鐘鼎資本孫豔華：覆盤投資雲集 理解新型電商本質
題圖：鐘鼎資本合夥人孫豔華
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文/李曌
來源：捕手志（ID:ibushouzhi）
社交電商的大玩家拼多多已於18年完成上市，又一個大玩家雲集剛剛也在美國完成了上市，兩家成立時間四年左右的社交電商公司接連完成IPO，成長的速度遠超上一代電商公司，這不禁讓我們思考為何社交電商公司的成長速度如此之快？雲集在過程中又做對了哪些事？與上一代電商相比雲集這類新型電商在本質上有什麼不同？
此次捕手志與鐘鼎資本合夥人孫豔華進行了一場深度對談，內容涉及投資雲集的過程及他對新型電商的深度思考。作為雲集的早期投資人，孫豔華陪跑了雲集從小及大的全過程，參與了雲集多個重大決策，至今他已在消費品領域有13年的投資經驗，投資的案例還有愛庫存、誼品生鮮、興盛優選等。
一
投資雲集
“電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現，但多層分銷模式肯定是逆潮流的。”
李曌：據說你當初只用了半小時就決定投資雲集？
孫豔華：我們第一次接觸雲集是15年5月，當時我和肖尚略聊了大概半小時就決定要投資，之所以如此主要有三個原因：
首先是公司當時成立才三個月，屬於典型的早期投資，判斷相對簡單；更重要的是我們對社交電商有超過一年的觀察研究，所以心裡是有判斷的，一聽肖尚略聊雲集及對這個生意理解，就發現他的理解正好和我對這個事的判斷是一模一樣的；還有就是肖尚略對消費者需求的洞察、對生意模型的洞察是非常傑出的，而且是帶著樸素的生意邏輯想為使用者創造價值，這些都是特別打動我的。
李曌：當時為什麼想要研究社交電商？
孫豔華：2013前後是社交電商的大年，有很多化妝品企業、賣洗衣片這類的企業冒出來，它們成立也就一兩年就能做到幾個億甚至十幾個億的規模，這在傳統電商或線下時代是不敢想象的。當我們關注到這個現象後就覺得一定要研究它，於是當時見了市場上幾乎所有的社交電商品牌，甚至還有給社交電商做CRM系統和做培訓的公司。
這樣瞭解一圈下來，我們得出兩個結論：
其一，人與人之間的推薦賣貨一定是下一代電商的趨勢。我們類比在大賣場的自選模式中有促銷員存在，那就說明有些人是喜歡這種推薦購物的方式或者有些產品是需要推薦才能賣得好的。
對比線上大的電商，如淘寶、京東、唯品會等更像是大賣場的自選貨架，過程中有些問題可以諮詢線上客服，但這不叫推薦，沒有人做有促銷員的線上大賣場，所以我們當時理解電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現。
其二，多層分銷模式肯定是逆潮流的。早年社交電商存在多級分銷的問題，比如有的能到9-10級，中間有很多人在分利潤，造成商品的價效比不高，最終吃虧的還是消費者。
通過得出這樣一正一反的兩個結論，形成了我們對這件事情的基本判斷，所以當我們遇到肖尚略時就覺得是他了，因為他相信通過人推薦賣貨，並且只做一層的分銷，希望消費者購買到高性價比的商品。
李曌：瞭解到早期有投資人質疑社交電商做不大，當初你有沒有想過這個市場會有多大？
孫豔華：我如果說當時就能很清楚地算出來，那也是有點太吹牛了，我們只是相較其他投資人更堅信通過人推薦賣貨這種模式，以及我們認可肖尚略之前的經歷，他是淘寶第一家三金冠店主，創立了的小也香水很成功。
我們當初也做過一個針對性的市場調研，我讓同事去調研一個大賣場裡導購的情況如何，得到的結論是一般大賣場有40%-50%的區域有導購，其中有80%-90%的化妝品、70%-80%的奶粉、50%-60%的酸奶都是通過導購賣出去的，但也有蔬菜、醬油、醋這類商品沒有導購。總體來看還是有20%-30%是通過導購賣出去的，所以我們當時就推測線上導購可能會佔整個零售業的20%-30%，雖然我們當時沒辦法用一個具體資料來論證，但線上是線下的一個對映，太陽底下無新事。
