設計師該如何規劃職業生涯，實現驅動業務？聽聽三位爆款產品的設計師的經驗
越來越多模板與素材的出現，逐漸代替了傳統的平面設計，網際網路產品從上半場的粗放模式進入到下半場的多元化、精細化的發展模式。產品設計思維也產生相應的變化，全棧設計師已經成為設計行業的剛需。怎樣成為全棧設計師，設計如何驅動使用者增長？
本期職人沙龍，我們邀請了 Canva 中國區設計總監張晨、印象筆記設計總監葛少晨和 Duolingo 資深設計師劉堯一起來分享他們曾用設計成功驅動業務增長的經驗，希望以下內容對你有所幫助。
設計驅動業務的核心是提升效率
△ 張晨，Canva 中國區設計總監
大家好，我是張晨。很高興和大家在這裡分享。
在 Canva 之前，我有過幾段工作經驗，最近的一段是在 LinkedIn 的工作。我在 LinkedIn 做過市場、產品、設計等多崗位的工作，但由於 Linkedln 是外企，Linkedln 中國在 Linkedln 的產品許可權並不高， 所以我們大量的增長是得益於外部的市場合作，在這種情況下，推動了 BD 的設計內容，那個時候我們就認定了一條：「鎖定職場領域，抱緊流量大腿」，所以我們會和各種與職場掛鉤的品牌做一些流量注入，通過大 V 給我們帶來一些流量。
在 Linkedln 期間，正是因為我們沒有特別多的產品許可權，所以我們的 CEO 決定做一個內部孵化的產品——赤兔，赤兔當時的定位是年輕人的職場，所以我們當時根據年輕人的品味對 logo 進行設計和相關的 IP 開發，緊跟年輕人的步伐。我們進行了大量的 IP 的嘗試，比如每日更新的「赤兔你萌說」，每週更新的「赤兔職有你」以及線下大量的表情包和活動，通過這些 IP 設計吸引了站內站外大量粉絲，而且粉絲對內容的期待和忠誠度都可以轉化成 DAU，一定程度上帶來了使用者站內的活躍。
# Canva 怎麼來驅動業務？
因為我在 Canva 工作，今天也主要和大家介紹一下，Canva 是怎麼來驅動業務的。很多人對 Canva 的第一印象是：「這什麼玩意，太難用了吧。」說實話這也是我對 Canva 的第一印象。對於專業設計師來說它並不是一個好的創意工具，但後面我發現它定義叫做「設計行業的高效協通工具」，有些類似 Figma，但在資源屬性上又靠近相簿、字型檔，和傳統行業有版權相應的範疇，還有 SaaS 級的服務工具，可以為企業解決真正的設計問題。
我把設計分為以下三個層次，分別是：
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定製型設計，比如產品設計師、互動設計師、UI 設計師、創意設計等，這類設計師擁有創意、洞察力、主觀能動性，能給大家帶來「榮譽感」的設計。
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應用型設計，海報設計、名片設計等，這類設計需求量非常大，難度不高，有時甚至是體力活，我希望 Canva 能為這類設計師分憂，無論是 Canva 自帶的模板還是通過 Canva 建立系統化的多樣性模板，通過設計中心化的概念快速完成設計，提高工作效率。
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資料型設計，像阿里、鹿班等，設計產品的 banner、電商產品圖等，資料型設計對資料的依賴性極大，也就註定了它的使用平臺可能只是那些大的資料提供方，比如阿里、京東等，其次我們無法對生成的設計有特別多的美學要求，所以其實它更多的是數量與點選率轉化的平衡。
# 設計除了驅動業務還能驅動什麼？
另外關於設計驅動業務，我有一個想法是除了設計驅動業務還能驅動什麼？也是結合國內設計的市場談一談自己的看法，我的結論是：作為一個畢業於平面設計或者視覺傳達專業的學生來說，我們有驅動中國審美改造的使命。
