確保產品有效增長，看這四個關鍵指標就夠了
你需要盯著就是兩邊不斷演進的變化過程，提煉出相關的東西，並用科學的方法量化出來，監控過程，引導變化。
世界著名投資藝術家巴菲特先生曾對他的司機說過這麼一段話：
“把你想做的20件事寫出來，排個序，形成一個目標清單，然後只保留前五個目標，把最後的15個目標歸為一類，並提醒自己無論如何都不要在這些目標裡浪費時間。”
不可否認，這是個很明智的做法，它詮釋了所謂的專注。
在生活當中，很多人這也想做那也想做，到頭來其實哪樣都做得不好。但往往決定你未來高度和深度的就是那幾個重要目標的完成度。而你大部分的時間卻會被其他不相干，可做可不做的目標所瓜分了，十分可惜。
行業裡，做產品有句老話，面面俱到，也就是一無是處。
因為一個產品通常會分成幾個不同功能的板塊：拉新的、促活的、留存的、轉化的、背書的等，每個板塊都有各自的指標，星羅棋佈，讓人根本難以分辨。
其實就和實現人生目標一樣，做產品也需要追求極致的專注，不然你無法控制產品的投入產出比。你被其他無效的指標拖累了時間，你無暇思考更重要的問題。
為此，我分享一下我自己對於關鍵指標篩選的方法，希望對你有所幫助。
在真正說這個方法之前，我想先簡單介紹一下這套方法的組成部分，它分為兩個視角，每個視角包含兩個指標，一共由四個指標組成，這是我的一級指標，其餘的都是二級指標。
一級指標力求簡單、清晰、明瞭，畢竟一旦出現問題，肯定是致命性的問題，所以務必儘早發現。
-01-視角1：使用者視角
為什麼會有使用者視角？
這個視角存在的意義是讓你明白，下面兩個指標的提出，是基於使用者的角度，是使用者對你產品的考核標準，通常這是使用者最介意的指標。
為什麼會有兩個指標？
從使用者使用產品的整個生命週期來看，我們可以分為兩個部分：準備過程和服務過程，下面我仔細說說這是什麼回事。
準備過程
使用者是在無意中接受到我們產品的推廣宣傳而得知的，這個過程的形成和分析我在《為什麼你每天兢兢業業推廣產品，依然收穫甚微》這篇文章裡有仔細分析，這裡就不細說了。
而使用者順利被你“安利”後，開始使用你的產品或者服務時，直到能真正享受服務之前的這段時間，我稱作為準備過程，畢竟很多產品使用前是有門檻的。
例如：
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使用滴滴，在你真正打到車之前，都是準備過程
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使用支付寶，在你真正付款出去之前，都是準備過程
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使用淘寶，在你買到你想要的東西之前，都是準備過程
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......
準備過程一般都是讓使用者在衡量服務的確定性，使用者使用你的產品，是因為他們確信你能夠給到他們想要的服務，這是一個確定性問題，確定性能讓使用者留戀。
畢竟沒人喜歡在沒用的東西上面浪費時間。
而這份確定性，需要你量化出來，不同的業務場景卻有不同的量化指標，對於滴滴來說，在你想要叫車的時候能夠叫到車，就是確定性十足的表現，量化的指標就是：等待時長。
而對支付寶、同花順、京東金融等理財產品來說，在你想投資、轉賬的時候就能滿足你，這個也是確定性十足，量化的指標就是：完成投資時長、完成轉賬時長。
這裡可能很多人會問，上面這些為什麼不是投資轉化率或者轉賬轉化率？而是時長資料，顯然這就是一個視覺問題。
只有我們才會關心轉化率，使用者是不會關心這個的，使用者只會關心這個業務的完成時長夠不夠短，是否在合理的接受範圍內。
所以我們一開始才劃分了視角，在使用者視角里面，我們只關心使用者關心的指標，轉化率是一個比較片面的資料，因為很多使用者在使用的時候，目的性不會很強，可能就是來看一看，或者在第2步、第3步的時候就跳出了。
這個時候會給你營造出一種感覺，轉化率不高，業務流程不通暢。但實際上只是目的性很強的客戶少了而已，需要加強的只是前端使用者推廣的精準引導。
準備過程，我們一般看的是時長資料。當然有些沒有準備過程的產品，是不需要看的，因為他們的時長資料接近無限小，也就是極好的意思。
服務過程
使用者在通過產品前期的“洗禮”，終於來到核心場景，從這一刻開始開始享受服務，對滴滴來說就是上車的那一刻，對理財產品來說，就是確認投資，開始享受市場波動的那一刻。
服務過程使用者看重的點也是各不相同，對滴滴來說，上車之後能安全到達目的地，而且車子不會拋錨，司機沒有歹念就是最核心的了，至於座椅是不是真皮，音響低音炮好不好這都是次要的。
這個時候，行車途中有沒有異常就是使用者考核的點，量化指標就是：服務異常率；這個包括很多方面，只要有突發情況發生，都算作是異常。
而如何去控制這個率，就是產品經理要去思考的地方。