李曌：的確不同的品類通過導購獲得的購買率是不一樣的。那在SKU的選擇上，雲集遵循了什麼邏輯或原則？據瞭解目前雲集有4000多個SKU，聯想到當年凡客的SKU非常廣泛，做到了超20萬個，這也成了最後壓垮凡客的重要原因。
孫豔華：SKU由兩部分組成，一個是品類擴張，另一個是單品擴張。雲集對單品擴張很小心謹慎，比如說紙巾就只賣這兩款，所以雲集的SKU增長一定不會指數級增長，它圍繞需求增加品類，但單品類的SKU不會做太多，這是雲集創業初期就定下來的策略，它會讓雲集保持價效比優勢，而且雲集團隊的剋制能力很強。
比如有一次公司的利潤非常不錯，我們就很緊張，坐在一起討論說這不對，利潤高的本質是透支辛苦建立起來的平臺信譽，你賣了一些高毛利的產品或者一些小品牌賣多了，利潤自然就高了，這對消費者而言可能短期沒感知到性比價的波動，但長期是有感知的。
李曌：長期注重在消費者端積累信譽，最終會給雲集帶來什麼樣的幫助？
孫豔華：導購的本質是解決信任問題，具體來講就是選品與決策信任，當你不知道選哪個我告訴你並且講清楚為什麼它好，你信了就買了，再往後雲集這個品牌會越來越被消費者所認可。如果一個人在雲集買了一兩年覺得挺好的，他可能會將更多選品與參與決策的機會交給雲集，那它就是肖尚略講的會員制電商。
二
會員制電商
“會員制的好處，首先是讓使用者產生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比價效比了，能讓需求的確定性得到提高，進而形成整個生態的良性迴圈，Costco就是如此。”
李曌：雲集是微信生態的代表之一，你曾說微信平臺上會長出像淘寶、京東、美團點評這樣的公司，背後的邏輯是什麼？
孫豔華：我曾經用過一個比方，一個村子假設它有一家飯店、一家小賣部、一個麻將館，大家各做各的生意。你可以將麻將館比作微信，麻將館的本質也是讓人娛樂交流，最初麻將館沒有生態、產品與交易，只是讓人在此停留更多的時間。
但人老在麻將館就會有各種需求，比如渴了就去隔壁店裡去買水，但後面就會出現一些人推車賣水，這樣人都不用離開麻將館，再後面隔壁飯店也會推車過來賣飯……慢慢地，賣東西的人還可以根據不同的時間、人不同的狀態推薦不同的商品和服務，按照這個邏輯推演微信生態是有機會長萬物的。
李曌：APP是半封閉的，大家會記得這是淘寶賣給我的商品，這是美團提供的服務，但微信的理念是即用即走，沒有人會記住小推車。
孫豔華：每個搞小推車的人都去建一套供應鏈體系是不太可能的，最好的方式就是在麻將館門口，有個批發部設在那兒，小推車的人賣完了就去拿，所以雲集其實是做門口的這個批發部，這是我們對於雲集模式的底層邏輯思考。所以說小程式電商那些只能解決小推車的問題，你需要思考小推車誰來養，小推車再多最後也是批發部的生意。
李曌：所以微信生態裡的大機會是屬於批發部的，而不是小推車的。現在大家都強調中臺能力，體現到雲集上，就是它賦能S2b2c的能力嗎？
孫豔華：是。不好意思，我不會很多大詞，我用的都是些簡單的知識。
李曌：為什麼雲集會從S2b2c的模式向會員制電商轉變？
孫豔華：這和雲集最初的定位有關，當初肖尚略做淘寶時發現要做好客戶關係，所以他就把客戶放到微信群裡來，在群裡也分享一些新品以及活動促銷的資訊，因為價格便宜，他發現有人買的量很大，瞭解完才知道他們多買一些是給小姐妹的，自己也可以稍微賺點，這就出現了轉賣，因此他就順勢開發了雲集。
所以很多人上雲集一開始都是想著可以賣貨，但最後會出現兩種情況，一部分人還是繼續賣貨，而有部分人逐漸沒有了賣貨的能力和意願，這部分人雖然不賣貨，但家庭又有需求，他們算一筆賬發現交了300多的會員費，享受折扣很快就能把錢省回來。那雲集也希望有更多的使用者來享受它的服務和產品，如果量足夠大，就可以和供應商聯合起來做更多事，從而增強自己的供應鏈能力，所以沒有必要拒絕那些不賣貨的人。
