亞投行行長金立群：我對中國員工要求更高
2016年1月16日，亞洲基礎設施投資銀行（Asian Infrastructure Investment Bank ，簡稱亞投行，AIIB）正式開業，曾經的中國財政部副部長、亞行副行長、中投公司監事長、中金掌門人金立群先生當選亞投行首任行長。
三年多來，這位具有英國詩人氣質的中國金融領袖，一直致力於推動著亞投行的高效運轉，嚴格遵守“精簡、廉潔、綠色”的原則，為亞洲的基礎設施投資建設注入了新動力。
相對於全球其它老牌國際多邊機構，亞投行更年輕，也更精簡。 作為中國倡導建立的國際多邊機構，亞投行堅持從全球吸引優秀人才，在多元文化中推動管理和機制創新，並將之融合於具體實踐之中。 近日，金立群接受《哈佛商業評論》（中文版）專訪，就亞投行人才戰略、跨文化溝通、中國企業“出海”等問題，回答了記者提問。
HBR中文版： 過去三年中，亞投行取得了哪些重要成果？
金立群： 在2016年剛剛成立的時候， 三年時間從57個創始成員國發展到93個成員，後期還會有更多國家和經濟體申請加入。 這說明亞投行在過去三年中樹立了良好國際聲譽，充分反映出創始國對亞投行的決心和信心，也說明中國政府倡導的這一舉措是得到廣泛支援的。
這些數字的背後，也反映出亞投行具備作為具有21世紀治理水平的國際多邊機構所應具備的條件。 在亞投行內部，機構建設的總指導原則是“精簡、廉潔、綠色”。 由董事會批准管理部門準備的各項重要政策，在這些政策指導下，工作人員可以全面開展工作。 這一點充分地反映出亞投行籌建、成立及運作的過程都非常高效，實現了當初設想的目標。
HBR中文版： 亞投行與“一帶一路”如何展開合作？
金立群： “一帶一路”是一個非常偉大的構想。 習主席提出的“共商共建共享”，我認為是一個非常重要的原則。 只要這個原則能落實，“一帶一路”一定能夠結出豐碩的成果。
很多人問亞投行和“一帶一路”的關係。我認為， 第一，亞投行和“一帶一路”都是由中國領導人倡議併發起的，有各自的特點、特色和功能，互相又有聯絡。 儘管“一帶一路”在不斷拓展內涵，但歸根到底是為了“構建人類命運共同體”，推動國際社會的經濟合作與世界和平事業的發展。
第二，在推進“互聯互通”與基礎設施建設的目標上，亞投行和“一帶一路”是完全一致的。 在此背景下，亞投行目前做的很多專案都與“一帶一路”密切相關，或者就是“一帶一路”的專案，雙方進行了很好的配合。如果做得好，將大大增加國際社會對“一帶一路”的信心。
兩者之間也有不同，亞投行是一個專門投資基礎設施和其他生產性領域的國際多邊機構，“一帶一路”是一個國際合作的平臺。 除基礎設施建設外，亞投行還會探索如何通過銀行和其他機構的合作，推動國際經濟金融秩序的改革。
HBR中文版： 國際多邊機構的人才戰略非常重要，亞投行目前的人才招聘的情況如何？
金立群： 亞投行是面向全球招聘的，截至目前為止有200多人，來自44個國家。 預計到今年年底可以達到300人，你可以看到我們的人員非常精簡。
作為一個國際機構，我們一定要能夠向全球開放，招聘優秀人才，所以競爭非常激烈。 我們在招聘時主要考慮以下幾點。 第一，讓來自更多國家的人有機會來亞投行工作，這是很重要一個標準。 第二，老、中、青結合。 開始時我們喜歡招聘有經驗、剛剛退休的金融從業者——稱之為“年輕的退休人員”。 因為大家身體都很好，60多歲的從業者可以帶帶年輕一代。 然後是離開學校拿到碩士博士以上學位，具有三四年工作經驗的青年專業人員。 這樣形成老、中、青的三代結合，
再加上男女的平衡。 我們還非常重視培養女性的幹部，包括局長、處長一級。去年董事會批准了一種教育補貼津貼，目標是讓更多國家的年輕女性可以更加安心地在中國工作。
