36氪首發 |獲數千萬元人民幣 A 輪融資，「 FISHEYE魚眼咖啡」要做大眾咖啡市場的“消費升級”

摘要： 36氪獲悉，咖啡品牌“FISHEYE魚眼咖啡”近日完成了數千萬元人民幣 A 輪融資，本輪融資由華創資本和清流資本聯合投資。 魚眼咖啡創立於 2010 年，為國內最早的精品咖啡品牌之一，2017 年，品牌完成了模式升級，以“小店+外賣服務”的模式提供咖啡服務。根據團隊提供的資料，目前已經在...

36氪獲悉，咖啡品牌“FISHEYE魚眼咖啡”近日完成了數千萬元人民幣 A 輪融資，本輪融資由華創資本和清流資本聯合投資。

魚眼咖啡創立於 2010 年，為國內最早的精品咖啡品牌之一，2017 年，品牌完成了模式升級，以“小店+外賣服務”的模式提供咖啡服務。根據團隊提供的資料，目前已經在北京和上海開設了包括街鋪、中庭店、外賣廚房店三種業態在內的 10 家店鋪 。

從 2010 年到 2019 年，中國的咖啡消費市場的變化也反映到了魚眼咖啡的模式升級當中，藉著此次融資，36氪也和孫瑜聊了聊他對於當下咖啡市場的看法以及基於這些觀點，魚眼咖啡是如何做的。

咖啡 2019：從空間生意轉向日常功能消費

星巴克崛起時將咖啡定義為“第三空間”的生意，核心是為了給人們提供家庭和工作之外的社交場所，這也是星巴克進入中國市場時候的主要策略。

但從當下來看，在“咖啡+空間”組合中，首先人們消費咖啡的場景在向工作、購物休閒等其他場景滲透，消費方式也從堂食轉向自提、外賣與堂食並存，而“空間”之間的融合以及複合業態成為主流後，“第三空間”也並不再是咖啡消費的專屬。

再看咖啡消費人群。 中國90後，00後⼈⼝已超 3 億，和 80後、85後一代不同的是，咖啡對於這一批消費人群而言是常態消費品，而非“舶來品”，換句話說，咖啡消費在國內已經養成了一個成熟的大眾消費市場，背後的關鍵詞是“高頻次消費”。

基於以上幾點， 孫瑜告訴 36氪，咖啡能夠被髮展成為足夠高頻消費的基礎條件已經形成，“中國消費者喝不出咖啡品質好壞”即將成為偽命題，魚眼咖啡來說想要通過自己的咖啡品質優勢，再借助網際網路新零售的方法在更大眾的市場人群中形成認知。

線下對於品牌帶動不可複製

不是空間生意並不代表咖啡這件事情就能夠完全脫離線下。

孫瑜認為，咖啡本質上還是一個餐飲的生意，線下對於品牌的帶動是不可複製的，如果要做高頻的咖啡消費，高密度的覆蓋也是十分必須的。

線上下策略上，魚眼咖啡走的是“小而精”策略，再具體可以被拆分為街鋪、中庭店、外賣廚房三種模式。 整體上，孫瑜希望 未來線下是更多使用者接觸到魚眼咖啡的第一場景，再通過線上其中外賣廚房的定位在於增加前兩類店鋪型別的人群覆蓋密度、消解產能瓶頸，優化使用者體驗。

街鋪和中庭門店的“小”幫助魚眼咖啡解決了滲透率的問題，“精”則體現在了門店自帶社交傳播效應上，解決的是“品牌”精神的需求。

以上海長樂路的街鋪為例，這是魚眼咖啡升級後的第一家線下店鋪，設定在視窗位置的自動手衝咖啡機就已經成功吸引了社交網路的關注，聚攏了持續的流量，根據團隊提供的資料，門店爬坡期在 2 月左右，遠低於團隊預期的平均週期。

孫瑜告訴 36氪，在和 eico design （摩拜單車 APP 和 品牌設計）合作基礎上，魚眼咖啡想要實現的是，不同的店鋪都能夠和周邊的生態相適應、同時自帶流量。 而對於中庭店業態，除了產品售賣的功能外，也會提供咖啡文化的講座等文化交流活動。

上海長樂路街鋪

精品咖啡和大眾市場並不衝突

從目標市場來看，和其他咖啡品牌一樣，白領人群市場是魚眼咖啡想要吃透的市場，更具體來說，是初入職場的 90 後、95 後這些增量市場。 這也是除了線下場景之外，為什麼團隊要將品質也作為品牌關鍵點的原因。

精品咖啡是對應星巴克等連鎖咖啡品牌，國外誕生了如 Blue Bottle，國內則有如 SeeSaw、鷹集、Grey Box等，代表的是“第三次咖啡消費浪潮”，在店鋪模式上，這些品牌通過大店來營造包括空間體驗、咖啡文化等在內的品牌勢能。

