雲集的危機和解藥
【獵雲網(微信:)杭州】05月03日報道(文/盛麗豔)
會員電商雲集今日在美國納斯達克正式掛牌上市,股票程式碼為YJ,成為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股。
此次IPO,雲集面向全球資本市場發售1100萬股ADS,發行價為11美元,募集資金1.39億美元,市值達到24億美元。本次募集的資金主要用於業務擴張、加強技術能力、優化供應鏈、資本運營。
雲集上市時,在杭州和納斯達克兩地同時敲鐘。招股書資料顯示,雲集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。截止2019年3月31日,付費會員數達到900萬。
公開資料顯示,中國電子商務交易量增速已從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。但云集和拼多多卻好似不受“重力”拖拽,儘管與頭部電商相比仍差距甚遠,但云集在2018年營收130.15億元,拼多多營收131.20億元,已經將有贊、微盟等電商同行甩在身後。
這一切是怎麼發生的?雲集的業績增長伴隨著質疑聲,上市後,它將加速上升,還是反向跌落?
發展至今,雲集模式早已清晰——轉型會員電商,加大倉儲、供應鏈投入——但同樣的路徑有可能通向天堂,也可能墜入地獄,全看要如何走了。
會員能否成為增長引擎?
2018年10月,雲集創始人兼CEO肖尚略就明確表示要向會員電商轉型。前兩天他撰寫的稿件中也再次提到,“我們的中期願景是希望能成為一家全球領先的會員電商平臺,成為億萬家庭的消費管家。”
這種轉型可能半是“被迫”的,出於形勢考慮。2017年,雲集因層層提取產品收益涉嫌“三級分銷”,被處以957萬元的罰款;同年8月初,雲集微信公眾號、服務號被微信官方永久封停。
網際網路流量紅利逐漸消失,做毫無特色的電商可能會死,而會員制度顯得更新潮、更有前途。它能實現使用者分級,篩選出高淨值使用者,挖掘更具含金量的存量使用者價值。這條路上的“前輩”很多,比如亞馬遜的Prime會員,會員數已超過1億,京東、唯品會、網易考拉同樣推出了會員。
從社交電商轉為會員電商,一個重要的分水嶺就是使用者粘性必須提高。社交電商重視拉新,優勢是通過人際傳播能夠滾雪球般地擴大使用者量和認知度;會員電商強調對已有使用者的精耕細作,穩定性變得更為重要,平臺需想盡辦法增加使用者的購買次數。
肖尚略已經為雲集定下行動“綱領”:電商分為三種路徑:推、逛、搜,雲集此前重推銷,未來將向“逛”和“搜”拓展。因為如果僅僅是推銷,對於使用者來說價值不夠厚,平臺今年還推出了“逛“的產品,主要是基於吃的超市和基於百貨的商城。
“我們希望通過AI演算法能夠實現讓消費者逛起來。如果聚集到上百萬的優質、精選SKU,不光可以逛起來,還可以搜起來。我們相信雲集的搜尋體驗會比傳統電商的搜尋體驗更好,對於使用者來說,搜尋一個產品出現200頁選擇跟搜尋一個產品出現5頁選擇其實沒有太大區別”,肖尚略寫道。
但在獵雲網看來,雲集的會員制轉型仍存在阻礙:向“逛”和“搜”發展後,如何與其它電商打出區分度?老牌電商如淘寶,本就從商品搜尋起家,又大力引入內容,開拓出淘寶直播、淘寶二樓等側重內容的頻道,在逛上大力拓展。新興平臺如小紅書,主打消費決策與內容分享,在逛上做到極致。本身海量寶媽、導購,才是雲集的核心資源,她們所附帶的推銷能力、朋友圈流量資源,是雲集開疆拓土的基礎。轉向逛和搜是在補短板,將會是一場不得不為又異常艱辛的戰役。
此外,雲集的會員權益依然顯得雲遮霧罩。轉型會員電商後,原先的付費使用者叫做“雲集會員”,自購使用者叫做“VIP使用者”,現在所有使用者都叫稱為會員,其中“雲集會員”改為“鑽石會員”,“VIP使用者”改為“VIP會員”。除了名稱的變化外,官網並未對會員權益再做闡釋,普通消費者也不能看到成為會員後的價格優惠。與雲集相比,“前輩們”如亞馬遜Prime會員等,都會在頁面中詳細說明會員折扣力度。
社交電商的拉新能力有目共睹,轉型可能還意味著使用者增長速度的下降。招股書顯示,雲集平臺買家數量近年來的資料分別為250萬、1690萬與2320萬,在轉型後,雲集的買家數年增量從1440萬減少到630萬。
一定程度上犧牲使用者增長,換來的是付費會員的增長。“重會員、重粘性”的策略已經初有成效,雲集付費會員的數量,2016年為90萬,2017年為290萬,2018年740萬。同時,2018年,雲集66.4%的商品交易總額來自於會員購買,其餘來自於非會員購買,使用者復購率高達93.6%。
供應鏈搭建成關鍵考驗?
