擅長“忽悠”的諮詢業真的過氣了麼？
作者：廖琦菁 副標題：《羅蘭貝格CEO專訪》
近期，羅蘭貝格CEO常博逸接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪，就羅蘭貝格的成功之道，在中國本土化的祕訣以及當下企業面臨的挑戰等話題進行了探討。
1. 諮詢業的本質未變
HBR中文版：一種觀點是，諮詢行業的黃金時代已過，你如何看待這一說法？對羅蘭貝格來說，如何才能做到持續增長？
常博逸：1967年，當羅蘭·貝格先生在慕尼黑成立羅蘭貝格公司時，他堅信我們可以幫助改變世界。諮詢行業的性質之一，便是利用工具，觀察世界，並在此基礎上給出建議。
我不認同諮詢行業的黃金時代已經過去的說法。
諮詢的本質沒變，但戰略諮詢業在20世紀80年代設定的框架已經不再適用。在如今複雜多變不穩定的世界中，戰略諮詢需要新視野和戰術、結合夢想與現實，幫助領導者運用各種資源贏得勝利，重塑企業精神。而這一需求是永恆的。
關於羅蘭貝格實現持續增長的原因，
- 首先，戰略諮詢的需求具有普遍性。
- 其次，我們吸引著那些想讓世界變得更好的人來公司，也受到他們的驅動。我認為，客戶最終認可的是羅蘭貝格的人才。
- 最後，客戶認可我們的三個價值觀：
1)卓越之範——作為一家德國諮詢公司，我們需要交付卓越的工作；
2)創業之基——我們理解創業者面臨的挑戰，也知道各個市場中成功的創業者必須擁有何種素質；
3)共贏之道——共情在未來幾年將會成為非常關鍵的價值觀。
最後這一點跟我們與客戶的接觸方式有關，我們在客戶那裡待幾個月，甚至幾年，就好像是客戶團隊的一部分，我們以這種方式讀懂客戶。
HBR中文版：網際網路的崛起對諮詢行業造成了哪些衝擊？
常博逸：我認為，網際網路帶給客戶的是，更容易獲取一些資訊，連線更多人的能力，但它並沒有改變諮詢行業的核心基石。
諮詢的核心基石是深刻理解客戶的需求。退後一步，理清頭緒，像教練一樣，看你是否健康，質疑你的習慣和思維方式，然後提出建議，“如果我是你，我會如何做。”再讓網際網路、應用程式作為輔助。畢竟，大家都希望找到合適的教練。
這些技術對顧問的所有低附加值工作提出了挑戰。因此，諮詢顧問必須迎頭趕上。之前，因為知識被少數人掌握，會容易一些，而現在知識是共享的。不過，目前最大的問題是，哪些是假新聞？哪些是真相？什麼是智慧？
HBR中文版：這對羅蘭貝格的業務有何影響？有幫助還是變得更艱難？
常博逸：技術對諮詢顧問來說是一個重要的推力，它給了公司更多的力量和工具。但另一方面，它可能讓客戶們認為自己知道得更多。他們會說，你告訴我的，我自己也能得知。但是，考慮一下客戶自己做研究所浪費的時間，而羅蘭貝格作為顧問，每天都能看到大量的案例，因此我們可以做得更快。第二件事是，我們每天早上與世界各地的顧問一起看世界的變化，但客戶很難做到，我們可以帶領客戶想象世界發展的方向。
所以，羅蘭貝格現在提供兩類服務。
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一種是類似“公司醫生”的服務，客戶找到我，然後說，我發燒了，應該怎麼做？
我會告訴他，沒事，我看過幾千例這樣的病，你需要一些抗生素或服用阿司匹林。 -
另一種是，“贏得未來（Own the future）”的服務。客戶找到我說，我害怕未來，如何能確保15年後我仍然存在。
我們會在名為“設計小說（design fiction）”的專案上合作，請科幻小說家與客戶一起寫書，幫助客戶想象一個2030年的世界，讓他們體驗未來。這並不意味著未來就會如此，但他們能在之前未有過的時間和範圍內認識自己。
