這樣做管理，團隊戰鬥力提高300%
幾乎所有的工作都不是一個人能夠完成的。
作為 團隊 的領導，一個主要任務是要營造出團隊團結作戰的環境。
團結協作需要每個部下發揮出他們各自的作用。用足球比喻：守門員要守好門，中鋒要接好球，前鋒要射好門。
如果員工對於自己所處的位置並不清楚，更不知如何採取行動也不清楚，要求他們協作，是根本辦不到的。
提升團隊業績和團結作戰的能力需要領導格外留意4 個方面。以下，Enjoy:
01 給“幹勁”這個詞打上封條
馬上就要43 歲的M 先生，就職於某高階食材超市。
他長期在東京郊區的大店裡工作，1 年前開始就任東京市中心小店的店長。
因為小店到目前為止的業績還不理想，他想在年末挽回過來。
這樣想是因為他預計出於地段原因，聖誕節晚會、年會等會帶來比較大的購物需求。
每天早上開會的時候，他都會在員工面前鼓動：“ 總之，這個年末要銷售、銷售、銷售。”
但是，M 先生感到員工們的工作態度並不是很積極。打工人員、零工人員就不用說了，就連正式員工看上去也和平時沒什麼變化，很平淡。
M 先生每天都對每個部下說：“ 再提高一下幹勁！” 但是，這種說法逐漸變得空洞。
每次說起來，大家都很有精神地回答：“ 好的。” 但是，銷售額並沒有增加，只有M 先生的想法在空轉。
犯下M 先生這樣錯誤的 管理 人員，在每個行業都有很多。
他們隨便就將幹勁這個詞掛在嘴上。
對幹勁這個詞進行定義的話，是“ 人在做某件事情時積極性的動因” 。也就是說，M 先生對員工所要求的是“ 提高工作積極性的動因” 。
這件事情能夠簡單地做到嗎？像我就做不到。
人本來就是願意偷懶的。對很多人而言，如果可能的話，就不想工作。
像遊戲、約會這一類的話，沒有人提醒也會幹勁高漲，而對於工作，幹勁能維持在一個低水平就算盡力了。
本來在工作方面，就不應該使用幹勁這樣的模糊詞彙。
motivation 這個詞彙，在我剛參加工作的時候還沒出現。
它應該就是毅力論中的“ 幹勁” 。或許因為是英語詞彙，比較時髦，很多人就一擁而上地使用。
但是，在行為科學管理中，所有事情都不依賴於幹勁。
越是業績差的管理人員，越願意使用幹勁（motiv-ation ）這個詞。
這是因為教給員工出成果的工作方法本來就是管理人員要做的工作。
而由於不教給員工工作方法並造成業績惡化，他們卻認識不到這一點，卻寄希望於員工的“ 幹勁” 。
但是，不管怎樣對“ 幹勁” 寄予希望，若應該教給員工的沒有教，員工就出不來成果。
這樣不管到什麼時候都走不出這種惡性迴圈。
日常工作中，在正常的精神狀態下做出成績是非常重要的，員工不可能總是保持高漲的幹勁。
我以前在東京· 澀谷的“109” 百貨店看見過在新年時銷售福袋的情景。
年輕銷售人員以200% 的幹勁應對蜂擁而至的顧客。但是，這種狀態不會每天都有。
如果員工每天都處於這種狀態下，結果肯定是不管多麼優秀的銷售人員，都會“ 崩潰” 。
如果你是經理，請將“ 幹勁” 這個詞貼上封條，不管是對自己還是對部下，都不要使用這樣模糊而且難以做到的詞彙。
與此相比，不如把在正常的精神狀態下做出成績的工作方法告訴部下，並形成機制。
能做到這一點的話，不管什麼時候、員工是誰，你的工作都能很好地運轉起來。
在越來越難確保人才的時代，管理人員最優先的關注點就在這裡。
在正常的狀態下做出成績，特別的努力不能持續。 02 用通用語言和機制共享資訊
正在為沒有機會和客戶公司重要人物見面而苦惱的上司，意外獲知一個不顯眼的部下竟然和這個重要人物因為釣魚而相熟。
上司很吃驚：“ 你怎麼不早說呀！” 這是一個電視廣告的內容。
這種情況不僅在虛擬世界裡存在，在實際工作中也經常發生。很多公司都沒有做到基本資訊的共享。
說說我自己遇到的例子。我曾在同一時間收到同一家出版社的不同編輯的寫作委託。
每個編輯人員都很認真努力，但是我卻會感到不安：
“ 到底和誰談好呢？出版社內部對此有什麼看法？” 而且，結果總會浪費一名編輯的努力和時間。
