從裁員看網際網路的冬天與春天

最近，京東、滴滴出行、人人車、知乎等紛紛在進行人員調整。京東將會對10%的副總裁及以上高管進行優化，滴滴出行裁員2000人，知乎裁員佔員工總數的20%，美團點餐部門被裁撤50%。有人認為，這是網際網路企業的資本寒冬。我認為，下這個結論為時尚早，因為也有各種跡象表明，業務上的春天不遠了。

網際網路企業新陳代謝，正變得常態化。有一個特點，不知大家注意沒有，與傳統企業裁員不同，許多網際網路企業一邊裁，一邊進。

例如，京東宣佈對10%的副總裁及以上高管進行優化後不到一週，就宣佈在2019年將新增崗位1.5萬人，其中京東物流將在今年新增1萬名員工。也就是說，京東通過裁員，大大增加了人員。

騰訊也類似，裁的主要包括助理總經理、副總經理、副總裁。主要是騰訊一兩千個總監級幹部裡，30歲以下的不到10人。馬化騰表示有部分高管的存在阻礙了部分年輕人上位，影響公司的創造力和活力。騰訊要向產業網際網路轉，不屬這個範圍的都要並、轉，而屬於這個範圍的會增、提。

當然不排除有些網際網路企業確實遇到了寒冬，但總的來看，春天的氣息更顯著，產業網際網路、人工智慧、物聯網，一浪高過一浪，勢頭要比2000年寒冬時猛得多。在這種大背景下，不僅員工，一些不適應的公司，也可能成為新陳代謝的物件。這些都是正常現象。

有些人老愛問，一撥新技術來到，造成的失業多，還是就業多。如果以一個週期為全程看，其實就業既不多，也不少。只是舊的業務中的失業者，成了新的業務中的就業者。同樣，倒閉的企業多，還是新增的企業多？一輪週期下來，不是舊的企業復活了，而是新的企業替代了舊的。企業總數往往還是差不多。一件事兩面看，你要想生氣，就看陳的一面；你要想高興，就看新的一面。而新陳代謝往往是事情的真相。

同業務春天形成反差的，是管理的冬天。裁員不代表業務出了問題，卻暴露了管理問題。

與傳統企業略有不同，網際網路企業往往用換人，替代轉型。如今網際網路企業做大了，管理跟不上，也漸漸生出大企業病，對官僚主義束手無策。沒有辦法，就來簡單的，換人了事。換人，有的以新業務為標準，有的乾脆以年齡為準。好在這方面不存在什麼機制障礙。

但深層問題還是需要面對。以阿里、騰訊、京東為例，都存在能上不能下的問題，需要用換人這種激進方式解決。但造成能上不能下問題的根源，在於組織結構存在僵化的潛在危險。這是靠換人本身無法解決的。

我比較了這麼多企業，發現只有一個企業解決了這個問題，就是海爾。海爾不是網際網路企業，但管理卻是典型的網際網路式管理——去中心、自下而上，碎片化、扁平化；而真正的網際網路企業，反而沒有一個做到用網際網路方式管理。還是按豐田、索尼那一套——中心化，自上而下，集中化，科層制。

所以單看管理，網際網路企業才是傳統企業，而“傳統企業”海爾反而是網際網路企業。有一次，電視臺對話節目採訪張瑞敏，主持人從頭到尾都把這一點理解反了。我看不過去，說，不是海爾要學我們網際網路企業的模式，而是我們網際網路企業的模式沒海爾先進。

最近，人類在治療官僚主義（大企業病）上，有了突出進展。海爾收購美國管理明星、患上大企業病的通用家電（GEA）後，將業績從1%提升至11%，引起了美國管理界的轟動。《哈佛商業評論》將海爾模式，樹為人類第一個反對官僚主義的成功模式。而我們網際網路界對此渾然不知，像活在上個世紀。

不能人在網際網路之內，心在網際網路之外。網際網路是一個春天的行業，但它的一半身子（管理那一半），還在冬天之中，還停留在過去。只有網際網路管理跟上網際網路時代，春天才會全面到來。