李曌：我理解雲集之所以轉變成會員模式，其實希望它的商業模式更具有包容性，除了2B之外還可以2C。
孫豔華：對，小B的很多特點與C是非常像的。其實Costco成立的時候並不是會員模式，它是一家給辦公室供貨的公司，辦公室需要文具、水、餅乾什麼的它都給提供。
在這個過程中，很多辦公室的人覺得東西不錯，價效比也挺高的，後來自己家裡的一系列生活用品都在Costco買了。Costco慢慢發現消費者有這個需求後，就開始慢慢開線下店，美國如今有很多的個體小餐館都是到Costco裡買食材，很多夫妻店也都通過它批發商品，所以Costco有2C也有很多小B。
李曌：肖總也提及過，會員電商會是社交電商的主流形式，為什麼？
孫豔華：社交電商能很好地收集使用者資訊與需求，然後反饋到供應商定製產品或者要一個好價錢。那會員制的好處，首先是讓使用者產生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比價效比了，能讓需求的確定性得到提高，進而形成整個生態的良性迴圈，Costco就是如此。
李曌：近幾年幾乎所有電商都在做會員制，會員模式興起的深層次原因是什麼？
孫豔華：首先是競爭越來越激烈了，本質上大家都想通過會員把使用者的需求儘可能地鎖住，都在我家買；其次是亞馬遜這兩年會員制發展很好。但我覺得這是非常正常的事情，如同前兩年大家都強調拉新一樣，現在拉新困難了就思考如何將單個使用者的價值挖掘到最大。
但Costco的會員與亞馬遜的會員是不一樣的，亞馬遜的會員是享受商品折扣、包郵、優惠等，但它的目的就是它的出發點，也就是我口袋裡有很多東西要想辦法賣給你。Costco的會員是不太一樣的，雖然同樣是希望能多賣東西給你，但它的出發點是在供應鏈中獲得更大的話語權，最終就能採購到更便宜的商品給使用者。所以同樣是會員制，目的都是增加使用者留存，但出發點是不一樣的。
三
供應鏈創新
“上一代電商是搜尋，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多和雲集整天想的事情是使用者需要什麼，這是需要深入供應鏈中的，比如參與產品定義、設計、銷售預測與生產計劃。”
李曌：這樣來看淘寶、京東等走的是亞馬遜的會員模式，雲集與拼多多是走Costco的會員模式。那新型電商和傳統電商，最大的區別是什麼？
孫豔華：很多人想到拼多多、雲集這類新型電商的代表，就覺得主要是流量端與傳統電商不一樣，但這些都是表象，真正到最後你會發現，無論是拼多多還是雲集，其實是在售賣商品的結構上發生了很大變化。
李曌：售賣商品的結構變化，怎麼理解？
孫豔華：京東還有淘寶崛起是走一個SKU極大豐富的邏輯，就是我有很多貨可供消費者來選，新一代電商如拼多多與雲集實質是推薦電商，拼多多原來是人推薦，互相之間團購，現在已經往機器推薦發展。雲集一開始通過人推薦，未來也會走向人+機器推薦。
所以新舊兩代電商的本質區別，上一代電商是搜尋，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多跟雲集整天想的事情是使用者需要什麼，這是需要深入到供應鏈當中的。
李曌：所以新型電商之於傳統電商，本質區別是供應鏈的創新？
孫豔華：對，以雲集和拼多多為代表的新電商，看似是流量的創新，其本質卻是供應鏈的創新。以淘寶和京東為代表的第一代電商，解決了基礎設施問題：淘寶解決了購物習慣和支付，京東解決了倉儲配送，都創造了巨大價值，但兩者都沒有深入到供應鏈。
真正深入到供應鏈，是平臺參與產品定義、設計、銷售預測與生產計劃。雲集和拼多多已經在供應鏈上有了深入的努力，這才是它們跑出來的根本原因。雲集三年前就堅定踐行供應鏈創新，從商品團隊招聘、組織，到與供應鏈廠商合作模式的探索，都沉澱了許多Know-How，拼多多也已經開始了大規模的供應鏈改造。