很多報道都說平面設計前途一片黑暗，大家都覺得平面設計就是一個美工，就像做廣告一樣工資少加班多體力活，所以平面設計畢業的同學後來轉行去做產品設計。這個問題我與中央美院設計學院的前院長，前 ATA 國際設計協會主席王斌老師討論過，他說：「如果設計這個行業在走向消亡，那麼設計界的精英不要為它唱輓歌，而是貢獻力量，讓它煥發出更大的能量——提升全民審美素質，做出更大文化貢獻。」
於是我與王斌老師想做一個主題——設計為人民，但怎樣真正做到設計為人民呢？比如一般去日本旅遊的遊客，經常感嘆道日本設計遠強於中國。
其實可能更多的是他們接觸到的日本設計略強於中國，但在更高階的設計領域裡，我們其實並不比他們差，反而大家平時接觸到的平民化設計差距還是很大的。對普通使用者來說基礎設計的需求也就是付費的意願比較低，更注重功能性的使用。比如選單恨不得拿 Excel 或 Word 來做，對審美要求蠻低的。導致這種不信任的原因是即使我們有好的設計師，有好的設計作品，但是沒辦法普惠大眾。
如何改變這個現狀？有三個方面：
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設計師應該除了為品牌為公司服務之外，更要關注一些人們可以接觸到的，設計日常生活中的設計。比如選單、易拉寶、授權單等。
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根據使用者的需求來製作不同的設計，即可以讓更多優秀的設計師為真正的具體需求來進行設計改造，且可以將設計規模化擴大化。
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將設計變成一個可持續發展的。設計師可以通過自己的一些能力，可以得到一些分成來激勵，從而讓設計可持續化，設計師願意做使用者願意用，然後達到這個可持續的發展。
然後根據這種調性，我們把它分成三塊：原動力、媒介力和影響力。
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原動力：各位設計師，我們會找一些比如 ATA 、或一些標杆性的設計師、頂層設計師來給我們做指導。
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影響力：為底層的人民做設計，取代用「Excel 或 Word」做的選單，讓平民化的設計也能高大上，這個想法一直沒辦法規模化，所以要藉助一定的媒介。
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媒介力：讓普通人自己學會設計，用產品的力量以及技術的力量來幫我們改造。
以上就是我的分享。
哪些設計成功驅動業務的案例
△ 葛少晨，印象筆記設計總監
今天我們主要分享三個團隊的案例，看看設計是如何來驅動業務成長的。
# 糯米網的設計筆記
糯米網主要從以下（幾個）方面來給大家分享，分別是從我們為糯米起名、設計 logo、設計主色調、到後面解決難題，被百度收購，走過一段非常有趣的歷程
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糯米名字的由來
當時團購是風口，我們看到每個城市都有不同的團購網站，被稱為當時的「百團大戰」。最初我們做的產品沒有 App，只有一個網站，糯米網最開始的名字是「糯米」，起名字時還差點起名「草莓」，又差點叫「酷淘」，後來團隊有成員想到了「糯米」，覺得這個名字很 Q 很可愛。後面逐漸發展成為「糯米網」，所以糯米網也是經歷了很長時間的洗禮才變成現在的樣子。
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糯米 logo 的設計
有人認為很簡單，不就是把「糯米」兩個字的字型稍作修改，但我們還是經歷了很多版本。