HBR中文版： 在招聘人才的過程中，亞投行最看重人才的哪種素質？
金立群： 我們招聘有幾個重要考量。 第一，申請者必須有一種貢獻精神， 有信心、有決心推動亞洲發展中國家的事業，為推動世界做出貢獻的一種精神。
第二，要有很好的職業操守，能夠堅持清正廉潔。 因為我們工作涉及面很廣，有很多風險。不管從事採購也好，直接參與專案或者管理資金也好，都絕對不能允許有任何違規、違法行為，絕對不允許腐敗，這是亞投行非常看重的一點。
第三，能在多元文化環境中達成共識。 要和不同文化背景、不同歷史背景、不同宗教信仰、不同職業背景和不同年齡的人在一起和睦相處。
我們的員工中很多都有國際機構工作經驗。 還有一些是從大公司或者外國學校留學生過來的，本身具備多元文化背景。 所以，大家進入亞投行可以很快適應這裡的環境，達成共識，互相幫助，互相配合。
HBR中文版： 您能不能就亞投行自身的實踐，為我們分享一下跨文化溝通及管理的經驗？
金立群： 文化建設是亞投行非常重要的工作。 亞投行從一開始就強調，要建設一個21世紀國際多邊機構。注意，是多元文化——不是歐洲文化、不是亞洲文化，而是國際多邊文化。這一文化最重要的特點是創造一個良好工作環境，讓大家在一起配合幹工作。我們應該是問題解決者，而不是麻煩製造者。
我們的員工來自44個國家，今後還會增加。 工作中他們怎麼加強溝通與配合？ 我認為縱向、橫向的溝通非常重要。 為此，亞投行設定了座談會。 每個月要舉行一次縱向的座談會。 二是各個層級進行橫向的座談，副行長一級、局長一級，各個部門進行和員工的坦誠對話。
在我的座談會上，不同層級的員工都可以報名，在會上可以提出任何問題和任何要求。 我會當面做出解答，也會和他們敞開談，解釋哪些是目前我們能做到的，哪些現在還不能做到。
通過這樣我瞭解我的員工，特別是很多年輕員工的期待、思想和感情。 他們到亞投行來工作，都有什麼訴求？ 這些資訊對於我管理這個機構非常有幫助，而且起了一個很好的溝通作用。 大家感覺到互相之間沒有隔閡，他們可以直接和行長交流。
HBR中文版： 目前AIIB有35個專案正在落地。 我們知道，亞投行不在其他國家設立代表處。 所以，AIIB如何在精簡和人員擴張之間實現平衡？
金立群： 成立之前，我們一直在探索和總結國際上其他多邊機構的經驗。 從佈雷頓森林體系以來，全球歷史最悠久的國際機構也只有70多年的歷史，更多國際多邊機構只有20到30年的歷史。
我一直強調，絕對不要重複走那些已經被證明成本代價很高的路，錯誤的做法，更應該儘量避免。 通過研究，我們認為要根據亞投行的特點有所創新。 其中有兩點機制創新非常突出：
第一，我們沒有常駐執行董事會。 董事會和管理部門職責分工非常明確，董事會批政策戰略，管理部門批專案。從今年開始，有相當一部分專案由行長直接批，董事會騰出更多精力研究大方向問題。這樣不僅使我們節約成本，減少不必要的官僚體系，還能讓職責更加分明。
第二，我們沒有設立代表處。 國際多邊機構在各國設立代表處的成本是相當高的。如果這個代表處非常龐大，有可能在這個國家的貸款收入基本上都會被這個代表處消耗掉，淨利潤很難積累以支援業務持續發展，這樣就會影響機構的財務可持續性。
所以我們想探索一個新的方式——即在總部成立一個客戶關係和投資規劃辦公室。 這個辦公室主要業務是和借款國家保持定期聯絡，瞭解當地專案進展情況等。今後我們將通過借款國當地招聘一些諮詢專家，幫助我們做聯絡工作，或根據總部指令瞭解專案執行情況。它不是一個傳統意義上較大規模的代表處，而是一個人數有限、效率很高的當地團隊，目前我們正在探索這個模式。
