“同酬不同工”行得通嗎？這家公司已經堅持了10年

摘要： 編者按：同工同酬是勞動法的基本要求。技術和勞動熟練程度相同的勞動者在從事同種工作時，不分性別、年齡、民族、區域等差別，只要提供相同的勞動量，就獲得相同的勞動報酬，這是合理的。但是如果一個公司的員工分佈在不同的地方，幹著不一樣的工作，都拿一樣的工資能不能行得通？儘管有人提出了質疑，但iwant...

編者按：同工同酬是勞動法的基本要求。技術和勞動熟練程度相同的勞動者在從事同種工作時，不分性別、年齡、民族、區域等差別，只要提供相同的勞動量，就獲得相同的勞動報酬，這是合理的。但是如果一個公司的員工分佈在不同的地方，幹著不一樣的工作，都拿一樣的工資能不能行得通？儘管有人提出了質疑，但iwantmyname已經這樣幹了10年。該公司的Chris Hall對這種工資模式進行了總結，文章標題是： The one-salary experiment, ten years in 。

5年前，Lenz（我們的聯合創始人之一）寫道：

在iwantmyname這裡大家都掙一樣的錢。對於很多人來說這似乎很奇怪，我收到了很多問題，他們說等我們做大了之後這還怎麼能行得通，誠實的答案是：“我不知道，但至今還行”，自從5年前開始這樣做之後我給出的答案是一樣的。

·基本想法源自兩點。首先，我們的確認為每個人對我們團隊的成功都一樣重要。我們不相信層級架構或者誰比誰更重要。如果我們聘用了你，就認為你是有價值的，並且希望你成為我們團隊旗鼓相當的一員，而不是做沒人想做事情的底層員工。

很快，這篇東西在Hacker News上面火了，評論被頂得最多的是這個叫做fishtoaster的：

好吧，fishtoaster……這篇就是替你準備的。

市場匯率

過去5到10年發生的一件事情是，大家對遠端開發者的“市場匯率”的看法似乎朝著舊金山的市場匯率轉移。如果A. 你沒有很多的VC資金，B. 不是坐在錢堆上的話，這是很難玩下去的。

比方說，據PayScale，紐西蘭威靈頓的軟體開發者的平均工資是6400紐西蘭元。我們付的薪水比這個高，但當你變成一家遠端辦公的公司時，大家的目光就開始盯住舊金山頭部10%所掙的134k美元了（雖然在我看來有點低，但就當是這個數吧）。我們在一個地方支付的的是前10%的水平，而在另一個地方，基本上就是中游的水平。

所以，fishtoaster就會說，

他們要做的決定是“我們很想要個門衛，但是很難給出$X的錢”，X當然是指他們的統一工資（這個數必須足夠高，高到可以吸引最有價值的人員）。

我知道，這個擔憂是合理的。基本上，我們是在玩一場遊戲，在這場遊戲中，公司的成功將取決於我們招到好的開發者的能力，但我們無法在不縮編員工規模的情況下給出舊金山的薪資水平，因為我們的運營成本會因為我們的扁平架構而變得過高。幸運的是，我們要競爭的不僅是薪水，還有自由，這一點不應該輕描淡寫。

因為雖說人性貪婪，人可以為了錢做任何事情，但真相是這個世界很大，到處都是有著各種不同動機的人。有些新興國家的人也提到了舊金山的10%頂薪，但我們也有人在歐盟一些人工更貴的地區的人願意少拿錢，因為我們提供了一些獨特的生活方式。比方說，我在別處擔任管理角色可能會賺得更多，但在iwantmyname，我可以每天都按時接小孩下課。對我來說，這是我非常看重的，但對於其他人來說，可能沒什麼價值。激勵我們大家的是不同的東西。

我敢肯定有些人拿到的錢會低於市價，而有的人則是高於自己該拿的。在招聘前一類人的時候這可能會對他們造成該傷害。扁平的組織架構，工作福利以及文化都需要對工資削減做出補償。

（時不時的一些引用摘自我就我們的統一工資結構進行的團隊內部調查。後面你還會看到這些引用）

對我們來說，一切都基本上解決了——我們提供了一定的數額（補償），填補職位空缺幾乎沒有遇到麻煩，我們的員工流動率很低（據我所知，沒人是因為我們的工資結構而離開的）。話雖如此，我的確感覺到讓我們的薪資水平趕上舊金山自身開發者水平的壓力，因為隨著工資差距變得太大，招聘不過避免地會變得越來越難。在我們目前的結構下，除非我們能撞進一個令人興奮的新的市場板塊，否則的話我們永遠也無法支付得起財富500強頭部的工資，但我們可以設法把水平拉近一點同時又不至於讓非開發職位的工資高得太離譜。