然後初版的糯米 logo 出來了，經過時間的洗禮，我們花了千萬元找到國際知名 4A 公司給 logo 做了修改（加了一個「米粒」）。我覺得這個改變真的很值錢，後面美團變成了美團網，於是我們改名叫「糯米網」，在後面我們被百度收購。
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最初的頁面設計
我們把所有的關鍵詞擺出來，然後看一下有多少個詞適合糯米網的網站上。
然後我們圈出幾個重點的詞，並且賦予他們顏色。
幾乎把幾乎所有的配色都看過之後，發現有幾組配色比較好。做出這樣幾版網頁。
當時有一個 MSN 的新聞網站，當時我們團隊的一位成員說科技風格比較好，於是我們敲定了配色，做出第一版糯米網的網頁，這就是最初的糯米基調。
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糯米網的一些資料展現
後面我們開始研究糯米的資料，發現 75% 的使用者是女性，於是我們儘量打造女性喜愛的配色，在網頁的基調上增加了更多的桃紅色。並且做了一些 3D 效果的按鈕，讓設計感更加突出。
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回顧創業初期遇到的難題
我們從最開始的每天一個 deal 變成了每天賣完一個單再賣另外一個單，將其他頁面分佈為各個城市，又添加了優惠券的地圖，包括切換城市等很多其他功能，用最原始的方法記錄資料——用前端的方法記錄點選，每點選一次記錄一次，就可以瞭解出很多使用者的習慣
後來我們的頁面有出了很多個版本，後面問題來了。
我們的單子越來越多，光一個北京市的就有無數的單子——根據（艾瑞⽹）調查資料顯示：2011年糯米⽹的⽉均團購活動數為：1097單。這樣誇張的⻚面長度可以想象底部太多的 Deal，幾乎沒生意，我們需要對頁面進行優化。
△ 每個單子每個佔據過大，導致頁面過長
後來我們有設計出了下圖這種版面，用商圈分類並加入了篩選機制，減少頁面過長的問題，還能引導使用者定向消費。又出來新的問題——團單圖無法達到美觀。所以我們經歷了一次又一次的改版，運用緊密的優化同時擴大了廣告位、首螢幕 Deal 擴大並增加了右側廣告位和推薦位。
△ 不斷優化之後的糯米網
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取得了不錯的成果
第一幅圖是我們當時的辦公場所，一個小的會議室中，用了兩個月的時間做出了糯米的網站，兩個月後，釋出的當天我們賣了 15 萬張票。所以想跟大家說的經驗是，其實不管是想創業還是想做成一個產品，需要依靠大資本的支援，需要有好的 idea 去實現，還需要好的運氣。而糯米從最開始到最輝煌的時刻，中間也是經歷了比較 low 的一段時間。
# Linkedln/赤兔
在 Linkedln 任職的初期，我們開始著手設計 Linkedln 子產品——赤兔。 當時我為赤兔產品挑選配色的時候，想到「人中呂布，馬中赤兔」，首先想到赤兔馬的形象，並找了幾張圖片，選擇圖片中的配色。因為當時我們與 Linkedln 是一家公司，但服務的人群不同，所以需要選擇與 Linkedln 不同的配色，然後跟著春節的 IP 出現第一版相關產品端設計。緊接著新的一年我們又跟著節日做了開屏，後面到 2017 年春節的時候我們做了一些小表情投放到 App 裡去使用。
△ 挑選赤兔配色時的參考圖片
△ 從左到右配色分別是：Linkedln、微職場、芝士、赤兔
赤兔的專案後面開始增長緩慢並且停滯，於是我們的 team 就調到了 Linkedln 的 International team，在那裡主要做的工作就是下圖這幾個方向。當時有很多出差的機會，所以我帶著 team 去各個公司比如百度/阿里/Airbnb/矽谷創新企業等參觀學習他們的設計，也會邀請一些頂尖設計師來給我們做一些分享。
