未來汽車拼的不是最好的底盤和演算法，而是？
公眾號/機器之能
來源 | 大西洋月刊
作者 | JERRY USEEM
編譯 | 微胖
贏家不會是最好的底盤製造商或軟體製造商，而是錨定做好人機互動的公司。這是福特汽車的賭注，所以，他們請來使用者體驗大師掌舵這條曾經幾乎快要沉沒的大船，雖然他以前是傢俱公司的 CEO。
一、
正如拉爾夫·沃爾多·愛默生 (ralph waldo emerson) 所言，一個機構就是一個人的影子在變長，美國經濟的故事可以通過經營公司人的型別來講述。
早期的大規模生產屬於像亨利·福特這樣有機械頭腦的人。大眾市場的建立激發了老托馬斯·沃森 (Thomas Watson Sr.) 這樣的推銷員的熱情，他的忠實團隊一直在為 IBM 歌唱! 在上世紀六七十年代的企業集團熱潮之後，近三分之一的執行長擁有金融和會計背景。然後一批技術專家，如安迪·格羅夫和比爾·蓋茨，來到了這裡。
因此，當福特汽車 (Ford Motor Company) 在去年春天選出一位並非在底特律長大、並不容易適應既定 CEO 模式的人選時，人們大感意外。
他是一名傢俱製造商。63 歲的哈克特 (Jim Hackett) 成長於密歇根州大急流城周邊另一個公司聚集地，這裡匯聚了三家辦公傢俱公司，包括哈克特服務了近二十年的頂級辦公傢俱製造商 Steelcase。
領導 Steelcase 時，哈克特成了一名產品開發方法 (即設計思維) 的愛好者，這種方法嚴格關注使用者如何體驗產品。他要求 Steelcase 少去思考隔間裡的麵包和黃油產品，多想想裡面的人。
他還聘請了人類學家和社會學家，並與技術專家密切合作，讓這家辦公傢俱公司成為團隊導向的開放工作場所的先驅。如今，這種工作方式已經變得稀鬆平常。實際上， 他把一家辦公用品公司轉變成了工作方式革命的領導者。
當然，傢俱傾向於原地不動。不過，當我和哈克特並肩坐在福特迪爾伯恩設計工作室 (Dearborn design studios) 裡一輛自動駕駛汽車原型的泡沫鋁駕駛艙內時，他跨界到汽車行業又似乎顯得不那麼遙不可及。
「我們可能不得不把它留在那裡，」他指著一個發出藍色光芒的虛擬方向盤說，「這樣你就舒服了。」
但他指出，駕駛座可以像辦公椅一樣旋轉。哈克特和我輪轉座位，這樣我們就可以面對後座上的另外兩名福特員工。
選擇哈克特領導福特，不僅讓那些認為這家汽車製造商已經一敗俱傷的分析師深感困惑，也讓那些認為隨著汽車變成滾動的電腦，公司將由高科技人才來管理的人迷惑不解。
但是，福特的選擇暗示了可能還有第三條道路，事實上，這條道路或許會抓住時代的脈搏:
我們不是生活在汽車時代，甚至也不是電腦時代。我們生活在使用者體驗的時代。
二、
我們的生活是由與智慧手機、電視、聯網停車計時器的人機互動構成的，這些停車計時器不接受那些能讓人高興，但往往也會讓人憤怒的硬幣。
進入這一領域的是一類新的專業人士:使用者體驗設計師。他們的工作不是從工程師、營銷人員或法律部門的角度來看待產品，而是僅僅從使用者的角度來看待產品，他們堅持認為，客戶不應該學講公司的內部語言。公司應該學會與客戶溝通。
