經濟型酒店鏖戰十年落幕，民宿開闢新戰場，風口已來？
撰稿 | 李君宇
製圖 | 王思程
2016年初，蘇同民正式離開鉑濤酒店集團。
從上世紀90年代開始，如家、鉑濤、華住三大經濟型酒店在中國割據混戰，最後以如家和鉑濤被收購而終結戰局，蘇同民空有一腔熱血卻無處可戰。
他認為酒店業遲早要迎來一場變革，民宿無疑是下一個戰場。
1 -黃金時代-
2015年9月，王亮在廣州沿江路包了兩套房，找設計師朋友萬麗弄了些裝飾品簡單佈置了一下。這是路客精品民宿的雛形，蘇同民一下班就馬不停蹄地跑來考察。
一週後，客房在Airbnb上線。
一瓶啤酒的功夫就拿到了第一張來自冰島的訂單，五天四晚，7000多元。民宿的火爆遠遠超出兩人的想象，蘇同民和王亮在酒店幹了十餘年，從來沒發現任何一個酒店產品像Airbnb這樣神奇、野蠻，並且無法抵擋。
2015年，Airbnb的估值已達到255億美元。在Airbnb的帶領下，民宿業蔚然成風。
也是在同一年，蘇同民決定離開鉑濤去印證自己的判斷。
「為什麼民宿這個市場能做？當時經濟型酒店的十年，跟現在做民宿的時間和形勢基本一致，我似乎又在經歷一次這樣的過程」，路客創始人兼CEO蘇同民很肯定民宿正經歷著黃金時代。
▲路客創始人兼CEO 蘇同民
時鐘撥回到2006年，蘇同民被鄭南雁邀請加入鉑濤，他花了十年時間從人力資源總監一直做到了集團高階副總裁。恰逢其時，他親身參與了鉑濤從300家到3000家店的全過程。
上世紀90年代，經濟型酒店的概念進入中國。1996年，上海錦江集團推出了中國第一個經濟型酒店品牌——「錦江之星」，中國的經濟型酒店開始萌芽。
1999年，攜程旅行網正式開通，給這股勁頭再加一把火，大大小小的經濟型酒店在中國如雨後春筍般冒了出來。進入21世紀，酒店業迎來了高速發展的「黃金10年」。
季琦和鄭南雁早在攜程網的時候就嗅到了這股風向，先後創立了如家、7天（後改名鉑濤酒店集團）和漢庭（季琦離開如家後創立的第二家公司，後改名華住酒店集團），這三大酒店品牌，迎風直上。
「經濟型酒店革了招待所的命」，蘇同民對新經濟100人說。從2000年到2010年的這十年間，國有企業大規模退場，私營企業高速發展，加之奧運會、世博會等重大活動的舉辦，商旅人士出差住宿成為了經濟型酒店發展最直接的動力。
「在那之前能夠供給住宿市場的就兩個產品，要不就是招待所，要不就是高星級的酒店」，路客戰略商務副總裁王亮說。乾淨、便捷、連鎖是商旅人士住宿的需求，經濟型酒店恰好彌補了中間的檔次空白。
2008年，7天準備上市，急需擴大規模，此時，酒店業競爭已進入跑馬圈地階段。如家遙遙領跑，佔據兩百多家店；7天和漢庭規模差不多，都只有一百多家。
此前，如家和漢庭早在2006年就已經在做加盟業務，而7天在2008年金融危機後才開始運作加盟模式。
2009年底，蘇同民操盤7天加盟業務前，如家的加盟收入已超過1.5億元，漢庭的加盟收入也有7000萬元，7天當時只有一兩百萬元。
蘇同民作為7天酒店加盟業務的操盤人，身上的重擔可想而知。
「我經歷過一次最可怕的KPI，就是跟他一起」，談起過去王亮心有餘悸。他從7天店長一路升為品牌副總裁，KPI從一年做100家直接翻了3倍，2012年後，直接改為一年做500家。
面對競爭對手如此強大的體量，蘇同民只能以奇招制勝。
