S2B2C 模式的應用還有哪些？看好線下手機零售的「黃豆俠」想要做“下沉版京東”
黃豆網是36氪最近接觸到的一個手機新零售服務平臺，通過“黃豆俠”這一手機訂購平臺和線下服務裡整合個體的3C售賣渠道。從模式上來看，是典型 S2B2C ，目標是通過供應鏈和網際網路化的服務來整合線下渠道，並基於這些流量延展更多服務和產品的售賣。
我的第一個問題是，為什麼看好線下手機零售渠道？
在黃豆網創始人吳初明看來，即將全面推廣的 5G 技術會來給現下增量空間見頂的手機市場帶來一個新的增幅，這是技術層突破帶來的對需求的推動；從需求的解決端來看，目前線下佔到了手機產品銷售的 75%，而在 3~6 線城市，這一資料達到了 80% ，OPPO、VIVO 的成功在一定程度上也證明了線下入口的龐大。
線上下渠道又可以分為迪信通、蘇寧等連鎖渠道以及夫妻老婆店，在黃豆看準的 3 線以下的市場，在這些地區，連鎖渠道和電商一樣其實很難下沉，在當地市場最具有競爭力的仍舊是夫妻老婆店，原因在於觸點足夠近、產品即時可得。此外，越是下沉市場，就越是熟人經濟。
這些 個體 C 店具有很強的銷售能力、信任背書，但同時又缺乏網際網路能力，在吳初明看來，這是機會所在。
所以，如果說在 1~2 線城市，京東背靠自己的服務體驗形成了成功讓數碼 3C 的購買習慣轉移到了線上，那麼到黃豆網的 3 線以下城市市場，他們也想依靠平臺的貨源和服務優勢來做“下沉版”的京東。
以上是“黃豆俠”想要整合線下手機銷售入口的前提，接下來我們再看具體到服務內容和形式。
如果要爭取到小 B，最核心的邏輯是“讓小 B 多賺錢”。
黃豆爭取這些個體 C 店的出發點是，通過縮減供銷商鏈條增大空間利潤，給到個體店更低的進貨價格，從而從傳統代理關係鏈中搶佔使用者。據介紹，背靠天使輪資方（天音控股）的資源，團隊能夠跳開省代、市代等環節，直接和國代合作。
但差價其實並非盈利點，目前供應鏈端的業務主要在於幫助團隊打平成本，據瞭解，更主要的盈利點則來自於供應鏈金融、消費信貸引流和 APP 分發、門店 SaaS 等新零售服務。
在具體的服務形式上，傳統個體手機店的營業形態走的是批量進貨的路線，同時承擔了庫存和貨品貶值風險。吳初明對黃豆的規劃是，小店可以根據更短週期的銷售規劃小批量、多次地從平臺預定貨品，而藉助本地前置倉和和配送團隊，這些貨品能夠做到 16 小時內配送。
其實這一點也是能夠爭取到小 B 的原因，和其他高客單的數碼產品一樣，手機的售賣從進貨和售出都講究時效性和週轉率。
越到下沉市場，渠道就越呈現出毛細血管的形態，和線上不同，從獲客端和後期運維層面都很難做規模化，同時需要重運營。在黃豆網的服務形態中，前面提到的配送團隊同時也承擔了BD、產品售後、使用者運維等，對於這些線下運維團隊的管理，吳初明參照的是阿里鐵軍的模式。
現階段，團隊已經完成了河北省的覆蓋，並開始河南和安徽市場的拓展，單月的 GMV 超過 1 億元人民幣，接下來團隊將在其他省市進行拓展。
重線下服務的專案和團隊在跨區域的複製上，都意味著每次都需要走一次從 0 到 1 的過程，同時也需要考慮的其他地區是否也有同類的業務模式搶佔了市場？可以類比的是在各個省市百花齊放的社群團購。
對於這一點，吳初明的看法是，團隊在手機貨源端的資源是十分稀缺的，這是核心競爭力之一，還是前面提到的，如果要爭取到小 B，最核心的邏輯是“讓小 B 多賺錢”，而線下是一個重運維的事情，團隊已經在單省跑通的運營方法論，考驗的是複製能力以及跨區域的人力管理能力。
不過，吳初明也提到，雖然現在的貨源、網際網路服務等是門檻，仍需要加快複製速度以形成規模門檻，團隊計劃在 2019 年再完成 10 個省市場的覆蓋，同時達到單省 20 個億的 GMV。
至於未來，吳初明的計劃是，在對這些線下渠道完成整合後，和 3C 數碼相關的品類都可以共用夫妻老婆店這個場景。
除了熟人經濟外，在這些市場當中，手機是當地使用者網際網路化的第一步，那麼相對應的，個體 C 店就是這些使用者網際網路化的入口，所以，吳初明認為，在佔據了入口之後，就能夠延展更多服務內容，例如，現階段有些店鋪就已經在售賣兒童手錶、運動手環等產品，也提供火車票預訂等服務。