HBR中文版：作為世界頂級的戰略諮詢公司，你認為羅蘭貝格的核心競爭力是什麼？你們是如何做差異化的？
常博逸：羅蘭貝格有超過52年的歷史，我們擁有很多優勢。
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我們在思考與行動之間取得平衡。
公司旗下的研究機構出版了《思與行》（Think and Act）系列雜誌、書籍和研究報告等為公司提供了大量的科研成果。專家在其中討論社會熱點、行業前景，併為客戶提供洞見。 -
我們作為一家戰略諮詢公司，為使用者提供定製化的解決方案。
與此同時，我們非常務實，以完成任務聞名。羅蘭貝格在完成任務上保持著良好的紀錄，已經連續六年獲得“執行能力最強”公司稱號。我們不僅有戰略諮詢顧問這類智慧手段，還有“把事情搞定”的德國工程師的做事態度。 -
我們是唯一一家非美籍的頂級諮詢公司，也是源於歐洲最大的管理諮詢公司。
雖然52年來挑戰者不斷，但我們依然存在。
HBR中文版：德國或者是歐洲的DNA給你們帶來了哪些優勢？
常博逸：我認為羅蘭貝格在應對多樣性上有著悠久的歷史。歐盟有27個成員國，它們在共同努力建設一個更好的未來。多樣性讓我們明白世界並非一個單一的個體，所以，公司不會總是執行已經制定好的解決方案或某個固定的模板，我們相信為客戶量身定製的東西。當然，這需要羅蘭貝格完成更多的工作，需要公司更好地理解客戶所在的位置，我們相信，這是為中國、印度、美國、法國、德國客戶提供正確諮詢的唯一方式。
諮詢與銷售產品無關，而是給“國王”“皇帝”和執行長們提供正確的解決方案。我們的工作不是把公司的解決方案或是心態強加給客戶，而是置身於客戶的角度，作為顧問，確保客戶在自己的方向上走得更好，不受外部情緒或外來資源的汙染。我們像醫生一樣，在不改變病人的前提下提供解決方案。
HBR中文版：2014年你們推出了數字化業務平臺Terra Numerata，與其他的大資料平臺相比，Terra Numerata有何不同之處？
常博逸：2014年，羅蘭貝格建立了數字生態系統Terra Numerata，旨在聚集力量，促進數字轉型，如今這個平臺已經成功整合初創企業、孵化器、風投和各行業的諮詢專家，利用資料創新為參與者們提供機遇。
這個平臺目前執行良好，有超過200個合作伙伴使用這一平臺，並貢獻了我們收入的10%-15%。對客戶來說，這是一個發現新選擇、新想法的好機會，他們可以結識羅蘭貝格以外的人，平臺生態讓初創企業能與我們合作，為客戶提供服務。Terra Numerata也讓我們能在業務和技術中間架起橋樑，讓我們能接觸到更多以技術驅動的公司，他們可能沒有能力去與其他公司的CEO對話，而我們能幫助他們與客戶建立聯絡，可以說是雙贏。
2. 本土化
HBR中文版：羅蘭貝格在中國的戰略是什麼？
常博逸：我們在中國的戰略，就是執行我們在世界各地所做的事情——那就是成為最本土化的諮詢公司，根據當地需求量身定製，來幫助這個國家、當地公司和人民發展。無論我們在世界何處，利用好該國的優勢和價值觀。與此同時，成為本土諮詢公司中全球化程度最高的，把世界帶給中國。
這就是我們中國諮詢顧問團隊90%以上員工是中國人的原因，我們大多數合夥人和客戶也都是中國人。回到最開始的問題，我們如何差異化？幫助客戶思考和設想未來，快速行動，以務實的方式完成工作。這就是中國客戶欣賞的方式，也是我們在中國表現出色的原因。與競爭對手相比，我們是比較可靠的選擇，我們執行著一種非常不同的模式。