傳統的酒店加盟都需要通過地推人員掃街的方式找樓盤和開發商，不僅費時費力，還收效甚微。既然靠傳統辦法行不通，那為什麼不靠別人去找？
於是，蘇同民把銷售思維轉變成：找對人，再找房，將投資人利益跟酒店利益捆綁在一起，他們為了酒店的回報率必定會卯著勁兒尋找最優的地段和最合適的物業樓盤。
「找源頭做營銷，而不是在尾端做營銷」，蘇同民說。
公司的地推人員開始找投資人，無論是理財經理還是客戶經理，都邀請他們參加分享會，告訴他們投資酒店的益處和時機。得到投資人的支援，開店數量迅速上漲。
最終，鉑濤靠這樣的辦法實現了上千家的加盟店，完成了從量變到質變的過程。
2006年，如家登陸納斯達克，被評為當年納斯達克表現最好的 IPO 股票之一。2009年，7天在紐交所上市。2010年，漢庭也緊接著成功上市。
中國的酒店業逐漸形成以如家、漢庭、7天為代表的三足割據。
但後來，可能連季琦、鄭南雁都沒料到，原來風起雲湧的酒店業會變成「剩」者為王的局面。
2-民宿崛起-
2018年8月，接受新經濟100人訪談中，蘇同民開啟手機查詢華住的最新市值。他印象中華住市值曾高達150億美元，說罷，便翻開手機證明自己所說的是對的。時隔12年，他依然沒有放棄對前競爭對手的關注。
截至2018年6月，全球酒店集團市值最高為萬豪，456.18億美元；第二希爾頓，238.14億美元；雅高第三，為142.70億美元。而華住市值為128.49億美元，排名全球第四。
2010年-2014年，經濟型酒店數量的年複合增長率是31.8%，而這一資料在2000年-2009年為76.2%。根本原因在於物業租賃、人員成本逐步攀升，客房價卻沒有上漲。曾經引以為傲的標準化連鎖成為了急於掙脫的桎梏。
如家、漢庭、7天不得不走上轉型之路。
「現在中國酒店業的高速發展，還是基於70後到85前這批人，當年這批經濟型酒店的消費主體成為了中高階酒店的消費客群，但是90後這些年輕的消費主體並沒有補充到經濟型酒店裡面來」，王亮一針見血地說。
2012年，鉑濤股價低迷，公司決定以每股13.8美元的價格完成私有化收購，並於2015年被錦江國際集團以83億元收購鉑濤約81%的股權。同年，如家被首旅酒店集團以110.5億元的作價收購。
「如果7天不賣，那現在怎麼也值100億美元」，鉑濤被收購後，蘇同民鬱郁不得志。華住從此與如家、鉑濤分道揚鑣。它們之間，是100億美元和100億人民幣的差別。
有的人從此退出江湖，而有的人卻在等待時機。
蘇同民，明顯屬於後者。
「你這屬於幼兒園的水平！」2016年8月，蘇同民召開路客全國創始人大會，大家討論精品民宿的標準是什麼？甚至細化到牙膏品牌、拖鞋如何擺放等問題。臺下的人對於如此高標準的要求持反對聲音，蘇一句話給頂了回去。
▲路客行政會所內景
「和風細雨跟他沒關係」，王亮如此評價蘇同民，他是支援蘇的人。「我們現在最怕的，反而是內部爭議太多。你都不知道哪條路是對的的時候，只能有一個聲音。哪怕這個聲音只能打60分，但大家如果一起使勁，可能會出85分的效果。」
「後來很多人學我們，證明市場也開始認可這個方向了」， 路客CMO、品牌副總裁元媛當時坐在臺下，屬於反對派的一員，但她現在是路客的21羅漢之一。
2016年8月，蘇同民招募了21個合夥人，被稱為21羅漢。
蘇同民對合夥人的條件相當苛刻：首先在各自的專業領域要能獨當一面，其次每人要出十萬元左右的創業資金。但這還不是最終獲得創始團隊資格的條件，誰能拿下30套房，誰就能獲得相應的股權，併成為創始合夥人。