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Linkedln 的工作流程
首先設計師有一個 idea，idea 出來後放在 artdeco（google material design 的設計庫），然後我們去出互動原型，互動原型使用 UI 的設計庫去拼湊的實際介面，然後直接出 UI，設計完成後交給工程開發，然後 Q&A 和 design 做一些互動、設計等工作，產品上線後，我們的 research 開始調查問題，然後進到 Next Sprint 開始下一個環節。我們經常使用的工具是 sketch、artdeco、Google Drive等。
# 印象筆記
在印象筆記的團隊裡工作流程與 Linkedln team 差不多，我們有一個大的 design team plan 計劃表， 裡面有我們進行的專案、完成的專案、需求方、需求跟進設計師等資訊都在裡面，另外我還準備一個頁面給大家參考團隊工作狀況，讓大家知道我們哪個設計師是產出最高的，我們在計劃之內總共完成了多少產出，哪個部門提的需求最多。所以整個專案管理和流程還有所有專案的進度都有一個視覺化的體現。
同時，印象筆記這家團隊也是我整個工作經驗中覺得最有意思的一個團隊。每位設計師都習慣將自己的思路畫在辦公區的牆面上，最後歸納整理和輸出為實際的產出目標。這種方法很有效的保證了團隊的每一位 idea 的快速封存和歸納。也有效讓團隊設計師從多維度一起考慮設計。
團隊現在用的工具是 lingo，我們用 lingo 軟體裝了很多相關的素材、顏色等，與 sketch 是相互無縫對接的，我們在 lingo 裡做了很多互動和分類，給大家展示一下 lingo 的介面，只要有這個工具，我們的 sketch 就可以統一併且大家不用將原始檔傳來傳去。
設計如何幫助業務增長的
△ 劉堯，Duolingo 資深設計師
我先介紹一下我的工作經歷，我一共有 4 段工作經歷，Yahoo、Uber、摩拜單車和 Duolingo。這次演講我主要會說摩拜和 Duolingo 的一些經驗和看法。
# 設計是如何幫助業務增長的？
這個問題我覺得國內公司大體的業務流程都是一致的，首先產品經理要對業務的結果負責，揹負著自己的 KPI 併產出一些產品方案去達到自己的 KPI。當方案差不多的時候會拉著設計師和研發一起實現方案，完成上線。但在國外的企業通常遵循比較線性的流程，我們當時也應用了很多，下面我來簡單將 3 個案例。
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紅包車的思路
首先是紅包車，紅包車的歷史已經較久遠了，是 2017 年 4 月份推出來的。紅包車的原理是想通過產品的方法去解決每一輛車週轉或利用的效率。
下圖是亮馬橋地鐵口的情況，假設現在是工作日早上 8 點，這時大量人群從地鐵裡走出，他們騎著摩拜到達目的地。紅點是摩拜單車，灰點是有損壞的單車。當這些人騎到目的地時，這些車很快就會散開，這時會出現很多車在一個城市的死角里，也就是如果我們不主動去幹預的話很少會有人在從這個地點開始下一次騎行。
遇到這種情況我們會把這些處於死角的車點亮為紅包車，這樣附近每個摩拜使用者都能在地圖上看到車的狀態，然後通過對使用者在 App 上做的引導，有效地讓使用者把車騎回需求更旺盛的點，從而讓這些車產生二次以上騎行。紅包車上線的第一週我們就達到了 500 萬的量級。當然在網際網路行業大家互相借鑑的速度非常快，在我們釋出紅包車這個產品後不到一個月的時間，我們的友商也推出了類似這樣的產品。
但他們沒有從運營效率的角度去考慮產品，而是更多的從使用者貼補的角度打這個產品，所以當時我們被迫把產品定位從當初的提高車輛運營效率轉變成拉新和訂單增長的抓手。雖然這次轉變還有其他原因（比如當時我們整體的演算法不夠，紅包車的排程引導效果比較有限等）但這也是導致我們產品轉型的一個原因。
