降價促銷/女魔頭離職，春節iPhone在華銷量激增八成，蘋果的冬天過去了嗎？
我們的年還未過完，蘋果難捱的“冬天”似乎已經過去，春天來了。“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。春節的“春風”吹得蒂姆·庫克喜笑顏開。
年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。蘋果已於近日重回8200億美元市值，短短一個月，上漲了逾20%。微軟市值8226億美元，蘋果市值8213億美元，分別排名全球市值第一和第二，全球第一的席位或將再次易主。
不久前，蘋果才下調了營收預期，蒂姆·庫克也不得不承認，“iPhone賣不動了，特別是在中國。”
不僅如此， 2月6日，蘋果官方宣佈，該公司零售業務高階副總裁安吉拉·阿倫茨（AngelaAhrendts）將於今年4月份離職。阿倫茨曾是奢侈品巨頭巴寶莉（Burberry）執行長，對奢侈品的情懷依舊。
有網友表示，阿倫茨的離職是蘋果近幾年做的最正確的決策之一， 因為蘋果太貪心了，既想偏向奢侈品牌的定價和品牌定位，又想要大眾消費品的銷量。
iPhone是真的賣不動了嗎？
本文就蘋果近期的各種動向，結合其內在“基因”，通過以下三個方面試圖理清這些決策的邏輯，以及可能的未來選擇：
■ 蘋果的“冬天”，因何而來（僅僅賣的貴嗎）？
■ 庫克的“剪刀”，是否奏效？
■ 蘋果的“控制基因”，將如何延續？
1
冰凍三尺非一日之寒
1976年，史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和羅·韋恩等人於美國成立了蘋果公司。從那以後，蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領時代的潮流。
1978年推出的蘋果II，是當時最先進的電腦；
1983年推出的Lisa電腦，是當時最先進的電腦；
1984年推出的Macintosh，是當時最容易使用的電腦；
2001年1月推出的iTunes，改變了流行音樂世界；
2001年11月推出的iPod，革了其它音樂播放器的命；
2007年6月推出的iPhone，改變了智慧手機市場格局；
2010年4月釋出的iPad，讓平板電腦成為一種潮流
……
在蘋果推出iPod之前，誰能想到，音樂播放器也可以這麼精緻；
在蘋果推出iPhone之前，誰能想到，曾經必備的觸控筆是多餘的；
……
微軟是先尋找到能帶來營收收入的市場後，再決定去做什麼。而蘋果正好相反： 它考慮的是先做出了不起的產品，然後把它們賣出去。 在蘋果看來，主導市場才是最重要的，就是幫使用者做出最好的選擇，因為 使用者在某個場景下做出的選擇，不一定是使用者真正想要的。 如果能一直推出跨時代意義的產品，“果粉”當然會為蘋果選擇的“選擇”買賬，然而後喬布斯時代的蘋果並不能做到這一點。
“大音希聲,大象無形”
在喬布斯強硬的個人性格和獨特的魅力下，蘋果遵循 簡單即終極複雜的邏輯 ，把奧卡姆剃刀原理，發揮到了極致。
奧卡姆剃刀原理是由14世紀英格蘭的邏輯學家奧卡姆的威廉（William of Occam）提出，核心理念為：“如無必要，勿增實體” （Entitiesshould not be multiplied unnecessarily）。
簡捷對於蘋果而言意味著高度的完美和精細，這種極致追求讓蘋果對其產業鏈上的每一員都不放心，強硬的控制著幾乎所有的細節。因為， 最好的產品必須要“一體”，軟體和硬體，從內容到營銷 ，都應該是相互為對方量身定做，並最終為使用者體驗負全部的責任。
以完美的硬體為基礎，蘋果的所有服務和應用只能出現在自己的裝置上，形成軟硬體一體的閉環，似乎與全球化背道而馳，與“後起之秀”谷歌完全相反。為了更好說明蘋果硬體的核心地位，我們借用知名科技博主 Ben Thompson 的觀點，如下圖：
蘋果在服務和應用上投入的所有資源都是為了幫助硬體產品製造差異。如上圖所示，蘋果是 自上而下 賺錢，最重檢視中的底部—— 硬體 ，所有的投入最終都會體現在底層的硬體上，通過售賣完美的硬體賺錢。
而谷歌則是 自下而上 賺錢，它最重視上圖中的頂部—— 服務 。對於谷歌來說，它必須牢牢抓住使用者，為他們提供優質服務。所以，不論是音樂、照片、搜尋、地圖還是遊戲服務，谷歌願意主動向全平臺開放。
現下，蘋果似乎有向谷歌轉變的趨勢，開發一套基於硬體本身的“訂閱服務”。
