戰略激進，戰術保守，非典型創業者羅敏的一體兩面
（2018年春天，趣店在廈門舉辦年會，羅敏發表了名為FUTURE的演講。）
羅敏
汽車融資租賃，一對一線上家教平臺，校園社交app，趣店，這家從不缺少關注的公司，又一次成為輿論的焦點。對於趣店上市後推出的這些新專案，有理性客觀者建議“拭目以待”，也有冷眼旁觀者斷言“看趣店能否扳回一城”，甚至還有好事者不顧趣店三季度利潤和使用者數雙雙再創新高的事實，直接替其宣佈“轉型路漫漫”……
對於這些紛至沓來的誤讀和評判，趣店創始人羅敏一直不予置評。
在他看來，趣店主營業務持續向好，創新業務低調潛行，所謂轉型，不過是趣店作為一家網際網路技術公司不斷求新求變的常態。
就在上個星期，趣店釋出公告，宣佈在原有3億美元回購的基礎上，繼續新增3億元美元股權回購計劃，同時公佈了2019年基於非美國通用會計準則（Non-GAAP）調整後淨利潤35億元人民幣的經營目標。訊息釋出，趣店股價應聲大漲超過20%，顯示出這家金融科技頭羊公司穩健的發展態勢和強勁的盈利能力。
“創業是趣店的基因，做好業務就好了，有什麼好解釋的？” 這位上市後就一直暴露在聚光燈下的創業者繼續保持沉默，用行動證明一切。
01
羅敏
2017年10月趣店上市後迅速上線了大白汽車專案，並取得了不錯的業務進展：2018年第二季度，大白汽車實現汽車銷售收入7.85億元，環比增長43.7%，在總收入中佔比已達35%，幫助上萬名普通年輕人實現了擁有人生第一輛車的夢想。
而進入第三季度，大白汽車業務開始收縮規模。趣店官方表示，調整的目的是為了順應汽車市場整體增速下滑的大環境，更加“專注於風險調整後的盈利能力”。
大白汽車從最初高調推出，到收縮規模，更加註重盈利能力，短短一年時間，背後是中國巨集觀形勢發生根本性變化，而汽車市場作為強週期行業，也一葉知秋，面臨著全行業負增長的挑戰。出於上市公司資本回報的考慮，羅敏主動調整策略，更關注盈利而不是盲目追求擴張，可謂順勢而為。
輿論總是更喜歡聽企業高速增長的故事，但對正常的商業邏輯來說，順勢而為、順勢而變，才是企業永續發展的常態。
一直以來，羅敏都有一個廣為外界所知的標籤：連續創業者，“屢戰屢敗、屢敗屢戰”，所謂連續創業的意思其實就是敢於創新、不怕試錯，唯其敢於放棄區域性戰場，才能贏得最後整體的戰役。在趣店之前，羅敏就已經無數次重複了這個故事：底片網、記憶日、豪車團購、線上學習……， 羅敏親手發起了十幾個專案，又順應大勢，親手終結了這些專案。原因無他：快速試錯、快速迭代，這就是網際網路創業的本質。曾經有媒體問起趣店的成功是否“九死一生”時，羅敏忍不住糾正：“哪裡，簡直是九十九死一生！”
即使是趣店成功抓住消費分期的風口，三年時間就成功登陸美國紐交所，羅敏也沒有止步，仍然不斷摸索和嘗試新的業務方向。不糾結，不猶豫，想到了就立即執行，在執行中迭代、不斷拓寬業務邊界。2015年，趣店在校園商品分期市場攻城略池，一舉成為行業頭羊。那個時候，羅敏就決定擴大服務人群，進入更廣闊的白領消費分期市場。在和趣店天使投資人、原始碼資本創始人曹毅溝通時，曹毅曾經建議：好好想想，不要輕易做決定。而羅敏只調研了一天，找熟悉的公司白領朋友瞭解真實使用者需求，第三天就註冊了來分期，一舉奠定了趣店上市的基業。
決定做一件事要快，決定不做一件事更要快——對創始人來說，後者的決策難度也許更大。2016年，校園分期市場亂象叢生，趣店雖然已經轉戰白領市場，也難免被貼上了很多負面標籤，羅敏果斷決定，徹底退出校園，專注於白領成長型使用者；來分期上線後，一度針對白領租房分期市場推出了趣租業務，嘗試了幾個月，營收就達到幾千萬，但風控問題一直難以解決，羅敏琢磨透了，馬上就決定關掉。