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30 天免費騎行
第二個專案是我們在微信裡做了一個裂變—— 30 天免費騎行，也就是在活動期間每個使用者完成一次騎行時可以把頁面分享到朋友圈或微信群，他的好友可以點進來一起瓜分這 30 天的免費騎行。每當有 10 位好友再去完成騎行時，每個人也可以分享到微信群或朋友圈去吸引更多好友瓜分免費騎行。
所以有這樣特別快速的傳播機制，我們活動上去後新增了 12 萬的註冊使用者，從業務增長角度來講的話，這個產品起到了很大的作用。
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小程式登入
最後一個專案是我們在微信小程式裡做了一個登入，用微信一鍵登入摩拜小程式，省去通過手機和驗證碼的形式完成註冊。這個功能上線之後我們從小程式註冊成功率看到有 9% 的提升。
這三個案例其實都比較有效地展示了設計師是如何與產品經理協作一起幫助公司的業務做增長的，但在其中我發現了一些問題。
設計師的話流程有什麼問題？
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流程偏流水線化，設計是缺少對業務的理解；
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更偏執行，對產品方案缺少想法的輸出；
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上線後設計師本身很難收到使用者的反饋；
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無法根據反饋進行更好的迭代。
基於產品主導的產品方案有什麼問題？
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產品方案過度為 KPI 服務，做為設計師的話，我覺得應該是為使用者的角度去思考產品，為使用者發聲；
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各掃門前雪，如果產品經理之間的溝通沒有到位，很可能最終的方案有很多衝突和不一致性，會導致「各掃門前雪」的結果；
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對產品的巨集觀缺少洞察，這個問題可能不是所有公司都存在，當時因為增長的速度和資源有限，我們沒有足夠的精力去組建團隊負責這塊。這是摩拜當時的情況，UED 團隊需要去擔當的一部分責任。
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多個業務的展開如何做增長
回到紅包車的專案，大家看看有沒有什麼問題呢？
可能乍看沒有什麼大問題，所有資訊都呈現在頁面上，操作也比較簡單。但這裡涉及到多個產品經理的方案，比如負責核心體驗、負責客服、負責紅包車，其實他們都共享一個頁面的空間，如果沒有一個底層框架去約束他們的話，產品經理在出方案的時候很容易去做的思路就是去上面做疊加。
那麼當這個頁面有三個不同產品時還可以，但有 4 個以上時會出現問題，如果大家都需要把自己的功能有所展示的話，最後可能就是見縫插針的狀態。所以在摩拜我剛剛展示了 3 個案例，我們做了很多設計驅動業務增長的工作，但有一塊我覺得做的是不及格的，那就是業務的延展能力。
可能大家覺得摩拜是一個簡單的開鎖工具，但因為增長和運營的需求，圍繞單車我們也做了很多其他方向的嘗試，比如紅包車、收集貼紙和線下商家引流、包括騎行導航、附近三公里生活探索、包括保險金融等都在公司內部討論過，所以當我們設計一個新的框架的時候這些未來潛在業務都是我們需要考量的。