要想招到人並且留住人，額度需要聚焦在體現競爭力的高階上。比方說，對於支援或者營銷或者其他來說也許算是好薪水的數字對於開發人才來說可能是相當低的， 而大家很少因為喜歡公司的文化或者正在做的專案而願意接受工資削減或者只能接受有限程度的削減。（編者按：即就高不就低）

激勵與流動

人員流動這個東西很難討論，因為這東西感覺像是缺點，但經營企業的時候這是很難避免的。要知道，所有的公司都有不同的基線，明白這一點很重要。之前我曾在一家廣告公司工作，那裡多少算是有目的地淘汰一些剛剛畢業的大學生來實現員工ROI的最大化（結果表明，客戶支付時薪為150美元左右的廉價勞動力是老闆很好的賺錢之道）。不過那個世界跟這個世界是不一樣的——客戶進進出出，入職培訓基本上都是馬上進行的，因為每個專案都是從頭開始，而工作更多是要馬上發揮影響而不是獲得系統知識。流失這件事情就像是看著四季變遷一樣。隨它去吧。

不過在像iwantmyname這樣的小作坊那裡，系統知識就是一切，因為幾乎沒有什麼是從零做起的。入職培訓相對也比較痛苦，因為我們沒有專門搞培訓的人。人員流失很不好，所以我們儘量要避免。我認為我們已經做得相當好了。我們的“資料”大概是這樣的：

• 員工總數20人

• 除了4個人以外全都還在公司

• 離開的4個人都是開發者

就像我之前說過那樣，總的留存率是好的……這個數字要比我之前做過的任何工作都要好。不過儘管這個樣本規模很小，在市場匯率和流失率之間仍然存在關聯。雖說我們的非開發者的留存率達到了100%，但我們典型的開發者視窗大概是3年（再次地，很小的樣本規模……再加上 iwantmyname在頭5年基本上不進行任何招聘）。

不過有一點要說明。即便在矽谷，這個工資水平極高員工福利很好的地方，技術人才的留存率也很低。我並不認為收入是主要的激勵因素（儘管我肯定它對招聘有幫助）。

我的一般理論是大家的人生一般受到兩樣東西的激勵：規避痛苦，享受快樂。無論你做什麼，你總是想用最少的痛苦找到那個給你帶來最大快樂的東西。一些人通過受苦來找到更高的巔峰快樂，一些人是享樂主義者，原則是經歷最小的痛苦，但都是遵循同樣的框架。

所以這裡要比較的是開發者與非開發者的人才市場。每個人都是不一樣的，大大多數人是通過金錢和津貼（遠端辦公、做你喜歡做的東西、做出決定的自由等）在工作中找到樂趣的。令人糾結的是在這個市場裡，非開發者在尋找工作時往往會經歷痛苦，而哪怕是平庸的開發者也總能拿到招聘者給出的++水平的薪水和簽約獎金。對於開發者來說不存在摩擦，沒有摩擦也就沒有痛苦。所以一旦東西失去了原有的光澤，資料表明開發者往往就會見異思遷。這是可以理解的——當做新的有趣事情的機會沒完沒了的時候為什麼要吊死在一棵樹上呢？

從管理的角度來看，我所能做的只有優化我可以控制的事情來減少痛苦。以下是我關注的3件事情：

1. 自由。坐在傳統辦公室最糟糕的一件事情是眼睜睜看著你的日程表一下子被排滿了。沒完沒了的回憶，毫無目的的團建活動，隨意的彙報提醒好讓中層高興。裡面有一些是有用的，但我會盡我所能清理掉大家的日程表，從而讓他們能夠把用於工作的時間最大化。對我來說，理想的工作場所是可以讓我享受自己生活的那些……沒人想要將工作和生活混在一起。

2. 職能紊亂。大家一般都不喜歡職能紊亂，而職能紊亂其實是不理解優先事項的表現。是，有些人就是懶惰，但如果你可以解決懶惰的話，作為經理能做的最好事情就是預先把工作交待清楚。一般而言，如果你能找到聰明人朝著同一個目標努力，同時避免體系性的困惑的話，他們就能做出很棒的東西。

3. 公平。他們往往不喜歡的另一樣東西是覺得自己的同事沒有兌現自己的承諾。尤其是當告訴團隊該做什麼的那個人自己什麼都不做的事情就更糟了。把這個變成非議題的最好辦法是從上到下都要動手幹活。沒有誰比誰地位更高——哪怕是經理。

同薪讓每個人都感覺自己是團隊平等的一員。無論他們是做支援的還是開發的，或者做產品的，大家都一視同仁。這種平等避免了“這超出了我的工資等級，你找別人來處理吧”的態度。

......

