【經理成長日記】日更 013 如何管理德國下屬？

我在過去的六個月內，總會被專案成員的消極表現和不作為打擊。尤其是我佈置的任務，經常是到期後沒有結果，或者完全沒有下文，讓我非常沮喪。我一直將這種失敗歸結為：他們不尊重我這個中國人，他們用歧視的眼光看待我。這不公平，我心裡憤憤不平。自然覺得自己方法是對的，只不過是別人瞎了眼。

最近，因為南非專案，和一位專案啟動經理(Launch Manager)有了近距離的接觸。他，溫文爾雅，舉止大度，有禮謙讓，和許多粗暴直接的德國管理者形成了鮮明的對比。他的這種領導風格，是我比較欣賞和願意學習的，比較吻合我作為亞洲人的性格特徵和我內心管理者的形象。於是，除了工作上的交流，我特別留意他是如何領導團隊，如何和身邊的人交流溝通，如何一一實現他的目標的。因為他的團隊成員更是遍佈全球，需要達成的目標更加巨集觀和艱難。

其中有一點，我學習了，照著做，有很大的成效。才發現，原來區別不在於是不是中國人，差別在於我自己，不懂得管理方法，是我自己能力不夠，導致他人沒法完成我佈置的任務。

1. 思想準備：

在德國，執行層面的員工，是和國內不一樣。德國企業規定，每個崗位都需有明確的工作流程(Arbeitsanweiung)。你從入職開始，就被灌輸一套標準流程和工作方法。好處是，大家基本都非常自律，按照公司要求一板一眼地執行，效率高。弊端就是欠缺靈活性。一旦這個工作需要加入主動能動性，進行偏離日常工作的分析和判斷，需要自己主動思考和爭取資源，便成為了很多德國員工不願意/不能完成的任務。

因為我是剛剛從執行層面走進管理層的。我一直都認為，德國人應該至少也和我一樣，有良好的工作思維，想法和態度：就是上面佈置的任務，有資源的自然要優化處理，沒有資源的，創造資源也要做好。遇到困難時，迎難而上，為老闆分憂。結果發現，在德國，困難是老闆需要帶頭去解決的。獲取資源，排除萬難，為員工創造輕鬆解決問題的環境，都是經理們的工作。

我屬於公司的最底層的管理者，我需要帶領的人群，大多數是執行層面的同事。他們不願意獨立處理複雜事情，更不要談領會你的深意。打個比方，你佈置了一個任務：在5月1日前，準備一個勞動節的燒烤活動。在德國，我當時用類似的方法，佈置一個任務，經常出問題。因為這樣的專案，描述非常模糊不清，員工本身又經常沒有這種積極主動的態度去了解專案，克服困難。在德國，結果經常是，不了了之。

2. 行動變化：現在知道德國員工的工作模式，我制定的對策就是：前期佈置工作任務，清晰明確表達，加強溝通。工作執行期間，做工作任務分解，及時跟進和反饋。

舉個例子，我以前會佈置這樣的任務：請按時把富士康提供的零配件，進行XXX測試。

這樣的任務就是不清晰的。我需要：

1）清楚明確擬定目標：在6月5日之前，將富士康泰國廠，PPW專案的100個剛出摸具的零配件進行XXX測試。在6月10日，專案經理需要和客戶進行面對面的專案進度彙報。

2）發了郵件後，最好能過幾個小時後，打電話進行溝通。在電話中，將剛剛的工作任務再細化，詢問對方是否做到對任務心中有數：

a. 有沒有足夠的做XXX測試的儀器？

b. 有沒有足夠的人力資源，在6月5日前完成測試任務？

c. 有沒有清晰的關於這100個零配件的清單？

d. 有沒有這100個零配件的測試標準和要求？

e. 客戶需要怎樣的報告？如何進行反饋？

通過將工作目標，分解成可執行和可跟進，可明確分工的步驟。並就每個步驟，讓員工去思考，是否具備資源，能力和資訊進行處理。如果遇到瓶頸，比如專案量太大，沒有足夠擁有做XXX測試的員工等，就能夠在專案早期意識到問題，並及時進行問題的解決：比如，提供在職培訓，或者將部分檢測任務外包等。越早做分解，分解得越細，能幫助你提前看到問題和風險，爭取到解決問題的時間。

3）任務分解後，員工瞭解到他們需要具體完成的任務後，需要定期進行跟進。看是不是按照計劃行事，中間有沒有困難，問題，或未考慮的因子。遇到問題時，我要給予支援和爭取資源，或者將問題提到管理層，進行討論。

只有這樣，一個佈置下去的任務和專案，在德國才能較為順利的開展，並得到你所期待的結果。我之前的那種想法，春天播下種，秋天就等著收割的方式，是行不通的。希望能給想和我一樣，剛剛晉升的朋友，一點啟發。

寫於2019年4月11日

SuperLeona