除了單車業務之外，摩拜內部從去年 9 月份開始就在做其它出行業務，當時與首汽一起接入了他們的首汽專車，然後在貴安新區和政府合作分時租賃騎車，包括接入滴答順風車，還有摩拜自己的電動車等。各個不同的出行業務在摩拜平臺上統一出現的時候我們也需要一個新的產品框架來承載並支援每一個業務的增長。做為設計師這些挑戰還是非常大的。
首先從一個單維度的出行工具演變成出行平臺，包括公司裡很多戰略上的變化也非常頻繁，所以當時我們也需要去努力思考怎樣能夠設計出一個足夠靈活的框架來承載公司業務上的變更。作為設計師我們也需要去了解每個業務然後基於我們的瞭解去制定業務框架，但在制定過程中也要了解產品經理與運營同事的需求和規劃。
迴歸本質來說，摩拜是以地理位置為中心的出行平臺，其中涉及到兩大塊——地圖上的某個點和地圖上的某個區域。基於這種非常抽象，非常高層次的形式，我們大概制定了一個基本的互動，也就是說當我看到地圖上的入口並點選它時，螢幕上方會出現與入口相關的資訊。
基於這些我們對摩拜的頁面做了一個應用，就是針對地圖上不同的這個車的種類，進行資訊卡片呈現的探索，每一個卡片裡有足夠的自由配置選項。這樣對於每一個產品經理來講他們也可以根據需求對卡片做一些制定化，同時在整體來看又是非常統一的。
這個也是我們當時做的互動的產品原型。當選中不同車輛的時候，也會有不同卡片展現出來不同的資訊和效果。然後我們又根據地圖上不同的區域和熱點做了一系列的卡片的探索。下圖右邊是我們當時在公司裡討論，未來也會有更長遠的業務探索（三公里之內的生活探索），我們在裡面也用到了新的框架裡的一些元素和元件，然後測試這個框架的延展性。
通過對摩拜 App 進行重構專案，我們團隊整體也提高了對產品的巨集觀理解，對於使用者來講也提高了體驗的一致性。未來不管裡面會有多少種業務，大體上這種互動資訊的呈現方式是一致的，也大大降低了使用者的學習成本。從公司團隊的角度來講，新的框架又是底層的平臺，能夠使多個業務在上面共存並且一起增長。
# 在 Duolingo 工作的一些體會與分享
剛才就是我在摩拜的一些經歷和分享，當時在摩拜我覺得做得不是特別好的一點是在實驗或資料採集上。
這塊我覺得恰好我剛剛入職 Duolingo，我個人認為 Duolingo 做的比較好的地方，它是有資料的後臺的實驗的後臺，然後大家可以登陸進來看到實驗後臺裡現在所執行並且已經暫停的所有的實驗。在實驗裡面，我們也能夠看到實驗的名稱專案、試用使用者和釋出進度，這裡寫的是 100%，也就是實驗是應用到了所有試用使用者的身上，在這 100% 的使用者裡有 50% 的是維持現有線上的版本，另外的 50% 是我們想去測試的版本，然後對這兩個版本的資料進行對比。
當實驗運行了一段時間後，我們會對核心的一些指標進行測量和對比，比如下圖有測量了使用者留存率的指標。然後我們能夠看到在第 1 天、第 7 天、第 14 天的使用者留存，實驗的百分比是高於現在線上版本的。當然我們也需要去衡量多個核心指標，最後做出決定，如果實驗是成功的，我們就把實驗區上線，如果是失敗的，就是迴歸到之前的版本。
# 最後有一些想法
以上就是我今天分享的內容，最後我還有一些想法，現在有很多 95、00 後的小孩剛畢業進入設計行業，他們的學習能力和眼界可能比當時的我高很多，包括現在行業變化快，未來自己是不是有時候不太能跟得上節奏。
所以我覺得我需要退一步去想這件事情，首先我們需要看設計是什麼，當然世界上關於設計的定義可能有上萬種，但我在維基百科上找到我覺得比較有共鳴的一條定義：
設計是達到某個目標的路線圖或戰略方法，它定義了規範、計劃、引數、成本、流程。這樣一看這種純設計裡的美學可能只是規範裡的一部分，然後以及如何在法律、政治、社會、環境和經濟方面的各種各樣的限制中實現該目標。其實從這個角度看設計，我們每天所做的工作只是設計範疇裡面非常小的一塊，但如果能夠成為好的設計師，我們需要去了解去付出的方面還是很多的。