（完全扁平的架構）取消了對傳統績效評估和工資協商的需要，對於一些人來說這是非常困難的事情，也不利於那些沒有提薪/培訓/受教育過的人為自己主張和協商。（某些情況下還會被頻繁地用來懲罰）

有沒有更好的辦法？

我在討論我們的扁平工資體系時，經常會從聚焦在有什麼樣的替代方案可選的角度進行討論。除非有現金注入，除非我們有X美元可以隨意支配。現在我們非常清楚每一個職位的成本應該是多少（因為我們大家都拿一樣的錢），但如果我們取消扁平化的架構呢？那會變成什麼樣？

最好的猜測是開發者的薪資會上漲，支援崗位拿到的錢會下降，而其他人基本上都是一樣。但薪資未必會等比例地變化。頂多就是對衝，支撐崗位降低的薪水正好是開發者漲薪的水平，但這麼做是愚蠢的。舊金山給資深開發者的薪資水平會遠遠超過我們從支撐崗位省下來的數，而支援崗位的人才流失會導致產品品質下降很多。此外，我們的支撐員工做的事情遠遠不止是他們的直接任務——他們拿的每一分錢都是值得的。

事實上，可能正是因為我們的扁平工資結構才使得公司能夠比傳統結構下發展得更快。我並不認為這是有意而為之的，但自從2008年經濟衰退我們創立公司以來，基本上我們的工資上限就以指數的速度在增長。我們的工資是跟利潤掛鉤的，儘管數字已經隨著時間而增長，但這跟與失控的市場或者VC煮水的債務捆綁在一起的公司之虛妄是不可比的。

在我看來（申明一點，我也是扁平工資的一部分，並沒有持有股權），這是公平的交易，因為從第一天開始一切就都擺在了桌面上。所有人都掙X那麼多的錢，我們沒有儲備出像蘋果那麼多的錢供投資者榨取而不是留給員工，而且我們隨時都可以離開。

即便如此，如果我們要改的話，以下是3種似乎可以接受的模式（各有優缺點）：

1. 從員工的角度來看，Basecamp模式是讓“資深”人才留存和招聘最大化，同時基本上將伴隨著工資協商而來的、醜陋的人氣比拼排除在外的好辦法。我基於自己對《工作何須賣命》這本書的回憶的理解是，他們按照舊金山的薪資水平為每一個位置提供了較高的薪水。他們還採用初級/資深的層次之分，這讓他們可以招聘未獲證明的人才而不用擔心工作量是否公平（很難證明給兩個經驗水平差異極大的開發者同樣薪水的同理性，但是也有很多“枯燥乏味的工作”需要完成，這些往往會將資深人員趕跑）。

2. 這一條是內部調查時有人提出來的：“更長久地挽留人才的一個可能的解決方案是，增加一個‘公司供職年份數’的加速器。把財務關注點放在挽留經驗和人才上面對我而言似乎更合理些，而不是招聘一位‘明星’應徵者並提供給對方雙倍於同事的薪水，結果就是他們幹了1、2年之後就跑路了。”總的來說我喜歡這個提議，不過可能需要有一定的總額限制，避免支付高出市場匯率太多的薪水。儘管留人很重要，但是給某人支付3倍於可比替代人選成本的工資在商業上是否行得通。而且你也不想陷入到因為錯誤地開始支付太多薪水而解僱終身員工的境地。

3. 我不敢肯定會計上怎麼做才行得通，但如果我們保持工資一樣並將其與基於公司利潤的季度性獎金結構捆綁到一起的話，就能夠在短期生產力和收入之間建立起更加直接的聯絡。（不過這不算是根本性的改變……）

不管怎樣，fishtoaster，我們走過來了——靠著一套體系的支撐走過了10年。我們並沒有“多到不知道怎麼花的錢”（暫時還沒有），但我認為每個人都會同意iwantmyname屬於成功的小企業之列。在我看來，這是同酬的勝利。

我會在日程表上做好標記，準備到2024年再更新這篇文章。

原文連結： https://iwantmyname.com/blog/the-one-salary-experiment-ten-years-in

編譯組出品。