騰訊QQ當年的一場側翼戰，給創業者的5點戰略啟示！
世界經理人專欄
ofollow,noindex">李廣宇
清華大學職經特聘教授，羅盤定位諮詢首席諮詢師，長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播，對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究，現為多家企業品牌戰略顧問，是國內為數不多的戰略定位專家。
如果你喜歡閱讀商業史，就可能會經常遇到一些令人深思的故事。
比如下面幾個：
1998年，兩位出生於1973年的斯坦福校友找到楊致遠，想要把自己的一個搜尋技術以100萬美元的價格賣給他，楊拒絕了他們。沒過多久，這兩位青年被迫在加州郊區的車庫內開始創業，他們把公司命名為：Google。
接下來，Google的劇情如何，我們都應該比較瞭解。是的，楊致遠在1998年做了一個不太有智慧的決定。
1977年，同樣是在美國，同樣在車庫裡創業的喬布斯，卻得到了馬庫拉91000美元的投資，蘋果的劇情發展如何我們也十分了解，相比於馬庫拉的決定，楊致遠的決定實在太差勁了。而馬庫拉唯一的遺憾，就是沒有多投一點。
在中國，成立於1998年的 騰訊 ，經過三年的奮戰後，面對QQ使用者量劇增，但資金卻陷入危機的局面，正考慮著要把自己賣掉。
馬化騰說：“當時覺得，最可能的買家是已經上市的那幾家入口網站。IDG去找了搜狐的張朝陽，被拒絕了。我和張志東到北京，去找了新浪的王志東和汪延，也被拒絕了。在網際網路業內的技術人員看來，騰訊的活，他們自己都能做，幹嘛要花幾百萬去買呢？而且當時納斯達克股價嗖嗖地跌，大家誰也不敢輕舉妄動。”
馬化騰熬了沒多久，終於撞見了願意投資的機構MIH。資金問題解決後，QQ順利發展。
到2017年3月，騰訊股價總市值達到21532.30億港元，摺合美元是2772.38億美元，領先阿里巴巴（當時的市值2696億美元）80億美元左右，成為亞洲市值最高的科技公司。
歷史的紋理，總是如此相似。
從1998年至今，騰訊已有20年曆史，今天的成就來之不易，我更關心的是，騰訊在20年曆史中的 戰略決策 ，以及其經驗對我們的啟發價值。
我們要儘可能地從歷史中學習。
首先要明白的是，騰訊的發展歷程，並非一帆風順。
2005年，騰訊釋出獨立域名的電子商務網站拍拍網，一個月後，線上支付工具財付通上線。
2006年，騰訊釋出搜尋網站搜搜網，進入搜尋領域。
2010年，騰訊推出QQ電腦管家，進入安全軟體領域。
從整個發展歷程的格局上看，這些決策所帶來的直接效果，都是負面的。
其次是騰訊在某些重要市場機會來臨之時，所做的正確決策也不容忽視。事實上，這些決策值得我們好好學習借鑑。正是這些在當時不起眼的決策，讓騰訊擁有了今天的市值。
1998年，騰訊的五位創業者對要不要將QICQ程式開發出來作了一番討論。QICQ當時還是一個新東西，他們也不知道如何利用它來賺錢，而且市場中已經有四個漢化的“ICQ”軟體。然而，馬化騰還是決定將其養起來。
現在回想，“養起來”的決策是一個重大戰略決策，儘管當時來看這似乎不像一個好的戰略決策。
誰也不知道它的將來如何，但是這是一個新東西，是新品類。
2010年的一個深夜，張小龍給馬化騰寫郵件，建議由他的廣州團隊做一個類似KIK的產品，馬化騰當即同意。這是第二個重要的戰略決策，張小龍提到的這款產品於2011年1月正式推出，定名為“微信”。
同在2010年，經歷了3Q大戰的馬化騰，在內部郵件中，反思這次危機，第一次將“開放”定義為戰略決策。之後，騰訊開始以投資驅動增長，擺脫過去進軍多品類、多領域乃至於四面樹敵的思維方式。
以上兩個方面，就是研究騰訊20年的戰略歷程中的兩個重點。這些決策中蘊涵了正反兩個方向的經驗教訓。
從QQ這場側翼戰開始說起吧。
無論什麼樣的組織，如企業、人體或者生態，從出現到消失，都必定會經歷一段時間。這一段時間，可以從大體上分為四個階段，如人的一生可以分為生老病死四個階段；一年變化，可以分為春夏秋冬四個階段；企業生命週期也可以分為四個階段：
戰略遊擊階段，
戰略側翼階段，
戰略進攻階段，
戰略防禦階段。
騰訊在初創時期，為了生存下去幾乎能做的事情都會做，當時的業務經理回憶說：“為了多接活，我們什麼都做，從網站設計、伺服器儲存空間和智慧更新管理維護的全包服務，到簡單的網頁製作，有些單子的價格只有5000元。最後，我們甚至連免費的都做過，因為想賺以後的維護費。”
1998年底到1999年底整整一年時間，騰訊一共完成100萬的營業收入，幾乎奄奄一息，但是依然活了下來。
戰略遊擊期最重要的是活下來，只有活下來，才有可能在遊擊中發現新的機會。也就在創業一年多後，騰訊的機會來了。
這是一場打響側翼戰的機會。
機會的名字叫：QICQ。幾年後，QICQ更名為QQ。
為什麼要將QQ養起來？為什麼QQ成功了，市場上其他同時模仿的即時通訊軟體都沒有活下來？QQ是如何勝出的？如果將這個問題理解徹底，我們就能從騰訊的歷史中學到寶貴的東西。
