想做設計團隊管理？你需要知道這些
相信在部分設計師在工作3-5年時會有成為團隊管理者的機會，這其實就是我們在職業生涯過程中的一個重大的戰略決策。有些小夥伴不喜歡做管理的事，會覺得對上或者對下的管理很麻煩，鑽研自己的技術更加有意思。也有的小夥伴希望發揮自己的影響力和自己優秀的溝通能力來帶領團隊做出一番事業。
那麼是不是有很多小夥伴其實都想著自己這麼努力的工作為什麼無法在小團隊中脫穎而出，是自己的影響力不夠？還是缺少了一個機會？抑或是和你的領導關係不夠好？外因有很多，但是我們今天來聊一聊我們如何通過改變自己來成為一個團隊的領導者。
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我們首先要知道，團隊管理者到底是一個什麼樣的存在。很多人其實都想成為一個團隊的領導者，也許是認為做管理會更輕鬆不用幹活，也許是因為薪資有很大的漲幅。請醒一醒少年，在如今快速發展，極速進化的網際網路行業來說，領導這個位置真的比純技術要來的痛苦，一個懶散沒有規劃的將軍即使給你十萬精兵也打不贏一場仗，將熊熊一窩。
那麼我們就從如何成為管理者和成為怎樣的管理者兩個方面來聊一聊，在網際網路團隊中團隊管理者需要做的事情。
1.如何成為團隊管理者
a.行動先於思考
其實很多小夥伴內心都是嚮往做管理者的，並且在整個職業生涯過程中也在不斷的思考，自己如何做才能成為一個團隊管理。
例如我們在工作過程常常會思考如何來提高團隊成員以及和其他部門的協作效率，以及如何幫助其他成員提升能力打造良好的設計氛圍，但是這樣真的行得通嗎，你將這些想法告訴你的領導以及你的同事就能成為管理者了嗎？顯然不能，因為其實大家可能都在這樣思考著。
研究表明，一個人的想法改變，其實是因為他的行為先發生了變化。例如一個人從每天回家都走同一條路，有一天他換了一條路走，他發現這條路更近，於是他就會想是不是會有更近的路。在工作過程中也是一樣，當我們希望提高團隊協作效率的時候，通常是因為我們在做設計的時候覺得按照傳統的流程太低效率，才會想到提高協作效率。
b.先像領導一樣做事
成為領導者最難部分就是在這個轉變的過程，你雖然不是領導者但是需要像領導者一樣先做事，先衝出去。你不是領導者你沒有話語權，除非自上而下的專案，但是這樣的機會並不多，我們需要靠自己。當一個團隊都還是默默無聞的時候第一個衝出來的人很有可能就能帶領團隊一起殺出去。
我們需要由內而外的改變，思維的改變並不能改變現實，而且即便你有了好的想法你想事實也並沒有人會理你。所以我們需要“越俎代庖”一下， 例如從自身做起，更多的參與、瞭解新的專案，採用新的方式做事，研究更高效的工具並分享，主動發起有價值專案並牽頭組織資源等等，其實這個過程就是在為你自己塑造“管理者”的形象。
例如牽頭組織資源完成專案這件事，你會發現當你接觸一件新的事情之後身邊的資源以及做事方式都會發生很大的變化。
既然要成為管理者首先就要與外對接，與內管理，所以如果外部環境不熟悉或者對業務不熟悉的話很難成為一個管理者。 當你更多接觸外部資源之後你也會發現每個部門的特點，並且在之後與我們團隊合作過程中需要注意的地方，這是需要自己去經歷的。
小團隊的管理者通常也會有兩種特點，一是對 業務非常熟悉 ，且對外部資源對接很熟悉。 二是 個人專業非常突出 ，且有比較大的影響力，大家可以去看看是不是這樣。
c.提升個人的影響力
當外部有個機會來找你們部門合作的時候，大家可以思考一下，那一類人會被派出去對接，是不是應該是那個在公司裡很多部門都有點耳聞或者熟悉的人。當然這也看設計團隊在公司的定位，提升個人影響力的作用在小公司或者小設計團隊中尤為突出，例如 可以給他人做一些分享，給產品做一些當前階段還沒有的東西，也可以規劃專案的流程等等，以一個owner的角色去工作。
其實提升個人影響力同樣也是在 樹立個人品牌 ，一旦你在別人的印象中是一個專業、客觀、有責任感的標籤之後，以後推進專案也會更容易，說服力也會更強。
d.給自己一個參考
如果是第一次當領導沒經驗，那麼建議大家可以參考一下身邊你認為優秀的管理者是怎麼做事的，特別是在一些大型專案中的策略與組織。
2.成為一個怎樣的管理者