HBR中文版：在你看來，外資諮詢公司在中國做好本土化的關鍵是什麼？
常博逸：非常簡單，本土化的關鍵是瞭解中國管理的關鍵要素是什麼，並確保你提供的諮詢服務是在此基礎上定製的。在我看來，世界上任何管理都包含三大組成要素，我稱之為精神（spirit）、土地（land）和能量（energy）。精神是指一個國家的傳統文化與哲學，以及人與人之間合作共事的方式；土地指的是政府，政府在經濟和產業發展中所扮演的角色；能量則是企業家精神。
在西方國家，這三方面總有一方面或兩方面比較弱，比如“弱政府”或“弱企業家精神”。但中國的獨特之處在於，它在這三方面都很強。在中國，企業與政府聯絡得比較緊密，同時企業家又滿懷雄心壯志，充滿冒險精神，而且他們還傳承了中國的《易經》《道德經》和儒家思想裡的傳統智慧。
HBR中文版：對中國企業來說，現階段面臨的最大挑戰是什麼？你們有何建議？
常博逸：中國公司面臨的挑戰是多方面的。
- 首先，它們必須贏得未來。在網際網路和人工智慧領域已經有了很多企業和初創公司，它們已經接觸了未來。所以許多公司必須進行轉型，準備好迎接明天的世界。
- 第二個挑戰是傳承的挑戰，隨著企業領導層年齡增加，他們希望把企業傳下去，難題是傳給兒女還是職業經理人。
- 第三個挑戰是中國正在轉型，它不再是興起中的經濟體，但它還不是一個完全成熟的經濟體。所以，公司和政府必須處理好這一變革帶來的挑戰。
此外，世界不斷變化，量化寬鬆政策給世界各地帶來了流動性壓力，許多國家出現民粹主義勢頭，還包括髮生在美國和世界各地的新挑戰等等。因此，中國企業在面臨三大挑戰的同時，必須面對外部壓力，這對中國來說是一個新事物。
HBR中文版：目前，“人單合一”等商業模式已經引起了西方商學院的關注，在你看來，中國管理經驗及商業模式的大規模輸出，將會發生在何時？
常博逸：2009年，我寫過一本名為《中國的管理革命》的書，提出下一代管理模式將來自中國，當時有人還嘲笑我。現在，大家都在聽馬雲、張瑞敏和各行業的中國企業家在說什麼。我相信時機即將到來，也許還有五到十年時間。我們發現，目前商學院的教學已經逐漸背離純美式商業模式，現在是向世界展示中國商業模式的好時機。但需要注意的是，中國的商業模式首先必須適用於中國，不能為建立而建立。也不要把這一模式強加給任何人，應該與其他人分享，讓他們自己決定是否接受。
3. 當今企業面臨的挑戰
HBR中文版：作為諮詢公司，羅蘭貝格如何看待現在企業面臨的挑戰？具體有哪些挑戰？企業應如何應對？
常博逸：首先，明天的世界將會完全不同，有三大趨勢正在發生：人工智慧、物聯網和融合現實，這是公司面臨的三大技術影響。第二是，我們正處於金融危機十週年之際，所有公司在承擔著其惡果，高額債務、流動性挑戰、民粹主義和全球緊張局勢。第三是，留給公司的反應時間越來越少了。過去，在做出反應前，有五到十年時間，現在是一到兩年，甚至只有幾個月。
我們唯一的建議是，不要採用所謂通用的解決方案。不要認為你所在組織的存在是理所應當的，這種方法無法拯救你。能拯救你的，是一個能充分利用你的優勢，為公司注入企業家精神，並在未來五到十年能保護你的一套定製化方案。所有公司都面臨著這一巨大挑戰，沒人可以免疫，但如果公司能夠正確處理這些事情，它們就能擁有更美好的未來。
HBR中文版：你對人工智慧也有很多研究和思考。目前，人工智慧仍處於早期階段，未來人工智慧對企業管理的影響將體現在哪些方面？
