零售電商的“一致性原理”
06年在沃爾瑪總部市場部做電商平臺規劃的時候，被要求學習參照美國沃爾瑪成熟的site to store（線上到店）模式，開始懵懂地系統學習什麼是線上線下結合。
由於沃爾瑪中國不準備在短期開展電商業務，且因為中國區總裁的更迭，於08年離職加入走秀網，隨後又被獵頭挖至北京東方家園家居建材電商公司，作為事業部總經理真刀實槍地進行電商和零售的結合實踐。
再然後，在12年加入王府井百貨繼續開展電商業務。
6年時間，經歷了中國傳統零售業第一次線上線下結合的探索，以及中國電商行業蓬勃發展的關鍵時期：C2C、B2C綜合電商平臺、淘品牌及網張絡品牌、垂直電商混戰。
再然後，就是馬雲16年在阿里雲棲大會提出“新零售”的概念：
“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
一時間，零售電商行業新的戰火四起，新技術革命和混合業態等創新零售模式，在傳統電商和傳統零售業中閃著創新的光芒。
京東隨即提出“無界零售”、國美提出“共享零售”、蘇寧和騰訊提出“智慧零售”。
無人零售、娛樂零售、直播電商、內容電商、社群電商、拼團電商、社群團購、咖啡新零售……
新概念新模式讓人眼花繚亂，也困惑不已。
作為熱愛零售電商行業的創業者、研究員、商業自媒體人，在16年到18年的三年時間內，以諮詢研究的方式，通過對20多家零售電商公司進行深入細緻的觀察、研究和分析，總結了10個零售電商的知識體系。
隨著對各種型別公司的研究和分析，行業觀察的深入，在19年伊始，總結了第11個新的知識體系——一致性原理。
先簡單解釋什麼是“一致性原理”：
在進行線上線下結合的新零售的實踐過程中，必須使企業的形象、產品和服務具備高度的一致性，否則將使消費者的認知混亂和影響購買轉化，嚴重的將引起連鎖反應，導致災難性的後果，甚至使企業倒閉！
從上圖可以看出，一致性原理一共涉及三大模組：形象、產品和服務，每個模組都包含了非常多的子項。
例如形象模組：
在線上表現為品牌設計、網站、app、小程式、h5頁面、廣告宣傳設計、公眾號文章的排版設計、公關文章的策略和風格、代言人、廣告語等內容。
線上下表現為選址的標準、商圈形象、周邊商店形象、店鋪招牌、店員形象、店內裝修風格、商品陳列風格、燈光、音樂、話術、店內海報、宣傳品、衛生條件等內容。
每個模組的每一個子項如果不能很好地保持線上線下的一致性，或者有些因為出現了一致性，最終都會容易出現“系統性風險”，導致越來越多的使用者流失。
系統性崩盤的風險則會在三五年時間逐漸顯現，使得企業慢慢走向衰退。
舉兩個08年最熱門的新零售案例：
1、盒馬鮮生無論是線上的公眾號運營，還是品牌形象、廣告設計、公關導向等部分，整體來說和線下的選址、店內環境、定價、品類等有著較高的一致性，都屬於相對親民、熱鬧、價效比高的一致性。
但是其線下實體店的運營管理屢出問題，與線上的公關出來的形象出現了反差。
2、瑞幸咖啡在線上營造的形象是一種PK星巴克的逼格範：每場釋出會都非常高大上，代言人和廣告語、品牌形象既文藝又裝逼。線下卻開了許多形象很差、店內環境髒亂、濃濃的廉價感和不整潔的實體店。
建議去這兩家新零售企業的多家實體店體驗，結合他們在線上打造出來的形象，就能夠深刻體會到“一致性原理”對消費者的影響。
為什麼瑞幸咖啡會違背“一致性原理”？
原因一：要快速達成大規模的開店目標，在選址的效率上有所要求。有限的時間內進行選址、談判、進場裝修和開業，必然不會有如此高的“一致性”要求。
所以瑞幸咖啡出現了四種類型的店鋪：
旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送；
悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送；
快取店：B類店，簡配場景+自提+外送；
外賣廚房店：C類店，只做外送，不支援自提。
根據瑞幸CEO錢治亞公佈的一組關於2018年的年終資料：截至2018年底，瑞幸全年共開出2073家門店，其中快取店、悠享店1897家，外賣廚房店176家。