a.成為橋樑還是中心
中心，其實很明顯的意思就是“中央集權”。通常給團隊制定一個目標，比如提升下單轉化率30%或者做一次視覺優化提升品牌辨識度這樣的目標，然後指派成員去完成，監督程序等等，但其實現在有okr了之後都是從上至下的拆分目標，好處就是跟著產品的戰略方向走，從原來的問題驅動變成價值驅動。
但是對於沒有okr的團隊來說只能領導者自己制定目標，二者目標的方向是否正確就不得而知了。然後也會關注每個團隊成員的成長、內部文化建設、外部資源協調等等，這就是“中心”管理者一般要做的。
橋樑，這個概念比較好理解，但是個人認為它和中心類的用法用量不同，中心型的管理方法更適用於小團隊的領導者， 因為橋樑型的領導者需要更多的時間和精力在外部連結上。那麼橋樑型的領導者通常會是將團隊與外部結合起來進行管理，例如傳達外部重要資訊的資源、獲得外部重要夥伴的支援，以及增強團隊在外部的可見性和聲譽。所以有關於內部的管理橋樑型更需要一個“軍師”助手來幫他完成。
所以大家可以想一想，你所在的團隊中，你更適合哪種型別的管理。為什麼每次特種部隊作戰都是以小隊的形式進行而不是一個連一起衝鋒，小團隊更靈活，指哪打哪。而大團體的領導者更加需要除了團隊以外的資源、方向、還有戰略決策幫助團隊提高影響力和更多的價值產出。
b.具有長遠的眼光
這其實不僅僅是管理者需要做的，也是我們每一個人要做的。就如目前的網際網路設計崗位，從2012年到2018年僅僅六年其實這個設計崗位的要求就發生翻天覆地的變化，從最開始的會ps就炙手可熱到視覺、互動、用研的崗位細分再到現在的全棧綜合設計師，如果管理者缺乏長遠的眼光也就意識不到團隊成員的能力培養和團隊的整體打造。
不僅僅對行業的理解，對公司的戰略發展也可以體現一個領導者是否有遠見， 例如一個公司從成長期到成熟期的過程中，設計團隊的成員配置的合理性，人數、配比、專業技能？亦或者是對營銷活動的產品化工具化？公司內部團隊和資源的利益相關，公司戰略角度去思考設計團隊的定位和價值，帶領團隊去正確的做事。 還有就是如果公司內每一個團隊都在爭搶資源和想更突出的表現自己的團隊，我的建議是不要著急去爭，而是去思考下一個階段的產品方向，其實老闆都看在眼裡的。你也可以更多的去思考你的領導和老闆他們在想什麼。
c.合理陣容
馬雲之前說過，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很強但是價值觀不行的人，而白兔指的是和別人處的很來，只是能力較弱的人，這兩種人對團隊的發展都是不利的，就像你在打dota排位，你可能不願意組一個分數很高但是是個嘴炮的選手，也不想組一個“小哥哥，帶帶我吧”（不打排位可以考慮）。
同時，一個團隊中各司其職是非常重要的，優勢其實很好發現，並且讓他們在相應的崗位中發揮自己的所長， 比較難的是如何提升各自的短板，如水桶效應。 那這裡又要說到b這點了，團隊的配置將決定團隊能走的多遠，一個團隊不能各個都是隻做執行的，也不能各個都跑出去接業務。
其實一個出色的團隊並不是每一個人的節奏都是一樣的，也並不是每一個人都是個綜合體。而是每個人都能在自己做負責的領域有更高的建樹，但是並不需要過多的幫助他們因為管理者的精力重心不能放在這裡。 但“責任心”讓我覺得是團隊中成員最重要的一個關鍵詞，你必須讓他們能夠自覺成為owner，對自己的專案，對自己的目標負責。
d.建立自己的關係網
這裡的關係網不是指拉幫結派，也不僅僅侷限於公司內部的關係，可以去一些職場社交的平臺、去大型的分享交流會上認識更多在這個行業中有所成就的人，當然我自己的個性讓我很難去找陌生人去這樣社交（無奈）
總結
總結一下，想管理他人，先管理自己，做一個自律、有規劃的人。想要做管理先做管理做的事，其實到後面也是水到渠成了。分析團隊的定位，做出不同的規劃和決策很重要。
人往高處走，水往低處流。所以如果每天只是完成日常工作就滿足的話，那也很難在專業和行業中有新的突破。網際網路行業不像其他，一個公務員可以5年重複著同樣的工作，但是網際網路行業1年的差距就可以有翻天覆地的變化。
所以我們需要儘早的跳出舒適區，即便一開始完成不了都沒有關係，幹就對了。