首先我覺得我們是需要跳出工作崗位的限制。比如我現在的工作崗位叫 UI 設計師，可能很多人會覺得最重要的事情就是把 UI 做好，然後去想在使用者介面設計的方向怎樣做一些提升。但除此之外，隨著行業的成熟，網上也有了各種各樣的模板和素材，下載也很方便，這些素材人們可以隨便改一改然後做上線。所以很多 UI 設計師也會想是不是我的工作也很容易被替代？
我覺得風險一定會有的，而且這種風險未來會越來越大。隨著各種各樣的新工具出現，未來可能做產品原型、互動、動效甚至做 3D 的軟體都會越來越智慧，越來越簡單上手，更多的人可以去操作這些軟體，慢慢地去替代我們今天所做的很多事情。但是我覺得作為設計師基本功還是不能放下的，我還是需要在 2-3 個領域進行深度的鑽研，但同時我們也需要去對寬度方面有所涉獵。
比如上面說的法律、政治、社會、環境和經濟方面，當我們有些瞭解的時候，我們在設計時很多決策才能完善。我覺得工作不僅是我們一天待十幾個小時的地方，它其實是我們非常寶貴的學習機會，每家公司都能讓你接觸到非常真實的案例，從個人角度來講就是從真實案例中提高自己的經驗。
我覺得對於業務的認知和理解往往才是我們設計師的最強大的壁壘。經驗和培養出來的直覺，是很難被機器和剛畢業的小孩們替代的。只要我們不斷的培養自己的寬度、廣度，不斷的培養自己對於業務的一些感覺，之後無論行業怎麼樣的演變、發展都還會有自己的一席之地。
這就是我今天分享的內容，謝謝大家。
Panel
後面是觀眾提問時間，我們在諸多問題中挑出幾個如今設計師都關注的問題，比如未來職業規劃，如何令產品走向國際化等。
#1 關於設計師未來的職業規劃
問：我剛剛從美國回來，剛剛也聽葛少晨老師說了一些公司的流程，就設計師來講，應該借鑑國外的哪些流程應用到國內？比如使用者增長或者體驗上的優化？
葛少晨：首先我們看 Linkedln 或印象筆記的流程差異化不大，如果一定要拿國內外對比的話我覺得阿里巴巴目前走的是最正確的，作為一個設計師你應該更懂你的產品和戰略。我相信如果在國外一個設計師可以全部方面都覆蓋到，做一個全棧設計師。
然後通過你的問題，我拓展一下思維：國內怎麼能夠變成我們理解的好的方向，而不是變成美國那種方向？我覺得首先我們每個人的思維都應該轉變，我們要做什麼東西，要做成什麼樣，要達到什麼目的？所以無論是設計師也好，還是產品也好，先達到這一步你才能知道你怎麼做。然後再拉回到流程，我相信流程都會跟著時間變。我也相信好的流程會慢慢沉澱在每個團隊都會出來的，因為每個團隊有自己不同的方法。
再說到我們的團隊，我覺得我們這樣的團隊是中西合璧的團隊，就應該用中西合璧的方法。
問：我想問下葛少晨老師，如何能讓自己的作品走向國際化？
葛少晨：首先要學好英語，其次是有自己的產品，能加入一個好的平臺，通過多年的努力後你就瞭解到你要做的事是為了什麼，在這個大前提下你就知道你做的任務和工作在沒有經歷的人看起來你的設計就是國際化，但本質我覺得都是一樣的，誰能把事情做好，誰能把單子賣好，自己的履歷裡有專案可說，比如剛剛我說我們的百度挪移一晚上能賣 15 萬張單子，我覺得這個就具備國際化，老外是做不到的也想不到的。
張晨：其實中國的國際化產品越來越多，但中國產品反哺全球的也越來越多。比如摩拜，比如阿里巴巴能把我們的產品影響到國外，把中國產品做好，其實也是走向國際化很好的路徑。
問：我的情況是這樣的，我自己做的產品也是海外產品，我有海外產品 2-3 年的經驗，我現在需要增加一些國外的工作經歷，但不知道怎樣能達到這種效果。
劉堯：我說一下吧，畢竟我在矽谷做了三年半的時間，做為個人來講我覺得很難，如果你在騰訊的設計團隊裡，做為團隊和公司的背書還是有機會去矽谷與其他團隊做一些交流的。但從個人層面來講你不太有影響力。所以如果你有足夠大的朋友圈我覺得可以通過朋友引薦一些國外的公司裡的設計師做私人的溝通，個人與個人之間的溝通也能夠學到很多東西。
問：一名優秀的使用者體驗師除了會畫圖還需要具備哪些技能？
葛少晨：我覺得不管是哪方面的設計師，首先要了解維度，你可以把自己當作中臺，或者當做可以插任何外掛的控制體。