「可能以前是幾十萬年薪的一個人，現在你要進入一家前途未卜的公司，要給他投一兩百萬做民宿，而且沒有任何收入，也不知道這個東西能不能成」，元媛話語裡中帶有苦澀，雙手不自覺地握在一起。
這些人來自財務、設計、運營、銷售、市場等各個行業，他們沒有任何支援，自己想辦法交出30套房。蘇同民這麼做的目的很簡單：「首先必須把產品做出來，要懂市場，要懂消費者，做完之後你們再決定要不要加入。」
「我跟王亮經常被蘇總罵得狗血淋頭，但還是要接著幹」，元媛為了完成指標，不但把自己的房子拿了出來，還把親戚朋友的空置房屋都拉進來，從裝修、設計到接待客人都自己做，她覺得自己像「工人」一樣。
路客設計總監萬麗在找房的時候，經常叫老公開著保時捷去機場接客人。王亮加入路客後，也開著寶馬，做著搬傢俱、接客人這樣底層的活兒。
即便成為了21個合夥人之一，第二年也只拿著月工資8000元的待遇。大部分鉑濤出來的高管都曾經在蘇同民的手底下呆過，有的一直追隨到了路客。
他們願意跟隨蘇同民這樣一位「獨裁者」，王亮總結原因就兩點：既能百分百地統一方向，也能徹底地執行落地。
他們在埋頭找房的時候還沒料到，做民宿真的能發財。元媛記得第一套房子上線後差不多三個月回本，租金成本7500元，800元一晚，一個月滿租的話收入24000元，淨賺一萬多。
對於早期入住民宿的租客，王亮都會請他們吃飯喝酒，問他們同樣的價錢為什麼不住旁邊的麗思卡爾頓，而選擇住民宿。
「很多人說民宿是一種情懷，其實到今天為止，我也不認為民宿是隻做情懷的，民宿是住宿市場迭代的必然產物」，王亮用手敲打著桌面。
這是一個順勢而為的時代，你的消費者決定了產品的未來。
3-野蠻背後-
路客搬了新辦公室。
二樓左右兩旁的會議室如透明的盒子浮在空中，中間大型的木質階梯層層而下，視野的盡頭是寫著「LOCALS」幾個大字。
民宿這個領域並不缺玩家，前有小豬短租、途家等網際網路企業躍躍欲試，後有美團、攜程等巨頭瘋狂擠壓，加上Airbnb也瞄準了中國市場，盲目跟進的後果只能是以卵擊石。
「很多人覺得一套一套地去打太累太慢」，創業初期蘇同民耳邊有不少反對的聲音，究竟是做品牌還是平臺？蘇同民堅持走又累又笨的路子，做品牌、做重服務、做非標，而且只做精品。
這是蘇同民擅長，而OTA平臺不敢輕易去涉及的，「雖然這樣做起來會很辛苦，但這就是路客的價值。」
「現在的年輕人到底喜歡什麼樣的住宿產品？個性化、社交、深入當地生活。」蘇同民推了推眼鏡，自問自答。早在7天的時候，他就在思考為什麼經濟型酒店不再吸引年輕人，歸根結底它只是一個標準化的商業品。
但民宿卻不同。
過去，王亮認為貼滿彩色瓷磚的衛生間已經很時尚了，但現在，他發現年輕人不僅需要裝修更有特色，價效比高，WiFi不能掉線，最好開啟窗戶就能看到廣州的小蠻腰和珠江夜景。
路客從收房就開始介入，提供一系列的運營服務，包括房源設計、工程改造、線上線下接待、運營、清潔、房子微修保養等環節。裝修費由業主或者投資人負責，路客從中收8%的管理費，扣除流量平臺交易佣金、管理費、水電耗能和租金等費用，剩下的就是投資人收益。
蘇同民扁平化管理的思維也移植到了路客。當年，傳統的店面管轄涉及到大區、城市經理和區域經理等，層層遊說，蘇同民在鉑濤總部設立運營中心，店長直接跟運營中心彙報。