不管你的工作是什麼，都必須和部下們（當然在全公司範圍內也是同樣）進行資訊共享。
特別是有關“ 組織” 和“ 人物” 方面的資訊的共享，要形成機制。
在因為工作關係交換名片時，要將交換名片的日期、狀況等做成資料進行共享。
若某個客戶的職位發生變化時，要在資料上註明。這時，不要忘記註明掌握這個資訊的時間和掌握這個資訊的員工。
另外，還要加上與這個客戶開展的工作、已經進行了的商業會談、出現的問題等內容。
這樣處理後，公司的任何員工在和這個客戶打交道時，都可以進行恰當的應對，如“ 那個時候承蒙您給了關照” 。
如果不能做成資料，就要定期召開“ 資訊共享會議”——
和誰見了面、訪問了什麼公司、誰聯絡的、談了什麼內容，這些不是個人體驗，而應該進行團隊共享。
在這個時候，重要的是不摻雜個人感想。
如“ 對A 公司新專案負責人的印象是有點難接近”“ 簽字的是年輕的B 部門經理，可能是小於45 歲”“ 因為被派去離家遠的地方工作，C 先生好像有點沒精神” 。
這些都只是一個人所得到的印象，其他人也可能會有其他的看法。
而且，像“ 難接近”“ 年輕”“ 沒精神” 這樣的詞彙都是聯想出來的，每個人的感覺會有不同，並有可能和事實有出入。
開始就將先入為主的資訊輸進去，就會造成方向性錯誤。
因此，互相彙報資訊時，應只用固有名詞和看得見的行動等通用語言進行描述。
如“A 公司的新專案負責人叫田中一朗，一朗的‘ 朗’ 是明朗的‘ 朗’ 。他到門口來接待我了。用了3 分鐘左右的時間打招呼並交換了名片”
“ 昨天簽完了下半年繼續合作的合同，簽名的是B 部門經理。今後有關合同的事就和B 部門經理聯絡”
“4 月1 日起，C 先生要被派到橫濱中區的研究所，在那裡的頭銜是副主管，詳細地址是……”
像這樣將基本但是很重要的內容無遺漏地共享給其他人非常重要。
但是，實際情況是員工在很多工作現場共享的都是模糊的感想。這樣做會使工作效率非常低。
另外，如果公司內部沒有構築起有效的資訊共享系統的話，小糾紛就有可能發展成大問題。
同樣的事情不得不說多次，約定好“ 今後注意” 的事情，對方並沒有做到，遇到這種情況時，人會更惱怒。這一點你應該深有體會。
資訊就是財富，要把資訊財富在團隊內用好並保護好。為此，要將模糊的“ 認為是共享了” 的做法徹底排除。
“ 覺得已經共享了” 的想法很可怕，要用固有名詞和數字傳達資訊。
03 只“發揮強項”，團隊會變弱
由於網際網路的發展，工作推進方法發生了劇烈變化，特別是在銷售領域，這種變化非常顯著。
以前，消費者個人能夠得到的產品資訊很有限，上門推銷的方法很流行。
在那種情況下，嶄露頭角的銷售員基本都具備不管怎麼被拒絕都不氣餒的韌勁和自來熟的秉性。
但是，如今，消費者往往會通過網際網路收集資訊後再去店裡看產品，光靠幹勁進行銷售就行不通了。
現在要求的是建議型的銷售方式，以前的銷售冠軍也可能派不上用場了，這種情況正在不斷髮生。
不只是銷售領域，其他領域也都是一樣，不能適應變化的人不斷被淘汰。
如果認為“ 這都是過時的大叔們會遇到的事情” ，那就錯了。
今後也會發生一些我們在現在無法預測的變化。如果不能應對這種變化，那也就只有被淘汰了。
那麼，實際上需要成為什麼樣的人才行呢？
現在，在工作和培訓中常被提及的一種說法是“ 發揮強項” 。
這是一種嘗試，讓員工做自己擅長的事情，而不做不擅長的事情，以此讓人成長。
當然，這種考慮本身沒有錯誤。每個人都有不同的個性，都有擅長和不擅長的事情。
假設你有小A 、小B 、小C 這3 名部下，如果很清楚他們各自的強項，人盡其才地進行配置，團隊就會很好地起到作用，提高業績。不僅如此，部下們也可以很自信地向前邁進。
但是，僅僅這樣做很危險。只依賴人的長項，忽略弱項，那麼，在發生環境變化時，他們就不能適應了。
以孩子的供餐為例，就很容易理解上面得到的問題。
當我還是小學生的時候，被要求“ 不允許挑食” ，老師一直在旁邊監督，直到學生全部吃完。