當星巴克、Costa、太平洋等連鎖品牌培育了需求、網際網路品牌與咖啡外賣的混戰催熟了市場之後，咖啡消費上也需要一次“消費升級”。

那麼，魚眼咖啡想做的大眾咖啡的“消費升級”如何理解呢？孫瑜總結為讓“精品咖啡更接地氣”。

首先在產品層。除了能夠深入瞭解咖啡文化的人，對於大多數使用者來說，不同產地的咖啡豆以及分別的拼配更像是“玄學”，但這並不意味著他們沒有高品質咖啡的消費需求，因此在產品設定上，魚眼咖啡首先精簡 SKU，目前每一季只提供 6 種咖啡豆的選擇，在產品說明上，也會通過更容易被感知和具象化的名詞如“橙汁、茉莉花、伯爵茶”來替代傳統的咖啡豆品種+烘焙形式組合而成的專業性說明。

精品咖啡之所以能夠和星巴克等形成區隔，甚至稍顯“高冷”，另外一個原因也在於價格。目前國內市場精品咖啡平均價格在 40~50 元之間，略高於星巴克，更不用提瑞幸等“咖啡新物種”。

根據團隊提供的資料，目前魚眼咖啡的平均客單在 37 元，基本和星巴克持平，而接下來團隊想再做價格下探，會比星巴克低 15~20% 。 之所以能夠做到這一點，其實是小店模式以及魚眼咖啡自有的供應鏈強相關的。

但傳統的手沖模式在產能上和高頻消費、大眾市場之間形成悖論，因此，魚眼咖啡也引入了技術工具來提升人效、實現標準化的出品。據介紹，團隊 參與研發、訂製了的全⾃動意式咖啡機、⼿衝⿊咖啡機器人。取代對專業咖啡師依賴的同時，通過裝置聯網，總部可以遠端監控，遠端釋出新品選單。

接下來，團隊也在通過佈局罐裝飲品、掛耳咖啡等快消品進入大眾市場。

咖啡新零售：網際網路打法是增量，長期仍是產品側競爭

當下我們在看咖啡市場時，一定繞不開的是“瑞幸”，新零售咖啡是當下正在話題風口上的瑞幸橫空出世時提出的概念，但“咖啡新零售”到底是什麼大家都還在尋找答案。

“什麼是咖啡新零售？”同樣也是 36氪對於魚眼咖啡丟擲的問題之一，我也十分好奇，當“重資本+網際網路打法”的玩家在前時，魚眼咖啡如何看待接下來的競爭。

孫瑜告訴36氪，線上和線下的聯動解決的是傳統線下餐飲解決坪效、產能等問題，但對於咖啡行業來說，本質上仍舊是餐飲生意，不同於 TMT 領域，很難形成網路壟斷效應，而在一個相對分散的市場上，當咖啡成為一個常態化的消費後，對於不同品牌來說，就需要通過自己的產品風格來形成品牌。

而“產品風格”除了我們前面提到的“小而精”店鋪、大眾市場的精品咖啡外，從更長的時間維度來看，則是出品的穩定性。

我們在一開始提到，魚眼咖啡是國內最早的精品咖啡品牌之一，在 2012 年，團隊就自建了咖啡烘焙廠。之所以強調烘焙，原因在於，不同產區和品種的咖啡豆所需要的烘焙工藝並不相同，因此， 自建烘焙廠相當於 在技術層面掌控了產品的風格和風味 。

成本層面，當供應鏈自有、壓縮了代工環節後，就能夠在成本管理上佔據一定的優勢，將利潤空間轉化到產品上，同時也不會因為後續的市場策略、成本波動等影響到產品品質。

在 36氪對瑞幸咖啡的初次報道 中，錢治亞提過“這個行業裡的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費者喜歡咖啡、喜歡我， 至於單店到底什麼時候打平，什麼時候 cover 成本，是之後再考慮的事情。”

相對不同的是，孫瑜會更看重魚眼咖啡的單店健康程度和有效使用者，例如根據團隊提供的資料，目前早期的 2 家店早已經實現成本回收，雖然對使用者復購水平不做公開透露，但也高於業內水平。

即將萬億規模的咖啡市場裡，目前玩家已經有很多，除了文章中提到的之外，另外還有連咖啡、manner 等，並都獲得了資本的押注， 36氪也將持續關注和討論不同咖啡賽道上不同的模式和未來的競爭，歡迎帶著觀點和我們交流。

最後簡單介紹一下魚眼咖啡的核心創始團隊：

• 孫瑜，創始人 & CEO ， 品牌市場負責⼈， 曾任美國蘋果和亞馬遜⾼級管理職位，負責參與了蘋果公司在中國線上商店和首家直營零售店的創立；

• 雷宜勤，聯合創始人、產品負責⼈，擁有 超過20年國際專業咖啡製作、咖啡⾖豆烘焙經驗，多次擔任 WBC 世界咖啡師大賽中國區決賽評委，，現負責FISHEYE咖啡產品研發，咖啡豆烘焙工廠品質控制和培訓。