路客的房源直接交由助理房東進行管理，其日常工作就是經營民宿，提高入住率。每位助理房東管理10套房，每50套房形成一個店，由店長（路客叫BU總管）進行統一管理，承擔著經營者的角色，對民宿的結果直接負責。
「獎前三，罰後三」，這是蘇同民管理運營的第二套思維：鼓勵內部競爭。
2018年7月，路客運營總監Lewin制定了BU經營計劃激勵方案，細化出每一套房源每一天的入住率和GMV目標。BU完成月度經營計劃的90%指標給予2000元獎金，超額完成可獲得5000元獎金。如果連續排在末尾，BU總管會被直接淘汰。
鼓勵內部競爭的激勵方案直接體現在設定了日獎金考核：每天，在同一大區和城市的BU中，前三名的獎金在50元-100元不等，排在末尾的三名則要依次扣除30元-80元。
在房源獲取上，路客既收取個人房源，也邀請投資人出資找房。大部分做長短租公寓、民宿的企業都在搶佔存量房，租金被哄抬高漲，但長鏈條的服務始終壓著他們擴張。
「一個區域裡管理一百套房就是天花板，你做200套根本就是找死」，王亮告訴新經濟100人。
隨著房源數量飆升，線下人員急速擴張。早期房屋上下線、查房接單、結算這些都需要人工完成，管理5000套房至少要僱傭1000多名員工。
這時候，能降低成本，突破規模限制的途徑只有技術。
「如果不是我們自己的技術，我們也根本過不去。」
曾經因為OTA預定平臺不同，平臺數據無法打通，導致客戶下訂單後服務不能及時響應。蘇同民為了解決一個技術問題，拉著所有高管開會，一開就是三五個小時。
路客首席技術官陳桂林建立了預訂系統和PMS系統，實現了跟第三方OTA預定平臺的房態管理、財務、訂單資訊的打通和互聯。蘇同民借鑑美團騎手的派單邏輯，做了一套路客智慧接待系統(AAI)，把助理房東和負責的房源、訂單、客戶、平臺運營聯絡起來。
使用者諮詢無人應答的問題也得到解決。路客IM系統設定了三重保障，一旦有使用者下單諮詢，首先助理房東要在3分鐘內回覆；其次機器人應答系統跟上；如果遇到機器人識別不出的資訊，7X24小時客服中心會馬上介入。
助理房東俞舜宇一邊盯著阿姨打掃，一邊回覆Airbnb上的客人。她曾經碰到一個租客為了拿到最便宜的價格，在攜程、Airbnb、途家等渠道都諮詢了一遍，但其實所有的諮詢都是彙總到她這裡。
「客人私底下都聊了到半夜，他一直想訂，後來我把那個88零頭去掉，給他優惠了」。在這套管理機制下，助理房東三秒鐘內回覆客人諮詢，並且預定成功獎勵3元；客人寫好評的話，獎勵15元。
入住客人、投資人和助理房東通常會在同一個微信群裡，俞舜宇需要給投資人發週報和日報，包含當日諮詢、當日入住、本日預定、預定渠道等。獲得投資人的支援，才能更快規模地擴張。目前投資路客，能夠做到18個月回本。
「民宿這個行業，真正留給商人投資的，最多不會超過一年半的時間」，王亮說這是一個沒有門檻，同時天花板很低的行業。就在珠江新城小區，光是拿來做民宿就有一兩百套，租金從每月六千元漲到了八九千元。
近幾年，隨著長租公寓、民宿等企業的滲透，房源成為了大家爭奪的焦點。當前民宿興起，競爭加劇，拿房的紅利也即將過去。
「為什麼中國民宿一直沒發展起來，第一原因在於供給，終端價格提升限制了經濟型酒店乃至民宿的發展；第二是標準化，相比酒店，民宿的裝修、保潔、維修都更難標準化」，洪泰基金管理合夥人彭創告訴新經濟100人，他也是路客的A輪投資人。
這意味著做民宿，光有情懷和服務，還遠遠不夠。
4-民宿的延伸-
