如何發揮戰略管理工作的最大價值？
作為 戰略管理 者，我們希望戰略方案和財務目標能在保證可行性的基礎上讓團隊充分發揮潛能。 戰略管理者 最困難的工作之一就是明白何時該質疑 業務團隊 ，何時該支援他們。我們幫助人們看到更多可能性，並幫助他們分析成功的概率。想要成功，我們需要回歸到最根本的問題。所有的領導者都想要獲得有效的成果，戰略管理者需要幫助他們實現這些目標。
在我過往的工作中，對戰略管理工作有三個主要認識。
第二，我們需要縮小差距。個人或團隊都在推銷自己的創意和主張，很多團隊在為資源爭鬥，但公司有它的優先順序，有些業務單元或地區的實際情況並不能找到匹配的可行方案。
第三，如果公司的期望值與實際市場情況存在差距，那我們如何縮小差距？我們如何決定何時要質疑提案，何時要支援它們？我們當然需要能讓團隊發揮戰略和財務計劃的最大效能，我們最大的挑戰就是什麼時候支援，什麼時候質疑，如何保持客觀的態度來獲得成功。
首先，我們必須明確：想要最好的結果，就需要所有人的共同參與。所以迴歸今天的主題：我們如何聆聽公司上下的聲音？ 每個工作都有它的“巔峰時刻”，比如我們在聚光燈下展示的時刻，所有目標都得以實現的時刻。像我這樣的戰略管理者，就會覺得這一切真棒；但是更多人討論戰略計劃的時候，可能會露出一臉的冰冷表情。一個主要的原因是，每個人都希望自己的意見得到傾聽，如果沒有人傾聽，那大家就會是一副冷冰冰的樣子——我不在乎這件事，不願意投入太多，告訴我任務，我趕緊完成任務走人。
首先，確立戰略管理團隊內部要推進事項的優先順序。團隊需要凝聚起來，瞭解團隊要做什麼，並做好準備。第二，為成功建立結構化方案需要公司層面的協調。戰略計劃推行過程中最困難的就是當我們在花大力氣來說服和教育員工，領導層對此卻漠不關心。從高管層的重視開始，這才是關鍵，必須要在計劃開始前就獲得他們的實際支援。第三，如果真的想傾聽基層員工的意見，就要重視對基層觸點的投入，需要想想怎麼放大那些被忽略的聲音。
除此以外這三點以外，貫穿這些過程始終的是如何應對衝突，以及主人翁精神將如何產生作用，讓每個人都能參與進來，這也是我對美泰關注的內容，它們是關鍵支撐。
確立優先順序
想要落實戰略計劃，首先，要把所有人都帶到三萬英尺的高度看問題。大部分員工都從事於某個具體的產品、具體的市場推廣方案，所以要把大家帶到戰略層面的高度，看看公司未來要往哪裡去。然後，大膽一點，充分利用現有的戰略思考。如果這真的是公司戰略的“巔峰時刻”，你就需要對那些決策過程做出影響。如果你聽見了你感興趣的創新點子，支援它。原來我在諮詢公司工作的時候，特別喜歡幾個關於創新性組織的特點相關的觀點：
一是把戰略思路從業務增值變為新業務驅動，讓員工提出未來的更多可能性：我們未來會有A、B兩種方案，而不僅僅是著眼於A方案的增長。我們不一定要兩個方案都做，員工提出新方案的時候甚至不需要了解影響選擇的所有資訊，但要勇敢把方案提出來。
二是目標和預算的作用。這個問題一直很敏感，我認為公司的目標，不是各業務協調的折衷結果，而是基於對遠景的判斷：我們需要前往何方，未來發展空間在哪裡。另外關於預算，不是預算決定方案，而是預算支援方案，將方案中的一個個決策連線起來。在有多個方案備選的情況下，你會給各項行動確定優先順序，列出希望達到的結果，然後對應到預算上；反過來思考，你就會知道今年的預算將用於支援一系列何種行動。
三是公司治理的問題，怎麼讓員工的聲音得以表達。傳統觀念是領導層審閱、審批方案，但更好的其實是領導層負責定出戰略目標，決定決策過程，然後讓員工主動提出方案併為之爭取。
為成功建立結構化方案
第二，確定具體戰略步驟。我們需要明確哪些是重要事實，我們現在在做什麼，要將這些現狀與組織目標以及願景聯絡起來。定義目標時儘量精簡，不要給出不必要的精確目標。比如，我們並不關注財務數字一兩百萬的波動，而是想要腳踏實地把事情做成，這就是我們的抱負。我們希望能和品牌方案的時間軸一致，並瞭解優先順序是什麼，公司層面上列出優先順序，讓目標指導我們的具體執行策略。
解釋我們的計劃對過去有什麼改變，這會讓員工很有共鳴。員工們或許對過去幾年發生的某些事有不滿和抱怨，所以如果我們能夠公開地面對那些問題，並闡明我們將如何以不同方式處理它們，就能得到員工們的積極迴應。如果過去幾年沒做錯什麼事，一切都很順利，那我們也可以強化這一點，說明我們將用同樣正確的方式行事。我們需要更關注業務執行本身，比如提出讓商務合作伙伴和全球品牌團隊來執行專案，而不是讓公司自己來做；比如提出管理層有哪些嚴格的要求，對財務有什麼影響，這樣大家就知道專案需要考慮哪些限制因素。