李曌：那供應鏈在電商從0到1、從1到10、從10到100階段中的價值是如何體現的？
孫豔華：供應鏈在電商從0到1的階段沒那麼重要，我們鐘鼎有句話，起勢在流量，成敗供應鏈。起勢你一定要在流量上有獨特的創新，能低成本且成規模地把流量拉進來，這個時候哪怕你供應鏈差一點，那就貨賣得貴一點或者貨沒那麼好，這都沒太大關係。
從1到10階段，供應鏈就顯得越來越重要了，因為流量的成本在增加，這就對你的流量轉化率提出了高要求，要不然就對你的留存有高要求，解決的辦法只能是你產品的價效比要好。
從10到100階段，成敗就在供應鏈。你看世界上規模大的零售企業都有相當一部分的自有產品或者中小品牌，著名零售公司阿爾迪，它有85%以上的商品都是自有品牌；沃爾瑪也有20%到30%的自有品牌，此外它還有很多小品牌；Costco的自有品牌大概也佔了30%左右，並且它和一些知名品牌大量做定製商品。所以你做到後面，要想有高壁壘一定是賣獨特的商品，然後把很好的價效比給到消費者，這時供應鏈就變得很重要了。
另外，我認為中國是能出阿爾迪、Costco等這類公司的，只是需要時間，需要注重供應鏈。鐘鼎在很多年前就洞察到供應鏈是大多數消費企業的核心能力，隨著網際網路流量的格局逐步成型，供應鏈能力的比拼成為眾多消費品企業最重要的成敗因素。從這一視角出發，鐘鼎持續在新消費產業佈局，奉行按圖索驥的投資策略，除了雲集之外，我們所投資的愛庫存、誼品生鮮等優秀企業，都是通過供應鏈優化，為人們呈現了更多的、更美好的生活方式。
李曌：鐘鼎在供應鏈方面非常專業，你們在雲集制定供應鏈的策略上給了哪些建議？
孫豔華：雲集一開始就是100%的貨、現在是80%以上的貨都進雲集的倉，從雲集的倉發過出去。雲集在我們投後三個月左右出過一次爆單，因為那時選的供應商是非常小的倉儲供應商，除此之外雲集在訂單激增的情況下也從未出現過收不進貨、發不出貨的時候。
這背後原因和我們與雲集一起不斷探索是有關係的，但決策和執行全部是由雲集團隊來做的，不得不說肖尚略與團隊有著非常強的進化力。我們在供應鏈這塊主要給它兩方面的建議：
首先是關於外包不外包，什麼環節外包，比如現在物流配送資源已經很富餘了，所以雲集都是社會化的；另一方面，因為早期的雲集團隊也是第一次幹這麼大規模的事，很多的供應商都找他，是有些難分辨的，所以我們就給雲集把關，還幫忙給他辦過幾場沙龍推薦一些優質的供應商。
李曌：訂閱制電商也是在利用資訊流反向改造供應鏈，你們對此有研究嗎？
孫豔華：對於訂閱制電商，我們內部有過專題研究，認為目前可能還沒有到時間。訂閱制電商它需要在一個比較規律的市場環境下，消費者的需求也比較規律，而中國的消費者受渠道與產品創新的誘惑太大，受干擾因素太多。
比如我們談好某個產品訂閱一年，在完成繳費之後，有一天我突然看到拼多多上同款產品是9.9，再過兩天我看到雲集上的同款是8.9，再過段時間其他廠商在同款產品上進行了升級，反覆來幾次你肯定會很不爽，要麼中途退訂，要麼下次就不會再訂。
李曌：優秀的消費企業要幫助消費者降低干擾，而不是給消費者製造更多的干擾，比如同品類擴大SKU。
孫豔華：對，中國的商家目前還停留在製造干擾的過程中，但這也是能理解的，畢竟我們當前經歷的是物質從匱乏到極大豐富階段，需要時間。
李曌：回過頭來看投資雲集和你堅持調研有關，你如何理解這個方法的意義？
孫豔華：我們每年會有兩次，每次持續一週的時間去市場上做調研，這個方法並不神祕，但首先要有這個意識去做，其次要堅持做。調研還是很花時間的，而且有時候並不能得到什麼顯性的效果。
所有深刻的認知都來自你對消費者和市場的感知，而不是概念或新詞，比如社交電商這個詞，我們也是後來聽市場說起的。而調研可以增加你的感知能力，所以你要相信這個方法並堅持下去。