雲集曾經多次被媒體誇“會花錢”。拼多多的營銷費用幾乎花去了其100%的收入,儘管靠社交裂變飛速完成使用者積累,但拉新成本早已越漲越高,去年第四季度的獲客成本高達142.86元,2017年同期僅為17.38元。而云集在2018年的市場營銷費用,只佔總營收的7.3%,2017/2018年的獲客成本分別為人民幣42元、41元。
它的錢主要花在了運營上,雲集靠自營商品抬高毛利率,增強自身議價權,但自建供應鏈意味著要投入大量資金做倉儲、物流、售後,庫存壓力大。招股書顯示,去年年底時,雲集擁有40個自營倉,覆蓋22座城市。未來3年,將有300個前置倉落地全國,實現地級市倉儲全覆蓋。
高毛利的自營商品不可能被放棄,供應鏈尤其是倉儲的搭建勢在必行,如何讓這些投入發揮最大價值?雲集的策略是引入第三方品牌,依靠自身的倉儲、客服優勢向商家收取費用,降低自身的運營成本。
肖尚略表示,“我們從‘推’切入,接著豐富‘逛’和‘搜’。‘推’這塊傾向自營,‘逛’和‘搜’傾向於引進優質的第三方品牌、供應鏈公司加入。……今年的目標引入兩千家商城店,到2024希望有1萬家優秀的商家到雲集開店。”
有了足夠的商家後,雲集將依據其資源使用情況,以最小顆粒度與品牌方結算,增加營業收入的來源。倉庫不是按照面積來支付固定成本,而是按一個包裹1.9元的倉儲成本來支付。客服也是同樣,不再按一個月5000元的工資成本結算,而是按售貨行為,比如一件包裹的售貨行為可能是按0.31元結算。而對品牌方而言,商城模式更為靈活和自由,可以根據自身節奏進行營銷。
總地來說,會員制轉型大概率會導致營銷費用上升,而能否降低運營費用,則取決於雲集供應鏈和商城的搭建效率。如果商家體系快速建立,分攤運營成本,其勢頭大好;反之則現金流吃緊。
老生常談的傳銷問題
在招股書中,雲集寫道,“如果我們的商業模式被發現違反了適用的法律法規,我們的業務、財務狀況和運營結果將受到重大不利的影響。” 有關部門並未書面認可雲集的模式,“杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的。”
它潛藏的傳銷危機此前已被多家媒體報道,儘管雲集官方表示,店主只能賺取賣貨的收益,並由第三方服務商為店主培訓、支付服務費用。但《中國企業家》的報道稱,第三方服務公司的調整方式,很可能只是將多級分銷拆分和外包,有店主直言,成為銷售經理後可以靠分店收取提成。
肖尚略不可能沒有意識到,多級分銷會帶來巨大的風險。雲集近來的一切變革,都始於此。會員體系和自建供應鏈會為雲集帶來新的驅動力,但它還需要考慮如何為曾經的盟友找到新方向。
在過往的宣傳片中,雲集一向自詡幫助寶媽和導購找到了合適職業,收入可觀且時間自由,取消分銷後,如何幫助這批人完成模式轉型,讓他們在新體系中掙到錢,這是雲集必須思考的長期課題。