瑞幸咖啡開在工廠園區內的“快取店”
瑞幸咖啡對標星巴克的旗艦店
四種類型的線下實體店在選址、裝修存在著極大的差異，沒有做到標準化。
原因二：電商時代的“消費安慰心理”。
在網上買貴了，安慰自己“有設計感”；
在網上買的質量差，安慰自己“價格低”；
在網上買錯了，安慰自己“可以送人”；
……
這種“消費安慰心理”在線上表現得猶其明顯，這是由低客單價和退換貨難度太大導致的。
知名淘品牌——韓都衣舍創始人趙迎光明確表示不開線下實體店，其背後的核心原因仍然是“一致性原理”。
如果不遵循“一致性原理”，則企業的管理、生產模式均要出現變化，成本上升，難度加大。
如果遵循“一致性原理”，又會出現更大的衝突和問題。
這個矛盾無法調和的情況下，選擇了堅決不開實體店的決策。
在一本韓都衣舍的書中，他明確表示該品牌定位是“高性價比”（質量一般），核心競爭力是阿米巴管理模式的“小組制”帶來的快速的、大量的新款式。
將168元起的毛暱外套等“高性價比”產品線上下開店銷售的話，他們有兩個選擇：
要麼開在購物中心與其它質量更高、價格更高的服裝品牌競爭，導致一方面需要提價，一方面要重新選擇新的原料和工藝提升產品質量；
要麼開在更低成本的地段和商圈，這樣就破壞線上“高性價比”的品牌形象。
對於韓都衣舍的品牌、產品和管理團隊來說，都不是好的選擇。
“我們開會討論過，為什麼不做線下？因為線上發展的空間足夠。線上有非常大空間的情況下，沒有精力做線下，而且線下的打法，其實差異還是非常大的，打法完全不一樣。……”
韓都衣舍是明智的，麥考林則因為這個“一致性原理”的矛盾最終出現系統性問題，最終導致退市並就此沉寂。
早在2008年，以郵寄目錄為主要銷售方式的麥考林開始反攻線下，開起實體店，由此形成“網路+店鋪+郵購”的多渠道銷售模式，成為國內當時唯一能貫通三種不同渠道的零售商。
高毛利的服飾品類和多渠道的銷售模式，麥考林連續5年保持50%以上的複合增長率，銷售額近15個億。並濃墨重彩地描述中國電子商務的發展前景，用電子商務50%的銷售額包裝“B2C電商概念股”。
麥考林成為“B2C電商第一股”，納斯達克上市開盤首日股價漲幅56.91%，募資2億美元，書寫了B2C電商上市史上第一個奇蹟。
線上下，麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，從2009年開始，幾乎保持著平均每天0.6家的擴張速度，但實際營收並不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關店。
兵敗如山倒，麥考林16年正式從納斯達克退市，成為了中國零售電商史上一段被逐漸遺忘的插曲。
“一致性原理”的矛盾無法調和成為麥考林失敗的核心原因。
麥考林早期用印刷精美的手冊、吸引人的模特和超高性價比（質量一般）的產品（一條裙子僅69元包郵），深得辦公室女性的喜愛，而且出新品速度也夠快，在“消費安慰心理”的作用下，一而再，再而三地產生購買。
這些優勢複製到線上的B2C平臺，仍然有效。
可是開在購物中心的麥考林實體店，消費者不花錢就能提前體驗產品，與周圍的高價高質高利潤的知名服裝品牌比較起來：麥考林在線上所謂超高性價比的產品變成了“質量真差”。
而麥考林還不得不延續產品的一致性，這樣產品開發和生產成本最優。導致的結果就是產品質量無法得到提升，線上下不斷加深“質量真差”的印象，最終購買行為不僅沒有線上下發生，還降低了線上的消費。消費者甚至產生厭惡並形成負面口碑並進一步傳播。
形象、產品和服務這三大模組在線上和線下，需要具備高度的“一致性”。這對許多新零售企業都是很大的考驗，只有持續優化改進不斷達到這一要求，才有可能成為一家有別於傳統零售和電商平臺的，真正的新零售企業。
最後不得不提一家目前我觀察到的特別符合“一致性原理“的新零售企業，線上和線下在形象、產品和服務三大模組都具備了高度的一致性。
通過對多個新零售企業的觀察和研究發現，任何不科學遵循“一致性原理”的新零售企業，無論現在看起來或聽起來有多好，終究逃不過被消費者遺棄的命運。