LinkedIn 列出了成千上萬的使用者體驗職位空缺;這個職位已經成為年終最熱門工作名單上的固定選項。如果你想學習使用者體驗，現在可以在美國的 30 多家機構中選擇，包括卡內基梅隆大學和華盛頓大學。 但福特是美國為數不多的幾家由使用者體驗大師執掌的大型工業公司之一。
目前，汽車業面臨的問題基本上是，特斯拉 (Tesla) 和谷歌等高科技進入者掌握機軸和傳動系統的速度，是否會比福特 (Ford)、通用汽車 (GM) 等汽車製造商掌握軟體和演算法的速度更快。
但哈克特審慎思考過福特的押注: 贏家不會是最好的底盤製造商或軟體製造商，而是錨定做好人機互動的公司。 公司執行董事長比爾·福特 (Bill Ford，亨利的曾孫) 向我解釋說，吉姆對設計思維的投入是吸引我的因素之一，他把人放在了等式的中心。
使用者體驗這個詞起源於矽谷。
唐·諾曼是加州大學聖地亞哥分校的教授，著有影響深遠的《日常用品的設計》一書。在喬布斯被公司放逐的時期，他正在蘋果工作。他告訴我說，當時他認為蘋果電腦的質量正在下降。
「一個專案進入最後階段，工程師會有他們的發言權，營銷人員也會有他們的發言權。」但，沒有人支援使用者。
1993 年，諾曼向當時的 CEO 約翰•斯卡利 (John Sculley) 建議，需要有人全面瞭解使用這些機器的感覺。他組建了一個使用者體驗辦公室，並將自己定位為蘋果的使用者體驗架構師。
接著，這種使用者體驗思維，開始向其他行業的轉移，並在帕洛阿爾託設計公司 Ideo 的推動下得到了加速。Ideo 的創始人戴維凱利 (David Kelley) 幫助設計了第一臺蘋果滑鼠，並將包括美敦力公司和寶潔等在內的大公司，作為第一批使用者。
上世紀 90 年代初，當 Steelcase 考慮進入一個新市場時，公司史上最年輕的 CEO, 39 歲的哈克特拜訪了 Ideo。三年後，他表示當時的經歷讓他印象非常深刻，以至於 Steelcase 收購了凱利在該公司的多數股權，部分原因就是為了能隨時接觸凱利，比如以永遠線上的視訊的方式。
2014 年，哈克特從公司退休，在密歇根大學 (University of Michigan) 擔任了 18 個月的臨時體育主管。2016 年，比爾·福特 (Bill Ford) 聘請他管理這家汽車製造商剛剛成立的自動駕駛子公司，該子公司的任務是從根本上重新思考汽車的行駛、能源供給和所有的方式。
哈克特又一次求助於 Ideo。雖然福特已經是這家公司的客戶，但是，哈克特將員工安置在了迪爾伯恩，並啟動了福特文化的轉型。
哈克特在白板上畫了一個圖表，他指著兩條曲線之間的空白說，「這就是我們所說的設計鴻溝，」
那條上升的線代表公司的製造能力，隨著時間推移，這條線不斷上升；下面那條下降的線，表示公司對客戶體驗的理解，他說，隨著時間的推移，這一比例可能會下降，因為公司在解決問題的過程中會忽略問題。
這個鴻溝會顯而易見，當涉及的工作類似為福特 F -150 設計一個稍微好一點的後擋板。但是，這條鴻溝肯定會變成哈欠形狀，當你所在的行業將被徹底顛覆，你不得不問一些基本問題時：人們是想擁有自己的汽車，還是想與他人分享? 載他們還是讓他們開車?
新技術的洪流使一切成為可能。但是，如果沒有明確的方向，就會趨向新增一些無意義的新功能。比如，監控心率的座椅! 讓人想起後面嬰兒的發光提醒!
