性要強很多。比如神州專車，或者上海八大傳統計程車公司。
那滴滴怎麼辦呢？滴滴必須用技術、或者管理的手段，提升自己的可信度，把在管控力上損失的分，加回來。
如果你是滴滴的產品經理，這個產品應該怎麼設計呢？
每個問題背後，都有產品提升的機會。我斗膽，再給滴滴提一個建議。
給滴滴的第3條建議：自動判斷爽約風險
產品經理的又一個“真理時刻”。
12:10分是出發時間。萬一司機沒到，調配一輛新車的時間，是15分鐘。所以，在11:55的時候，滴滴的後臺系統，應該自動判斷車輛，離出發地點的距離。
如果車輛在15分鐘車程之外，應該立刻啟動預案，調配最近的車輛駛往出發地點。如果附近沒有車輛，應該立刻簡訊，或者電話提醒乘客，司機爽約、或者遲到的風險。
滴滴在媒體上說，他們的系統比戰勝李世石的阿爾法狗更智慧。“自動判斷爽約風險”這個功能完全不需要智慧。只需要你把使用者的時間看得更重要一些，就能做到。
我在電話裡向客服投訴。並且決定在路邊打出租車，不再等滴滴安排新車。
5分鐘之後（12:29分），我打到了計程車。又過了28分鐘（12:57分），我到了機場。
離13:05只差6分鐘。好險。
▲打車發票截圖
最近幾年，第一次覺得出租車是這麼的親切。
辦完票，進了休息室。等飛機。剛坐下來， 13:27分， 我收到一條滴滴的簡訊：車已經到達出發地點，您可以通過下單人聯絡司機。
▲通知簡訊截圖
我突然覺得很好笑。12:10的送機，你13:27還來幹什麼？
隨即，13:28分，電話響起。顯示是滴滴司機。我剛要接，電話掛了。我立刻打了回去。
▲手機通話截圖
司機說：你取消訂單吧。
我開始有種隱隱的感覺，這個爽約的司機，開始打算誘導使用者主動取消訂單，以規避平臺懲罰。我說你在哪裡？他說我一直在出發地點，從12:10，等到現在了。
撒謊。
我開啟定位， 他的車離我的出發地點，估計還有20多公里， 比我要去的機場還遠。
▲（注意時間：13:32。雖然他在撒謊，但為了保護隱私，我還是把他的車牌打了馬賽克）
打電話，兩聲就掛，製造我沒接聽的電話記錄。我打回去，就說自己一直在等，讓我主動取消訂單。這是一個“訓練有素”的爽約者。
真替滴滴著急。你都是在和什麼人打交道啊。
我掛了電話，由於心疼滴滴，又給客服打電話，說關於我剛才那個投訴，司機給我打電話了。客服說：感謝您的來電，我們的工作人員會盡快和您聯絡。 我說有新情況，有新情況。 她似乎並不關心，說會有人和我聯絡。
這時我感覺，她看來並不想處理問題。如果想處理問題，她會很想了解更多反饋。當然我的“感覺”可能不對。但是，客戶能感覺到的，只有“感覺”。而客戶只會根據這些 “感覺” ，做出 “這輩子再也不用滴滴了” 的判斷。
客服的態度，幾乎決定了客戶的態度。
那怎麼辦呢？
給滴滴的第4條建議：給每位客服，發一面“微笑鏡”
2002年的時候，我代表微軟，去給聯想分享經驗，於是參觀了聯想的客服中心。
聯想的客服中心非常壯觀，堪稱業內標杆。但是，龐大的系統、先進的裝置，微軟也有。所以參觀完，我只被一樣小東西打動了，那就是每位客服面前的一面鏡子。
客戶服務中心的張總給我介紹，這叫微笑鏡。他說，客服的情緒，你是滿懷關愛地說話，還是滿不耐煩地說話，通過電話線，那一邊的使用者都是能感受到的。只是你自己不知道而已。
所以，聯想給每位客服發了一面“微笑鏡”，打電話時，客服能看到自己的面容。別說什麼“客戶是上帝”，微笑，先微笑著說話吧。
我看過一則報紙對滴滴客服的匿名採訪。100個電話中，50個客戶都是在罵人。客服的作用，首先不是講理，而是安撫情緒。
客戶自帶兩桶汽油，客服的情緒，是打火機。
我壓抑著自己的情緒，耐心地和客服解釋，這個司機是怎樣誘導我自己取消訂單，以逃避懲罰的。客服說：感謝您的來電，我們的工作人員會盡快和您聯絡……
然後我壓抑著自己的情緒，耐心地和客服解釋，我下面的行程，哪段時間我在飛機上、哪段時間我在演講、哪段時間我在開會，所以我可以在什麼時候接電話。我說，我不想錯過你們的電話。