對於不喜歡的食物，有的孩子會在大家都去校園裡玩耍的午休時間，一邊哭一邊吃。
現在不這樣做了，學生可以只吃想吃的食物。
這樣一來，孩子們就會迴避不喜歡的食物，長期以來，就會形成習慣，從而由於偏食身體抵抗力變弱。
比如，越是採取迴避胡蘿蔔的行為，就越不愛吃胡蘿蔔。這樣的孩子，如果被放在只有胡蘿蔔的環境下，很難生存。
反過來說，如果曾經經常硬逼著自己吃胡蘿蔔，為了生存，這此孩子就能夠吃下胡蘿蔔。
不管是你還是你的部下，都不知道今後會被放置在怎樣的環境裡。
如被配置在從來沒有想過的部門，或者公司被收購，開始做完全不同的工作。這樣的事情也許真會發生。
你有必要培養部下們，不管他們處於什麼環境，都要能生存下去。
為此，不能過分地聚焦在他們的強項，平常也要讓他們挑戰不擅長的工作，提高抗壓能力。這也是上司應該做的。
當然，這樣也可以防止“ 因為○○ 不在，×× 就不能做” 這樣的團隊弱化現象。
但是，用毅力論去做不擅長的工作是不行的。對於不擅長的事情，行動起來和持續下去都很困難。
為此，更希望很好地使用降低預期目標或設定很多小的目標這類行為科學手法。
巧妙地讓部下“ 克服不擅長” ，部下和團隊會變強數倍。
04 事業成功離不開 溝通
如果問在現場工作的管理人員“ 部下怎麼樣” ，他們大抵脫口而出的都是負面評價，如“ 很難按照想象的那樣培養起來……”
但是，前幾天我見到了一名管理人員，他說：“ 部下教會了我一些事。”
這名管理人員H 先生是中型廣告公司銷售部門的主管，他有4 名部下，其中，小K 是1 年前剛進入公司的，小K 很擅長溝通。
在H 先生的部門中，每個人基本上每天都在外出做銷售活動。
小K 向H 先生或其他前輩彙報或提問的時間就只能是早上或傍晚，但這個時間段大家都正在忙於自己的事務性工作。
於是，小K 會對H 先生和前輩們說一聲“○○ 的事情我發郵件了，請在有時間的時候給予指導” 等。
不是發了郵件就結束了，打沒打這一聲招呼，決定了H 先生和前輩們能不能為他所說的事情抽出時間來。
對於這一點，小K 自己也感覺到了。
實際上，H 先生在3 年前遇到過1 名員工進入公司不久就辭職的情況。那名部下跟人事部門說的離職理由是“ 不適應公司內的氛圍” 。
當時H 先生想“ 這人真不行啊” 。但是看了小K ，H 先生就想“ 是不是自己在溝通方面做得不夠” 。
小K 是比較特別的，一般的普通年輕員工很少考慮公司內部的情況並行動。
對於忙碌的上司和前輩，很多部下只想用郵件或留言進行資訊傳達和彙報。
這是因為上司和前輩們渾身都散發出一種“ 現在很忙，別給我搭話” 的氣息。
但是，在這樣重複的過程中，就形成了公司內部的資訊傳達只通過郵件進行的企業文化，也就是不進行真正交流的企業文化。
某IT 企業，員工之間都不打招呼。大家各自在座位上開始工作，到了離開公司的時間，就隨意地回去。
這樣做工作也能運轉，員工就沒有感覺到需要打招呼。
但是，作為管理人員，應該能充分理解這種做法的危險性。
缺乏內部交流的公司，一定會停滯不前。這是因為不管何種以計算機為物件的工作，都要靠有血有肉的人來完成。
公司內的交流，在公司規模小的時候還比較容易進行，但是隨著規模的擴大，就會變得很困難。
即使是工作在同一個樓層的人，彼此見面時也不一定能準確地叫出對方的名字。
在這樣的狀態下，要想改善公司內的溝通，所需要的不是年輕部下們的努力，而是管理人員或公司上層的工作。
對此，要求將同窗、同事、部門內部的橫向聯絡、經營層和員工之間的縱向聯絡、公司整體這3 個方面有機聯絡在一起，形成溝通機制。
具體來說，可以從以下幾個方面著手——
強化橫向聯絡的進修制度和同窗會，優化縱向關係的公司內部資訊交流制度和員工問卷，公司整體方面的公司內部部落格等。
在這種情況下，重要的是，不是做出實施方案就算結束了，而是要落實到實際行動上。而且這隻有管理人員才能做到。
通過你的行動，啟用公司內部的溝通吧。
如果領導不率先進行團隊溝通，公司就不會運轉良好。