決定商業成敗的直接因素是消費者是否選擇你的產品。
所以，要解釋為什麼QQ成功而其他失敗，其實就是解釋為什麼使用者選擇了QQ而不是其他產品。
先分析競爭對手。
當時的QQ的競爭對手有誰？
國外的對手是ICQ；
國內的對手是臺灣資訊人、網際精靈、PCICQ。
競爭對手的優勢是什麼？
先進入市場。僅此而已。
競爭對手的劣勢呢？
第一，ICQ被美國線上購買後，成了美國線上的副業，美國線上此時的精力全部拿來在瀏覽器市場上跟微軟打架，對新機會視而不見。【大企業的領導層，通常遠離一線，因而感知不到機會，新事物在他們的大腦中不存在，存在的都是對世界的陳舊認知。】
第二，臺灣的資訊人受到政策限制，網際精靈、PCICQ都是本公司的附屬小專案，他們不屬於公司的戰略性產品。在他們眼中，這個專案，怎麼都不可能是一個大機會。
而當時QQ的優勢是什麼呢？
第一，這是騰訊的戰略性產品，分量不同。
第二，馬化騰根據使用者體驗，做了大量微創新。比如將QQ使用者內容和朋友列表都儲存在電腦的客戶端上，當時沒人這麼做；QQ把軟體的體積縮小到220KB，使用者下載只需要5分鐘左右，當時沒人做到。
“使用者體驗”這個後來紅遍網際網路領域的概念，就是馬化騰發明的。
僅僅這兩項優勢，就已經足夠令當時的網際網路使用者，有理由選擇QQ而不是其他軟體。
需求的存在，競爭中的相對優勢，加上騰訊將QQ視為戰略產品從而重倉培育的意識，QQ從當時一眾類似軟體中脫穎而出，沒有任何懸念。
發展也會遇到問題。在釋出QQ九個月後，註冊使用者就超過100萬，雖然競爭對手早已被甩在了後面，但是騰訊公司的賬上也只剩下1萬元現金。
馬化騰甚至考慮要把它賣掉。直到網大為的出現。
網大為發現QQ的過程，可以深刻地說明一個道理：“深入一線”不僅對於企業家重要，對於投資人也同樣重要。
網大為是無意中發現QQ的。他說：“我每到一箇中國的城市，就去當地網咖逛，看看那裡的年輕人在玩什麼遊戲。我驚奇地發現，幾乎所有網咖電腦的桌面上都掛著QICQ程式，我想，這應該是一家偉大的網際網路企業。在2000年底，我接觸幾家想接受投資的公司總經理，發現他們的名片上都印有自己的QICQ號碼，這更讓我激動，想要看看這是一傢什麼樣的公司。”
網大為在直覺的指引下，決定投資騰訊，就這樣，騰訊資金的問題解決了。
隨著QQ使用者的暴漲，推出QQ秀、QQ會員、QQ遊戲、QQ空間、QQ寵物等產品或服務，自是順理成章，儘管發現這些創新性盈利模式的路途有些艱難。
到2016年，QQ的月活躍賬戶數達8.77億。
騰訊成功地打贏了一場側翼戰。
騰訊用QQ完成的一場側翼戰，牢牢地奠定了其在網際網路行業中的地位。
以至於在幾年後，如果創業者在找投資人希望獲得投資的時候，投資人會問一個問題：如果騰訊做了你的產品，你會怎麼樣？而這也正是騰訊戰略隱患的開始。
僅僅從QQ這一場精彩的側翼戰中，我們能收穫哪些 戰略啟示 呢？
我總結了如下五條：
▌第一，在心智中佔據一個有價值的定位，甚至比即刻盈利還要重要。
QQ早期雖然沒有盈利模式，但是在使用者心中，它已經不可或缺，儘管最初不知道如何盈利，但是，最有價值的是定位。只要擁有了一個定位，發現盈利模式，只是時間問題。
▌第二，當新品類出現，並被市場接受的時候，要重倉新品類，將其安排到戰略位置，避免兵力投入不足而錯失重大機會。
如果騰訊不將QQ視為戰略產品，或者如果競爭對手中的任何一個將ICQ視為戰略產品，QQ的道路一定會走的比當時還要艱辛。或許，當時留下的不是騰訊的QQ，而是其他家的QQ。
▌第三，深入一線，感知市場，你會擁有更好的直覺。
網大為如果不去網咖，他又怎麼會發現QQ呢？一個大家都在用的東西，一定具備了某種價值，儘管它一開始不那麼明顯。
就像近幾年崛起的拼多多，也許身處城市中的你從來沒有用過，但是如果你去農村，發現那裡的孩子都知道拼多多，他們在上面買東西，並熱情地分享給朋友，那就不要堅持認為這個東西是“假冒偽劣、如何如何”了，它肯定有其獨一無二的存在價值。
▌第四，定位引領創新。
QQ被使用者接受，是因為一系列創新。而這一系列創新，全都在支撐一個定位：更好用的網路聊天軟體。
它比國外的軟體更適合中國人使用，同時又比其他國內的軟體做的更加好用。好用的原因之一，就是其在產品上的無數微創新，而這又源於QQ是騰訊的戰略產品。
▌第五，危機意識。
QQ釋出的時候，並不知道如何從中盈利，馬化騰將其“養起來”的決定暗含著危機意識，因為當時手中的現有業務已經在走下坡路。
還好“養起來”了，誰也不知道，騰訊將會從這個小東西起步切入市場，打造出20年後的騰訊帝國。
從1998年底到2004年上市，騰訊用了六年時間完成產品創新、使用者增長以及盈利模式探索的全程。這是他的戰略歷程中最開始的六年，也是最重要的六年，但是，這一階段的成績中，也開始孕育著戰略隱患，在發展第二階段中，將充分暴露出來。
今後再談。