它們在理論上聽起來很棒，但是福特產品管理負責人之一吉姆·鮑姆比克 (Jim Baumbick) 告訴我，這樣做，實際上是在把決策傳遞給客戶:
儀表盤上堆滿了太多的小玩意兒，這就要求司機在路上認真考慮自己需要什麼。與此同時，它也給公司帶來了生產所有這些選項的負擔。
「我們需要給顧客提供更少的選擇，找出正確的選擇是關鍵。」
但是，這並不簡單。
三、
對於外行來說，設計思維的語言聽起來抽象得令人絕望。比爾·福特對我說，在吉姆任期的前半段，大家的表情充滿了疑問，我們就像一個與世隔絕的小鎮上的一家與世隔絕的公司。
哈克特出任 CEO 時，早期的一個專案是設計一種新的人機介面，但在真正開始之前，就差點失敗了。
福特全球電動汽車產品開發主管達倫帕爾默 (Darren Palmer) 告訴我，「頭四天，我們哪兒也沒去。」一個大約 20 人的小組被派往外地。「人們在交談，只是彼此不理解。」像 feature set 這樣的短語對工程師來說是一回事，對程式設計師來說是另一回事，對營銷主管來說又是另一回事。
現場小組負責人菲爾梅森 (Phil Mason) 對我說，那個場面就像貓和狗打架，大約過了四天，他們就說住手吧，這就是行不通。
作為最後的努力，團隊成員被告知放棄為驅動程式設計一組新功能。相反，他們被要求回家，想想自己會對自己的汽車吐槽什麼，然後帶著故事回來。
從「我在露營旅行，但沒有充電器! 我的支援是什麼?」到「約會之夜，我不會被導航系統打擾。」各種吐槽，應有盡有。
帕爾默說，這讓每個人都意識到他們說的是一種共同的語言。這項研究也得出了一個普遍的結論。作為司機，「人們想要他們的東西。」梅森說，「如果他們使用 Spotify，他們希望使用 Spotify」而不是汽車製造商的替代系統。
「最重要的是，他們想要使用自己的數字生態圈。不然，他們就想把手機貼到擋風玻璃上。」
這是一個深刻的認識。「人們曾認為手機屬於隨身攜帶的一個配件，現在關係可能顛倒了，汽車是裝置的附屬品。」Ideo 的全球董事總經理伊恩•羅伯茨 (Iain Roberts) 說。這是一種以前在設計過程後期才會出現的見解，那時，公司會要求客戶對接近完成的產品進行反饋。因此，發現的早，使得團隊準備好原型的時間縮短在了 12 周內，這是聞所未聞的。
哈克特認為，要達到這樣的速度，首先要慢慢來。這樣做的目的是減少重新做一些事情或設計一些人們根本不想要功能的時間。「我們的想法往往是完全錯誤的。」帕爾墨告訴我，「所以這樣能快速扼殺那些想法。」
例如，在中國，福特 (Ford) 正把客戶放進可笑的原始原型——泡沫車身、硬紙板座椅，讓他們扮演駕駛場景中的角色，梳理出他們可能從未想過要表達的偏好。視訊正好捕捉到了這樣一幕: 一名司機回頭看了岳母一眼，這表明，對他來說，岳母的舒適比自己的更重要。從那時起，在設計過程中，後座就更重要了。
在哈克特領導的福特汽車，只有深入瞭解人們如何使用汽車，以及更重要的是，為什麼會這樣，你才能進入製造階段。
在迪爾伯恩的工作室裡，我走進了一個更先進的半自動化汽車模型。在模擬過程中，當我們併入州際公路時，控制權從我手中轉移到汽車上，我的座位下沉，遠離方向盤，這足以觸發權力轉移的訊號，但不至於引發失控恐慌。早期的測試驅動程式幫助找到了準確的閾值。
哈克特說， 看看商業歷史，贏家幾乎總是那些使用者體驗正確的人， 儘管他承認，把贏家都歸在使用者體驗人員名下，這種說法也有些站不住腳。
「我的內心深處有一部分是想把所有的時間都花在這裡。」當我們呆在設計工作室的時候，他告訴我。
「我從思考事物的潛力中獲得瞭如此多的快樂和提升。但走出這裡，我就有另一種責任，那就是，我們必須取得成果。我們還要面對股東。
這本身就是一個設計問題。如何將兩者結合起來?」
大多數人認為，1985 年史蒂夫•喬布斯 (Steve Jobs) 離開蘋果是因為找不到出路。他被庫存的增加弄得措手不及，還有部門之間相互競爭，最終讓蘋果董事會失去對他的信心。
哈克特知道，他需要更像 1997 年重返公司擔任執行長的喬布斯。著眼於未來, 是的。但要意識到，未來是建立在當下產生現金流之上的。
哈克特還有多少時間？這家公司的股票在過去一年中已經貶值了三分之一。特斯拉的市值幾乎是福特 (Ford) 的兩倍。
然而，10 年前，曾是避免破產談判場所的總部大樓 11 層會議室，如今，裡面的紅木傢俱已經不見了。現在，它是一個開放的工作空間，擠滿了工程師和資料科學家，捲起袖子，描繪未來以及福特在商界最偉大競爭中所處的位置。
哈克特說，這需要一些時間。 但他寧願慢慢地得到正確答案，也不願迅速地得到錯誤答案。
說完，哈克特傷感地離開了設計工作室那充滿未來主義的白色空間，回到了現實。
原文連結：
https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2019/03/ford-ceo-jim-hackett-ux-design-thinking/580438/