懂不懂定價，看企業是否解決了這四點就清楚了
一個主動且成功的 定價策略 往往能幫助企業提升利潤，企業的定價能力也是保護自身利潤的關鍵。“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙在給世界經理人的撰稿中就曾表示，“價格是對利潤影響最大的因子，因此公司必然要仔細地檢查其定價策略。”
以航空公司為例，從一個乘客的角度來看，大家選擇航班時，價格肯定是最關心的要素之一，眾所周知，如今航空公司的價格體系已經非常透明化了，而且航班的價格每天都不一樣，幾乎是實時更新。另一個重要的要素則是航空公司提供的服務，從航空公司的服務上你能明顯感受到航空公司的差異化定價。
最明顯的是艙位等級的劃分，頭等艙最舒服，價格也最貴；普通經濟艙價格最優惠，但是腿部等整體空間也最小；劃分更細化一點的還有超級經濟艙、商務艙等。乘客選擇的預訂航班時間、航班起降時間和具體服務基本構成了最終的價格，這一定價策略是航空公司通用的做法，即差異化自己的服務並針對為不同的服務都制定一個合理的價格。而通過制定合理的定價策略可以幫助航空公司實現收益的最大化。
然而，很多企業在定價問題上並沒有很強的主導性，甚至在產品或服務的定價上也沒有自己的策略。西蒙顧和管理諮詢有限公司CEO克勞斯·席樂克在接受世界經理人採訪時曾總結過國內企業在定價上存在的四大問題。
問題一：沒有勇氣制定一個相對激進的定價策略，給產品或服務制定出一個合理的價格。
比如很多企業不敢把價格進行提價處理，沒有意識到價格的提升可以給利潤帶來的巨大影響。企業在定價方面更多是對發生的情況給予迴應，而沒有主動制定一些 行動方案 去進行價格的優化。
解決方案：針對這一問題，企業首先必須主動制定一個 定價路線圖 。如何才能從自身企業的具體情況出發制定出一張清晰的定價路線圖？赫爾曼·西蒙在給世界經理人的撰稿中指出，實事求是的定價路選圖需要思考清楚7個問題——你的競爭對手是如何定位的？你該如何培養定價實力並引領市場？何時該採取跟隨定價策略？哪種模式最符合你交付的價值？如何向客戶宣傳價格變更？誰來驅動定價流程？如何讓銷售團隊配合你的定價策略？
問題二：沒有做好充分準備以應對數字化影響下在定價策略上需要做的改變。
解決方案：差異化自身的產品或服務。
面對價格透明化的趨勢，企業要思考價格背後的產品——是一個基本款產品還是一個複雜產品？最簡單的就是基本價格加上A功能是一個價格，加上B功能又是另一個價格，即以效能等級劃分價格。iPhone就是一個明顯的例子，它一直以來都會根據螢幕尺寸、記憶體空間等多種效能來設定不同的價格。
開頭提到的航空公司就很擅長這類定價策略。席樂克曾向世界經理人指出，當企業的產品能夠做到差異化，並且把產品能夠提供的相關服務和附加東西進行解構，利用好這兩個方法後，價格就不好比對。“消費者是很難去比對價格的，因為消費者傾向於簡化價格和自己的分析過程。”
以網上紅人現象為例，網紅們推薦的產品往往價格不菲，但是其目標顧客（尤其是年輕消費群體）在價格之外更為關注整體購物體驗，如情感體驗。席樂克指出，能夠在產品之外設法銷售額外價值的企業往往會更容易應對價格的透明化。
問題三：沒有制定最佳的組織和流程來應對現有定價上的挑戰，很多企業甚至沒有針對定價設定獨立部門。
解決方案：設立專門的定價組織體系，清晰定價組織中每個成員的職責。赫爾曼·西蒙在給世界經理人的撰稿中指出，計算定價和實施定價應當是兩個單獨的任務。如果沒人覺得自己該對定價負責，那麼銷售團隊就會自行定價，這就難以衡量是否達成了價格目標。把定價變成管理者的職能，那麼定價機制就有了明確的組織體系。在這個體系中，專業知識、資格和溝通技能就會得到重視。
問題四：管理層沒有認識到定價對企業經營的重要性，對於定價也沒有長期的規劃。
企業往往沒有將定價戰略作為主要的管理議題，席樂克告訴世界經理人，大部分企業的管理層尚未對定價給予足夠重視，管理層沒有充分參與到定價過程當中，沒有就定價提供清晰的指導，定價的職責分配也不夠清晰，導致定價未進行系統管理。
具體而言，很多企業都沒有在戰略層面思考過定價問題，企業雖然在定價上有目標，有一個具體價格，但可能並沒有真正考慮過價格對企業中長期的影響。
解決方案：讓定價問題成為最高管理層的討論話題，規劃和制定企業中長期的定價戰略，確保團隊中每一個人都知道並理解企業的定價思路。
赫爾曼·西蒙指出，最高層高管有責任去主動掌控定價流程的方向。作為對利潤影響最大的槓桿，價格在其中起到的作用越來越重要，只要進行正確的引導，並採取能夠迅速實施的措施，管理者就可以在短期內引發巨大的變化。
企業在制定價格時應該考慮定製化戰略，需要考慮企業自身情況、市場實際的情況和競爭對手的情況。席樂克告訴世界經理人：“企業要考慮怎樣針對市場的情況進行價格的調整，怎樣維持現有價格而不降低。企業制定的定價戰略應該是朝某個方向努力，比如說以高價值得到高價格，或者是獲取更多的利潤、高的銷量、市場份額等等。”