羅敏這種強大的自我否定能力，來自於他創業的教訓。2009年，他26歲，創辦的記憶日專案收入增長乏力，走到了生死關頭。那時候，年輕的羅敏一根筋，沒有經驗，覺得既然是打仗，就一定要堅守陣地，哪怕陣亡也要把最後一粒子彈打光。3個月之後，投資款花完，記憶日被迫關閉。那種絕境中等待死亡的感覺，刻骨銘心。後來他才明白， 網際網路創業，早死早超生，對投資人更負責任的做法不是一條路走到黑，而是及時止損，轉換跑道開始下一場戰鬥。
今天，經歷了“九十九死一生”的羅敏已經不會再犯年輕時犯過的錯誤，敢於放棄，敢於創新，才有機會贏得最後的戰役。那些被外界過早貼上標籤的創新專案，不過是趣店這個年輕人創業孵化器眾多創新專案中的一個，延續的正是團隊一以貫之的創業基因。
“遇到困難的時候，老羅總是能迅速止損，他很果斷，不會去留戀很多無謂的東西。他對失敗沒有任何心理負擔，否定自己不用那麼多心理建設。”趣店高管何洪佳說。
02
在趣店的眾多創新專案之一，校園實名社交APP“相同”進入大眾視野時，恰逢人人網被“賤賣”給多牛傳媒的訊息在網路持續發酵。 這一方面讓很多人再次回憶起他們日益遠去的青春，感慨又一代人的記憶被時光和資本埋葬，另一方面“人人網退出，相同能否搶佔新的校園社交市場”也成為新的網際網路熱議話題。
多牛傳媒收購人人網，當然不能等同於校園實名社交時代的落幕，但卻實打實地宣告了人人網將社交關係鏈從校園延伸到社會的失敗。有人用馬化騰那句話來形容陳一舟：“可能你什麼錯都沒有，錯就錯在自己太老了。”
人人網的衰落，果真是因為陳一舟“太老了”嗎？
早在2016年，陳一舟就曾表示，人人網和騰訊的競爭是不明智的，因為微信網路效應、社交屬性更強。今年8月初陳一舟又坦陳，2011-2014幾年間，人人網燒掉了3億美元與微博、微信正面競爭，但終究未能避免人人網走向衰敗的結局。有分析指出，如果當初人人網沒有硬著頭皮與微博、微信正面剛，而是及時求變，尋找新的業務增長點，命運或將改寫。
只不過，殘酷的網際網路世界從來沒有如果。
而陳一舟個人，當年一舉從王興手中買下校內網，也成了其人生最高光的時刻。當年王興賣掉人人網，痛定思痛，一路拼殺，帶領美團從一個團購網站起家，經歷了行業嚴冬，又成功轉換跑道，通過O2O、合併大眾點評成為巨頭，終於成功上市，成就了美團300多億美金的帝國。而陳一舟，只能無奈接受6000萬美元拱手出讓人人網的現實，黯然回望曾經市值接近百億美元的巔峰時光。
梳理那些曾經如流星般劃過網際網路夜空，又迅速走向衰落的企業，不難發現，時代大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌、逆之者亡。曾經的行業巨頭諾基亞，因為看不到行業從功能手機向智慧手機進化的大勢，黯然退出了歷史舞臺。摩托羅拉、HTC、黑莓，命運也莫不如此。他們也許什麼都沒有做錯，只是錯過了時機，缺少自我否定、順勢而為的勇氣。
可惜，機會從來不屬於固步自封者。
反觀那些在歷史長河中穿越週期、屹立不倒的偉大企業，則正好相反，他們從來不缺乏自我否定的勇氣：
喬布斯力排眾議，推出ios系統，再到iPhone的石破天驚，蘋果不斷突破邊界，實現了二次重生；
微軟，在比爾·蓋茨辭職後一路跌跌撞撞，也曾經歷了瀏覽器被谷歌吊打、搜尋引擎、手機系統紛紛失利、市值大幅縮水的艱難時刻。在薩提亞·納德拉的帶領下，及時調整戰略，將籌碼重注云端和AI領域，終於再次回到網際網路一線老大的位置；