事實上，當一個專案真正落地，並不需要很多人手駐紮在當地。 因為現在是資訊時代，我們應該更多通過現代資訊手段解決這個問題。 但當一個國家貸款達到相當大的數額時，我們是不是需要建立一個精幹的當地機構？ 我從來不排除這個可能性，但是現在還為時太早。
HBR中文版： 亞投行的員工非常勤奮和高效，您如何評價中國員工在其中的角色與工作？
金立群： 中國員工大概佔總體比例25%左右，他們與來自其他40多個國家的專業人員一起工作。 雖然亞投行是中國發起主導的一個機構，但是在工作人員比例上，我們還是希望讓更多國家的專業人員有機會到這裡來工作。
我曾反覆強調，中國員工在亞投行中要起一個表率的作用。 我說的很明白，如果違反這裡的規章制度，我不會顧惜。如果顧惜中國員工，怎麼去管理其他國家的員工？應該說，我對中國員工的要求更高。
總的來說，我們的員工都非常勤奮，非常敬業、也很清廉。 我每天7點鐘來，很多人都已經開始辦公了； 我晚上回去，很多人還沒有回去。 更多人回到家吃了晚飯後繼續工作。 因為我在晚上10點、11點、12點的時候，都還和他們有郵件往來，並且得到了快速的回覆。
當然，我們也希望大家注意勞逸結合，不要太累、超負荷工作，這樣對自己身體也是不好的。 另外我們還非常關心員工的家庭，希望他們能有更多機會和家人在一起，做到工作家庭各個方面的平衡，這也是一種新型企業文化。
HBR中文版： 在目前全球經濟充滿不確定性的背景下，您認為中國企業“出海”應該做好哪些準備？
金立群： 我們很關心中國企業在全球和新興市場的發展。 但由於全球地緣政治變化和市場競爭的加劇，中國企業今年面臨的壓力也是非常大的。 但中國企業很優秀，競爭力也很強。 所以我們對他們今後參與國際競爭和“一帶一路”建設、參與亞投行基礎設施專案，都很有信心。
我對中國企業近年來的進步感到非常欣慰。 現在中國企業“出海”時，考慮問題更加周密和全面了。 這也使得中國企業在國際上越來越得到其他國家的信賴和支援。 這對他們下一步積極參與國際競標是非常重要的。 我也祝願他們能夠道路越走越寬，成績越來越大，抗風險能力越來越強。
HBR中文版： 您認為他們還有哪些地方需要改變？
金立群： 我認為他們應該掌握一個要點： 不求大，但求紮實； 不追求數量，重質量。 沒有數量，當然是談不上質量。但沒有質量的數量，也是沒有意義的。所以我們一直強調，做一個專案一定要紮紮實實做好。每一個專案都要確保成功，不要追求突飛猛進的發展。往往突飛猛進就會留下很多問題，需要你回過頭來收拾。
我注意到現在中國企業比較注意幾點，這幾點和亞投行衡量專案投資的標準是一致的：
第一，環境，注意專案不能給當地環境帶來任何問題；第二，關心當地民眾。 很多企業通過基礎設施建設或者慈善專案，獲得了當地民眾的支援，讓更多當地人民感覺到中國企業的建設確實能給他們帶來實惠，我認為這是非常令人鼓舞的； 第三，要有一定的抗風險能力。 評估一個專案，而不是簡單為了收購或者買礦，就把錢砸下去。
當你購買一個礦的時候，有沒有考慮到採礦技術上的難度？ 運輸加工條件具備嗎？ 在全球產業鏈上處於哪個環節？ 當地法律規定和勞工關係？ 甚至是一些風土民情，都是需要考慮的。 中國企業在世界各地投資時一定要問自己： 當暴風雨來臨的時候，我能不能應付？ 當專案做下去，對於自身的財務風險是多少？ 對於專案發起人來說有何風險？ 徵到一個專案，這個專案對企業的短期和長期意義究竟是什麼？ 會不會出現資金鍊問題？ 收益究竟是多少？
任何一個企業、機構都是在持續鍛鍊中發現和糾正自己的問題，因此需要不斷總結並適應新的國際競爭環境。 只有那些不斷適應調整、願意學習的企業才能克服困難。 應該說，很多企業越來越聰明，越來越有經驗。 我祝他們“出海”一帆風順。
齊心 | 文
齊心是《哈佛商業評論》中文版高階編輯