常博逸：未來，人工智慧會成為一種每個人都能接觸到的商品。這種商品可能是一個隨身攜帶的人工智慧裝置，可以幫助我們更好地掌控生活。這種裝置的出現必然會帶來一些商業模式的變化：首先，我們不再需要廣告，像臉書（Facebook）這樣90%收入來自廣告的公司將面臨巨大威脅；其次，各種平臺型企業會被終結，未來我們搜尋的是真實的世界，而不是谷歌、百度為我們複製下來的世界。對於大公司而言，最大的挑戰也許是它們能否提供行動式的人工智慧，因為如果這麼做，就等同於把自己徹底顛覆了。
對於管理來說，影響是多方面的。消費者和員工會因為人工智慧得到能力上的增強，所以這會影響企業未來銷售和生產的方式；通過利用嵌入式人工智慧，企業可以變得更聰明；創新扼殺創新，新技術的出現會讓今天強大的企業一夜之間變弱，所以企業可以把人工智慧作為武器，顛覆它的敵人和競爭對手。
HBR中文版：在複雜多變的時代，企業如何管理未知和未來？
常博逸：2013年，我們出了一本名為《輕足跡管理》的書，面對快速變化的世界，公司需要保證其靈活性，適時做出變化調整，才能應對當下世界的挑戰。對各類組織而言，適應的核心就是減小規模和重量，用越來越少的資源做越來越多的事。在不穩定、無法預測的世界，“輕足跡”有很多好處。它使組織在行動上更為靈活、精確；通過拋開低層次的工作，能夠增加每個員工的附加值；它使得組織步履輕輕，因此可以減少混亂。
輕足跡管理關鍵在於一個“輕”字。用模組化代替層級結構，用按需建立、適時調整的跨領域、高自治的業務單元代替剛性架構、職能單一、依賴集中控制的傳統部門，用先進技術代替低效作業，用戰略聯盟代替併購來獲取資源和能力，降低風險，減輕負擔，就能激發企業活力，令競爭者難以快速複製。
HBR中文版：作為一名在德國總部工作的法國CEO，對於在異國企業做領導，你有哪些經驗可以分享？
常博逸：經營一家有著外國文化的公司是一次很棒的經歷。能在五個國家工作和生活，這樣的機會非常少，讓我學到了很多。如果你想做好，就要學習我之前提到的三要素，你要研究土地，看這個國家的政府是如何運作的，在經濟中的角色是什麼。你要了解人們的創業精神有多強，他們的驅動力是什麼。然後別忘了你所在的地方是有其文化和歷史的。所以這需要領導者保持謙遜，有學習的意願。
而且由於你來自另一個國家，可以給他們帶去一些火花，為三要素新增一些味道，讓它變得更好。這是我想與其他CEO分享的。
關於羅蘭貝格
1967年，羅蘭貝格在德國成立後，迅速成長為全球頂級的戰略管理諮詢公司之一。作為唯一一家源於歐洲的全球頂尖諮詢公司，羅蘭貝格為跨國企業、非營利組織和公共機構提供全面的管理解決方案和諮詢服務，包括建立戰略聯盟、引進新的商業模式與流程、構建組織和制定資訊戰略等。
“本土化”一直是羅蘭貝格的關鍵詞，它們強調在一個區域市場進行本土化運作，使用本土化的人才，接觸、開發和維護本地客戶，與此同時，利用好羅蘭貝格的全球資源優勢。羅蘭貝格一直把中國視為公司國際化道路中最重要的市場之一。羅蘭貝格於20世紀80年代進入中國，在中國的長期發展中，羅蘭貝格已經與眾多跨國公司和本土企業建立了長期合作伙伴關係。過去10年間，羅蘭貝格在中國的年複合增長率保持在12%，來自國內客戶的業務收入已經佔到中國業務總收入的80%以上。
現任全球執行長（CEO）常博逸（Charles-Edouard Bouée）在2006年起擔任大中華區總裁兼執行合夥人，2009年起負責亞洲地區業務。由於在大中華區的出色業績，2014年，常博逸被選舉為公司全球CEO。常博逸擁有哈佛商學院MBA學位，並是《中國的管理革命》《輕足跡管理》以及人工智慧小說《人類帝國的覆滅》等書的作者。
原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年4月刊。