你可以接觸更多的互動，瞭解更美的視覺、要了解更好的產品理念、要了解未來的產品市場、瞭解未來投資人應該怎麼去投資的方向、哪個是風口等等。所以我對全能設計師的理解是你要把自己的思維和各個維度碼上，然後從這裡面找到符合你的中心維度。這樣的設計師是現在比較吃香的設計師。也是未來對接各個專案有更好取向，也更好轉型的設計師。要多維度學習和多維度瞭解。
#2 印象筆記進入國內時有哪些經驗可以分享？
問：因為印象筆記之前是在美國，進入中國市場後也有了一些針對中國市場的優化，中間有沒有一些有價值可以分享的經驗？
葛少晨：印象筆記要是具體到工作上，我們品牌更新完成後，緊接著我們的 UI 包括整個產品的架構都會重新調整，讓他更符合本地化要求，更符合我們現在使用者的訴求。比如我們對印象筆記 App 可能更加適合長文字工作者，所以會針對國內市場出一些新的功能，符合中國使用者的產品。
#3 Canva B 端與 C 端使用者的差異化及 Canva 是怎樣切入市場
問：我從很早就開始關注 Canva 了，如今 Canva 進入到中國市場，我想問一下 Canva 在剛進中國市場時你們遇到了哪些設計師需要解決的問題，也就是從設計師的角度你們怎麼切入市場找到更多的使用者？怎樣與其他競爭對手打差異化？
張晨：Canva 產品上確實有一些本地化功能，比如在 Global 層面我們更多是個人使用者，但在中國個人使用者的教育成本比較高，所以我們從個人和 B 端一起來，這是產品層面。如果說在設計方面，因為英文國家特別多，比如我們在做國際化的的時候，西方字母的國家或者是羅馬語系的國家也比較多，對於英文的接受程度比較高，其實他們用我們 Global 的一套東西完全可以接受，但是在中國其實就是完全不一樣的東西。
而且剛才您說的怎麼跟其他的競爭對手打出差異化，在設計層面來說就是說各花入各眼，大家都有不同的審美情趣，我們希望能達到基本上符合大家基本審美需求的東西，而且有些東西你不能做的太高也不能太低，為什麼現在大街小巷上會看到很多剛才劉堯老師說的很多花花綠綠的設計？如果我們一下把它變成種像日本種很淡雅的設計，可能我們產品雖然設計好，但是產品可能就死了。
所以說我們會取一些打分在平均值上的設計，這是第一點。第二點就是相對於其他的國內的競爭對手競爭對手來說，我們會對有更多的版權的保護。其實我們在市場沒有特別大的把握可以完全打敗競爭對手，但無論是集團還是產品上，我們的優勢是從最根本原因出發對版權的保護和歲智慧財產權的尊重。所以我相信未來所有的對於知識尊重的產品會有更更加好的發展。
問：謝謝解答，還有一個問題是，Canva 有面向 C 端和 B 端，但這兩種使用者關心的角度也完全不一樣，那麼 Canva 在這兩點的差異化是怎麼實現的？
張晨：其實我們對 C 端使用者跟 B 端使用者是不一樣的，我們專門有針對 B 端使用者的功能，它會有替補的功能，會有許可權的功能，這是對 B 端使用者互動，而且對於B端使用者來說我們更獨特是設計的 SaaS 服務，我們希望是對品牌管理，對世界管理，對營銷的受理單服務。這兩個其實也有不同的入口，而且我們給使用者提供更多關於設計的管理功能，而功能也是我們以後會收費的重點。
問：C 端使用者和 B 端使用者對他們來說各自有什麼樣不同的貢獻？比如 B 端可能未來肯定是付費的，C 端是有些什麼？是這樣，就是說就是從設計方面講，對於這兩種不同型別的使用者，在設計上有什麼還有互動有什麼不一樣的？
張晨：其實我們 Global 主要的增長依靠 google 和 SEO，我們的 SEO 做的特別好，如果大家英文好的或可以搜一些「可愛的賀卡」，在谷歌上前五個都是 Canva，所以我們在中國的 C 端使用者也需要在 SEO 上比如百度也好，內容也好有待加強。我們之前在設計都是針對 C 端與小 B 端（也就是小商家），對於大 B 端來說更多是是 SaaS 的工具。