窗外是珠江，屋內印表機、投影儀等辦公硬體樣樣俱全，偌大的客廳擺放著歐式復古的餐桌和餐具，書房案頭配有白紙、鋼筆，臥室還擺放著嬰兒床。
蘇同民對裝修的要求是個性化、精緻，同時又要標準化，便於複製和管控。「不影響視覺上的東西，我們都可以做標準化」，路客設計總監萬麗在搭配的時候，把床墊、舒適墊、枕芯等強化成標準，床上四件套提供300元-500元價位等十幾種樣式供選擇，一房一態能帶給顧客精心佈置的感受。
客人一般是下午2點後入住。
中午12點，助理房東俞舜宇安排了保潔阿姨上門打掃，打掃完畢她要用手檢查燈罩是否粘著灰塵。這些標準都是Lewin跟蘇同民討論了好幾個晝夜才得出的。
保潔阿姨需要完成45個日常保潔和18個深度保潔專案。以清潔馬桶為例，保潔阿姨需要完成四個步驟：包含匯入潔廁劑、用百潔布粘清潔劑將馬桶溢水口擦白、清潔馬桶內壁、清潔馬桶下水彎道處。
▲雙擊放大
「由於中國酒店十年的發展，保潔員已經積攢了強大的資源庫」，蘇同民決定利用酒店的閒置保潔員，鼓勵他們接單，接受公司培訓，通過自查、助理房東檢查、暗訪等三關質量監督後，路客按照高於酒店的價格付予報酬。
中國民宿的出路在於高品質的文化認同。
路客近期推出了行政會所，要求140平方米以上的房源，定價在1600元-1800元每晚，私廚、SPA、專車接送等上門服務應有具有。
俞舜宇特別興奮地向新經濟100人展示著廚師的成果，她接待了幾位住行政會所的客人，這是路客第一次提供私廚上門服務。廚師做了蜜汁叉燒、蘿蔔牛腩煲、廣式燒填鴨等九個菜，上門800元，食材1000元，顧客對菜色讚不絕口。
蘇同民認為民宿往旅遊、零售方向發展，遐想空間十分廣闊。
從世界旅遊業發展的歷史狀況看，一個國家人均GDP達到800美元-1000美元，國內旅遊開始形成規模；人均GDP到3000美元，就會出現到周邊國家旅遊的熱潮；達到5000美元，就會開始周遊世界。
客人入住民宿，需要社交，也需要互動。俞舜宇經常會碰到客人問附近有哪些好玩的、如何買便宜的門票等問題。
助理房東剛好能扮演這樣的角色，擔任當地嚮導，一天200元，負責陪吃、陪玩、陪逛，同時路客正在跟旅遊分銷商合作，在平臺上分銷景區門票。
所以，Lewin要求助理房東每月至少要當面線下接待20%的客人，這不是附加服務，而是硬指標。另外，金卡客戶、外賓以及商務客人必須現場接待。
如果顧客看中民宿中的傢俱，也可以直接掃碼下單，發貨到家，路客生活館跟造作、小米、我愛我家等供應商合作，包含餐具、床品、裝飾等產品，每月有幾百萬元的銷售額。
2017年，中國人均GDP超8800美元，國內和入境旅遊人數超過51億人次。「未來，民宿要切掉酒店一塊非常大的市場，可能這天會非常快，當本地人開始使用民宿的時候，民宿的需求量就會井噴」，王亮說。
目前，路客已經積累了超10000套房源，覆蓋了全球60多個城市，入住率超過85%。
蘇同民當年的設想正在實踐中：做個性化、社交、融入當地生活的精品民宿。
現在Airbnb在全球有450多萬間房，蘇同民的目標是向100萬間靠攏。這次，蘇同民的進攻意圖十分明顯，希望經濟型酒店的黃金十年在路客身上再實現一次。
即使對手丟擲收購的橄欖枝，也堅決不賣。
「經濟型酒店用了十年的時間，也就出來了幾家。現在我的年齡比那個時候長了10歲，但是我比那個時候還要努力10倍。如果跑不到最前面，這不是幾十億的問題，是0和1的問題。」