這樣的客戶，滴滴你遇到得多嗎？
我的飛機落地深圳，發現有幾個未接來電。到了酒店，終於接到了滴滴高階客服的回電。
滴滴高階客服說，他們已經查明，這個司機沒有去接我。他們會對這個司機做封禁處理。此外， 為了表示歉意，他們會給我50元做補償。
我說我不要這50元。
高階客服一愣。她估計覺得我嫌錢少。
我說，我不需要這50元。這50元對我不重要。我需要的是， 你告訴我以後這類問題怎麼避免，這樣其他人才不會遇到和我一樣的問題。
高階客服一愣。她估計覺得我有病。
她說，她會對這個司機做思想教育，避免以後再發生。我說，我有個建議。我就把提前15分鐘，通過定位，自動判斷爽約風險的建議和她講了一遍。我問她有沒有道理。
高階客服一愣，她估計沒遇過這種客戶。
她說有道理。
我說，那你能不能把我的建議反饋給產品組。我不需要這50元錢， 我需要你反饋，並告訴我，產品組採納、還是不採納這個建議？ 我需要一個反饋。
她說，我可以向上反饋，但是我沒辦法給你反饋。
我相信她說的。她估計真會反饋，但這個反饋，可能也只是在客服系統裡的反饋，到不了產品組。
客戶反饋，是產品最重要的優化來源。那應該怎麼做呢？
給滴滴的第5條建議：給高階客服，提交功能需求的權力
產品的創意，並不完全來自產品經理。產品的創意，很多來自客戶。
在微軟，高階客戶服務部門，以及各地技術支援部門，是可以直接使用微軟的產品開發管理系統的。
當客服遇到一個問題，判斷有道理，他並不需要層層反饋。他只需要在系統裡提交一個“功能需求”（feature request），詳細描述需求，並表明你認為的優先順序。
產品組有專人會看這些需求。有些需求會回覆“設計使然”，有些需求會回覆“下個版本新增”，有些需求會回覆“要做，但優先順序低”。
用這種辦法，微軟協調著上萬工程師，迭代著十億人使用的產品，朝著使用者需要的方向，一步步前行。
因為我無法確定，滴滴客服是否能把我的建議，真正傳達給產品組，所以回到酒店房間，我寫下了這篇文章。
這篇文章是投訴。 投訴，起於抱怨，但終於建議。 我願意投訴你，是因為我還在乎你。
創業不易。但是誰說創業就應該容易呢，服務不好客戶的每一天，都是不容易的。 容易走的都是下坡路。
所以，我還想給創業者程維和柳青一些個人的建議。
給滴滴的第6條建議：全公司吃狗糧（Dog Food）
這不是罵人的話。
在很多軟體公司，當然包括我工作了近14年的微軟，有一條非常有用的經驗，就是“吃狗糧”。什麼叫吃狗糧？就是所有新產品，自己的公司必須最先用。
當然新產品有很多問題，很多人質疑說，為了效率，不能先用老產品嗎？
你自己都覺得新產品有問題，那你憑什麼賣給客戶。必須用。還是全面使用，不是小規模、區域性使用。
只有這樣，公司才會知道自己做出來的是寶貝，還是垃圾。如果是垃圾，產品部門就會被口水淹死。
所以，我建議滴滴應該有一條規定：所有公司員工（上至程維、柳青，下到前臺、保安）不準開車，必須用滴滴上下班、見客戶、去附近城市、以及一切出行。
那影響開會怎麼辦？影響辦公效率怎麼辦？出安全問題怎麼辦？
這就對了。你都怕出問題的產品，你憑什麼讓客戶用？
吃狗糧，你才會真的知道什麼叫好產品。
自己接觸客戶久了，就會深刻理解做乙方的不易。所以將心比心，我一般不輕易投訴服務人員，善待他們就像善待自己。
今天，我願意花時間投訴你， 是因為我還是你的客戶。
我願意花時間投訴你， 是因為我還在乎你。
我願意花時間投訴你，是想讓產品經理知道， 你的工作多重要， 一個小小的設計，背後是無數人的抱怨、憤怒、損失、甚至生命。
我願意花時間投訴你，不是為了懲罰那個司機，而 是為了幫助1億滴滴使用者。
我投訴你， 是用我的時間投資你。
作者：劉潤
來源：劉潤（ID：runliu-pub）
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