埃隆·馬斯克曾經因為宣稱要“移民火星”而為矽谷、華爾街的精英群起嘲笑，被譏諷為“自大狂”“吹牛大王”，但他憑藉鋼鐵般的意志，從特斯拉、太陽城，到SpaceX，創造了一個又一個奇蹟。
叱吒國內網際網路界的巨頭也莫不如此，每一家偉大的企業都有一個共同的基因：不斷求變。阿里如此，騰訊如此，美團如此，今日頭條也是如此，聚焦核心能力，無邊界創新。
作為網際網路一代企業家的羅敏，看過太多偉大企業的起落故事，也讀多太多優秀人物的傳記，他從一開始就深知上市只是新的起點，求變才是網際網路創業的常態。
03
一個從不給自己設限、不斷探索邊界的創業者，真的是“無所不為”嗎？顯然不是。熟悉羅敏的人都知道：這位從死人堆裡爬出來的創業者，“既大膽，又謹慎”。
觀察羅敏歷次創業的各個專案，從給集團帶來穩定現金流的消費分期業務，到大白汽車、1對1線上家教平臺和正在大力推廣的校園實名社交app“相同”，羅敏有一個殺手鐗：極致追求ROI。
2017年10月，趣店在美國紐約證券交易所掛牌上市。翻開趣店招股說明書，有心人發現：趣店在傳統市場渠道獲客方面，幾乎是零投入。連來分期和趣店兩個App都未在應用商店做任何投放。
2016年，趣店市場銷售費用在總支出中的佔比為12.6%，到了2017年上半年，進一步下降到只有8.2%。大白汽車在運營過程中，也主要是通過來分期和大白汽車分期APP實現線上獲客和銷售。
零市場投入的背後，離不開趣店在過去幾年裡沉澱下來的7000萬註冊使用者積累。而最後能夠裂變出這樣一個龐大的使用者群，則是源於羅敏一手打造的地推鐵軍，在全國各地通過一張張傳單、掃樓成功獲取的幾百萬種子使用者。
有了這樣龐大的使用者體量作為支撐，羅敏的不斷折騰、不斷創新才更有底氣。尤其是在趣店上市之後，這種低成本創新方式既為公司帶來了新的增長點，又最大限度地維護了股東權益，而不是“拿著投資人的錢，任自己的性”。
有員工評價羅敏：極其看重ROI，極其看重財務安全，不會把資源浪費在低效推廣上，而是先投入有限資源試錯，一旦找到正確的途徑，則壓下重注，all in。 “錢花出去，一定要聽到響聲，花在刀刃上，這樣錢才花得有意義，才是對資本的尊重。” 他們把羅敏的這種創業風格稱之為“戰術上保守”。
與“戰術上保守”相對應的，則是“戰略上激進”，不斷打破能力和認知的天花板，從不自我設限。
創業13年，從金融科技、餐飲、團購、汽車分期、線上家教，到校園實名社交，乍看上去似乎步伐凌亂、無所不為，然而，在一眾瞭解羅敏的創投圈大佬看來，這些專案始終聚焦中國最具增長潛力的成長型使用者，無不發揮了羅敏超強的BD和運營優勢，只要守住根本，“跳躍式”創業完全不是問題。
梅花天使創始人吳世春就曾經評價羅敏，自己看重的絕不僅僅是專案本身，而是羅敏這個人的個人特質：“他不在這件事上成功，也會在別的事情上成功”。
美團聯合創始人王慧文也曾經表示，“企業能做新業務本質上是組織能力的溢位。”對趣店來說，這種看似“跳躍式”的創業，在已有的基礎業務上不斷做加法，恰恰是趣店組織能力和創新基因的合理溢位。
正因為從不自我設限，這位今年剛滿35歲的年輕人，才能夠在價值觀和方法論上總是保持自洽，用自己堅定的意志和雷厲風行的執行力，讓一路追隨的團隊願意繼續信任他，跟隨他。
有人說，羅敏是一個“創業狂人”。他的“為”和“不為”、“激進”與“保守”，終將會帶領趣店走向何方？也許，現在下定義為時尚早，但至少有一點可以肯定，趣店，不會止步。