因為某些場景下的某些功能， 能很容易讓司機和使用者的情緒發生變化，從而令有異常情況出現的概率高了，儘管這個功能能為公司和產品帶來一定的利潤空間和市場份額，但這卻是間接提升服務異常率的做法。
很明顯，有時候我們就是沒有跟蹤正確的核心指標，而是把目的放在了利潤最大化的角度，產品經理也全然不知，懵逼前行。
服務過程，我們一般看的就是異常資料。使用者只是關心我享受服務的時候是不是如我所願，不會突然間發生什麼意想不到的事，畢竟這是破壞使用者確定性的因素。
以上兩個指標，找出來其實並不難，但是我相信80%的人都從來沒有在意過，公司說著為使用者
創造最大價值，回頭卻是緊盯著轉化率和利潤指標，全然漠視使用者的感受。
使用者視覺的指標，是產品自然增長的關鍵，也是決定產品留存的重要分水嶺，其餘的商業指標都是建立在使用者視角指標健康運轉之上。
我不是說不需要看商業指標，可以看，但在下面的視角里面看。
-02-視角2：產品視角
為什麼會有產品視角？
使用者視角好理解，你一定會好奇為什麼會有產品視角，而這裡的產品更多時候指的是產品經理，泛指那些對產品負責的人。
在之前一篇文章 《產品不強調設計，它理應是一種服務》 裡我也詳細分析過，其實產品就是產品經理（泛指所有產品臺前幕後工作人員）和使用者的一個交流媒介。
使用者把他們的集體人格投射在使用者行為上，產品經理去研究這些行為，然後又把他們自己的集體人格投射在產品迭代上，使用者又去體驗和感受，不斷迴圈重複。
因為產品大部分是公司和企業的產物，更是投資者的談資，帶有盈利性質，所以很多時候我們為了給使用者未來更好的服務，是需要創造一定的盈利空間。
這是一個互相成長的過程，企業用產品解決使用者的問題，使用者讓企業賺到錢了，企業投入更多資源更好地解決使用者的問題，更多的使用者讓企業賺到了更多的錢...
所以在產品視角，我們要看什麼指標？
很遺憾，我們沒有什麼新的指標創造出來，我們依舊是看一般企業，甚至那些失敗的公司也還在看的利潤指標，我想分享的這個不在指標本身身上，而在這個指標的拆分上。
通常來說，這個利潤指標我會拆分為兩個指標來看：前期量化指標和結果指標，而結果指標就是前面所指的利潤指標。
怎麼說，我用兩個例子來說明這件事：
1、大家都知道，利潤=收入-成本，每個公司都是這麼計算的。
2、大家都知道，騰訊前期很多使用者，但是差點被60萬收購了。
例子就舉完了，但是背後的邏輯確實值得一說，第一個例子當中，這些公司只有兩個方法走下去，要麼維持現在高利潤，要麼維持穩定現金流，向大家證明以後會有高利潤回報。
第二個例子當中，騰訊當時並不屬於高利潤的模式，新增的使用者需要不斷新增伺服器，在當時也沒能向大家證明以後會有高利潤回報。
但慢慢，社會上衡量好公司的關鍵指標變了，韓國和美國某些遊戲科技公司率先證明，在網際網路時代，流量確實能通過業務場景轉化而變現的。
投資人的價值觀，從以前單一追求利潤最大化轉變為追求一個頗新潮的名詞：流量。而當時，騰訊手握中國2億網民，比一個歐洲國家的總人口還要多。
那麼對於早期的公司來說，廣告是最直接清晰的一種盈利方式，而廣告主的付費就是直接的收入來源，當中的利潤，就是他們的結果指標。
而前期的量化指標則是：產品流量，細分出來就是日活、周活、月活。你能吸引多少人過來，你能搞到多少的流量，明顯這就是你前期應該關注並持續量化的東西。
前期量化指標的目的是為了指導執行的，但前期量化的指標卻會隨著時代的變化而變化，並非一成不變，永遠受用的。
現在，依然有很多公司和產品還是靠流量為生，他們的前期量化指標依然是通用流量，這個沒有問題，只是說如果以這個作為量化指標，這條路已經沒有以前那麼好走了。
通過用廣告這種方式作為主要盈利方式的，會很吃力，畢竟這個的關鍵點在於通用流量的爭奪，也就是你需要和BAT去瓜分市場上的份額。
所以關於怎麼找出前期的量化指標，我也有一些方法和故事可以分享，畢竟這個也足夠再開多一篇文章來分享，下次再詳細聊聊。
做過淘寶C店的人也許能發現，可能他們沒有設定前期量化指標的習慣，但不可否認的是這些指標一直在變：
第一個五年：儘可能地上更多的商品
第二個五年：儘可能地拉更多的流量
第三個五年：儘可能地提升購買轉化
第四個五年：...
但結果指標一直只有一個：店鋪商品交易淨利潤，難道你要拿這個一成不變的結果指標指導四個不同時期的發展麼？
-03-雅格布的結論
其他的都是二級指標的，一級指標關注這四個就夠了：
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使用者視角：時長資料和異常資料
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產品視角：前期量化指標和結果指標
這是一個不斷互動，反覆融合的過程，你需要盯著就是兩邊不斷演進的變化過程，提煉出相關的東西，並用科學的方法量化出來，監控過程，引導變化。