第三，結構化地思考如何放大組織內部被忽略的聲音。組織內部一定有些團隊非常高調，還有些團隊默默無聞。我想出了一些辦法來放大那些行事低調團隊的聲音。首先我們來看看常見的戰略計劃時間表：開始前花大概4周做很多準備和協調工作；然後2周時間走進基層，傾聽基層員工的意見；最後再花4周來完成檔案修繕，確保數字準確，方案得到管理層認可。我們看看這個時間表就知道哪些聲音容易被忽視了——基層。想要來自基層的聲音，就要確保有足夠的時間來傾聽，通常我們喜歡給自己留足夠的時間做前期準備、足夠的時間完成後期資料整理，來保證整體方案的質量，但是也別忘了，基層調研同樣需要充足的時間。
想想如何幫助內部團隊為自己的主張呼籲：團隊想要有更多的聲音表達出來，就需要有明確的代表人為該團隊呼籲。管理層、區域團隊、品牌團隊、運營團隊，只有當大家都表達了自己的聲音，戰略管理部門才能將它們聚合起來，提出針對某議題的戰略方案。如果這是個自上而下的專案，而你卻搞不清楚基層在想什麼，比如他們相信什麼、他們想怎麼樣開啟市場、遇到了什麼問題等等，那麼說明他們的聲音沒有被合理地表達。即便他們有很強大的管理者，即便他們想要被融入，只要他們沒有被實際納入戰略計劃的流程中，他們的聲音就會被忽視。
對基層觸點的關注
我們確定了優先順序，我們為成功建立了結構化方案，那麼下一步，我們如何更多地投入和關注基層觸點，來確保他們成功地執行呢？
首先是不斷的重複。在這個階段，你已經把你的ppt給高階管理層彙報過很多次了，你會覺得大家好像都已經清楚你要做什麼了，但別忘了，其實每次的聽眾都是新的。對目標和流程闡述越明確，對輸入和輸出越明確，對財務假設越清晰，結果越好。我們發現在介紹戰略規劃過程中，人們對資訊的渴望非常強烈，重要的是我們提供了儘可能多的資訊，保證資訊連貫性，在現有情況下做到最好。
我收到最好的反饋意見是在我為商業戰略組工作的那一年，當時基層員工提問“請先告訴我品牌是怎麼處理這項業務的，我再告訴你更多資訊”。我當時正在組織地區內品牌團隊的電話會議，這個提問給了我很大啟發，不禁讓我思考，我們該怎麼向每個人傳遞他們所需要的資訊。
第二，越簡單越好。大家都很忙，怎麼把需要傳遞的資訊簡化呢？我給出了幾點建議。一是運用最好的展示形式。能夠讓你看到很興奮的東西，也能夠吸引品牌團隊和地區團隊。我經常忽視的一點是，戰略部門能夠接觸到很多業務部門不瞭解的資訊，所以充分利用投資彙報會，利用內部資料，分享一些精彩刺激的內容，提醒人們他們可以重點關注什麼地方。二是做好充分的準備，儘管這有時很無聊。展示去年的業務情況，展示財務報表，準備應對人們提出各種意見，實時分享其他團隊的進展等等，提供儘可能多的準備。
三是讓“驚訝”最小化。這與之前提到的與獲得最高管理層的支援有關。我們在談論這些戰略方案的時候，我們的公信力來自我們能夠說到做到。四是模板化工作。人們總是抱怨它們，我解決的辦法是，在框架內給予足夠的自由。比如，我們規定5頁人們要闡述清楚的PPT內容，但如果他們覺得還有更多故事和資訊要分享，可以隨意在後面加頁。形式上，採用workshop形式，會比直接給他們發郵件並等待回覆要好得多。五是強調對話而不是自說自話。沒有傾聽的對話，就是雙方在大喊著自說自話，沒有任何效果。
關鍵支撐
適應衝突。衝突在這一過程中也時有發生，我們需要適應。在頭腦風暴階段，不管人們提出什麼新的想法，都先給出肯定意見，再問他下一步打算怎麼做。舉個極端的例子，就好像有人說“讓我們乘這艘火箭上天吧”，我們也要回答“沒問題，那我們下一步該怎麼做？”另外，擴大人們的邊界，這件事也值得投入時間來做，我們要給出足夠的時間，幫助人們把戰略真正落實下去。
那怎麼在頭腦風暴以後給出腳踏實地的方案呢？我的方法是：考察人們新想法背後的假設是否成立。我經常讓我的戰略團隊完整地回顧戰略方案，並寫出想要實現這些計劃，我們需要付出什麼，需要多少人力物力，需要什麼新資源。這是和組織內任何人都可以使用的溝通方式，不只是討論想法，更要討論如何執行。同時，也要適當提出批評。如果不給出批評，人們就不會竭盡全力做的更好。
發揮主人翁精神。最後的最後，如果我們想要業務部門有最好的投入，一定別忘了，讓他們享受產出的成果。每個人都喜歡被關注，即便是每天都站在聚光燈下的明星，也很享受這種感覺。所以，當業務部門為了自己的主張而做彙報的時候，他們一定能給出即挑戰現狀、又合理可行的數字，他們一定能給出合理的主張，因為他們要把這些自己講出來。