後喬布斯時代的蘋果，庫克“蕭規曹隨”，一直延續著這種極強的控制慾“基因”。並沒有因為成本的激增和全球化的演進而有所改變。但是，基於蘋果之前的各種劃時代產品的表現，人們期待的並不是守成的曹參，而是銳意進取，創新變革的王安石、張居正。
習慣於替使用者做選擇的蘋果推出的產品並沒有讓使用者感到“驚豔”時，人們就會拒絕為小修小補的創新付出“高額”的費用。果粉的期待與失望延續到了iPhone XS等新產品時，終於迎來了爆發，iPhone銷量不及預期，蘋果跌出世界第一。
誠然，這與全球手機業務增長緩慢有關。但來自 IDC 的報告顯示，2018 年第四季度，全球智慧手機市場出貨量為 3.754 億，同比下降 4.9%，其中 iPhone 全球出貨量為 6840 萬，同比下降 11.5%；2018 全年，全球智慧手機市場出貨量為 14.049 億，同比下降 4.1%，其中 iPhone 全球出貨量為 2.088 億，同比下降 3.2%。
2018年第四季度正是蘋果推出新品的銷售旺季，為何全球智慧手機同比下降4.9%，蘋果卻下降高達 11.5% ？因為蘋果這次的新產品只是iPhoneX的升級。不及預期的更新，不足以支撐過高的“溢價”。
1月29日，蘋果公佈2019 Q1財務報表。根據財報，截至2019年1月29日，蘋果本季度收入為843億美元，比上年同期下降5％，國際銷售額佔該季度收入的62％。
從產品的角度來看，iPhone業務是本季度收入下降的唯一業務：
其中，除了核心iPhone外，其它幾項業務都有所增長，尤其是智慧硬體更是增加33.%。
從區域來看：
歐洲市場、大中華區市場和日本市場收入與去年同期相比有所下降，其中大中華區市場下降 26.7 ％，收縮幅度超過47億美元，換算成人民幣超過321億元，相當於251萬多臺512G的iPhone XS Max。
面對頹勢，庫克如何“揮刀”，尤其是扭轉中國-26.7%的頹勢？
2
刪繁就簡三秋樹，領異標新二月花
鄭板橋的這幅書齋聯，似乎為蘋果需要做出的變革指明瞭方向。距庫克降低銷售預期已有月餘，在這段時間內，庫克做了哪些改變，劍指何方？效果如何？
降價才是硬道理
庫克的第一刀，揮向價格。
今年一月份，蘇寧、天貓等電商平臺對蘋果開始了為期近20天的降價促銷，多款iPhone降幅超過10%。
“真香定律”果然非常有市場。 資料顯示，短短20余天的降價潮，讓蘋果在中國的銷量 猛增約80% 。其中，蘇寧平臺所銷售的iPhone銷量增長83%，天貓平臺上iPhone銷量增長76%。最受歡迎的還是價格相對便宜些的iPhone 8和iPhone XR。
降價引發銷售回升，一方面說明降價措施行之有效，然而另一方面，這種行為也傷害了以往的“果粉”，造成一定程度的品牌貶損。
不過，從最受歡迎的是 iPhone 8和iPhone XR這一結果來看，即使降價了很多，中國消費者仍然不願意購置“溢價”更高的iPhoneXS以及iPhone XS Max。
靠創新維持的高價策略，必然會因為創新的乏力而失去競爭優勢。後喬布斯時代的蘋果，幾乎每一代iPhone越來越“驚喜不足”：從iPhone 6（2014年）到iPhone 8（2017年），數年以來的iPhone造型幾代同堂。至於全面屏的的iPhone X，創新稱不上劃時代，價格卻是“劃時代”的。
目前看來，蘋果除了降價外，並沒有短期內提高銷量的方法。著名蘋果分析師ToniSacconaghi認為，“這是蘋果面臨的一個具有挑戰性且難以解決的棘手問題，且沒有簡單的解決方案。”
因為iPhone降價對蘋果銷量提升起到了一個很好的助推作用。庫克表示，公司正在考慮在美國市場以外地區如何給iPhone進行定價。
基於蘋果一直以來的高價策略，儘管iPhone的出貨量不到行業總出貨量的20%，但蘋果卻佔據行業利潤的87%。所以，一些短暫的降價策略，對蘋果居高不下的利潤率影響有限。
業績不好，總要有背鍋的
庫克的第二刀，揮向高管。
回到文章開頭提到的蘋果零售業務高階副總裁安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）將於今年4月份離職事件。顯然， 蘋果已經將這次銷量下滑的“鍋蓋”甩給了這位高階副總裁。
阿倫茨曾是奢侈品巨頭巴寶莉（Burberry）執行長，在奢侈品界和時尚領域有近40年的豐富經驗，後於2013年被蘋果執行長庫克以數倍於己的鉅額薪資挖來，目前已經負責零售和線上商店五年有餘。
在蘋果，阿倫茨建立起了執行和發展零售業務的系統（全新接待系統），她為Apple Store所做的最明顯的一點改變就是試圖將其打造為一個類似廣場、集會中心的地點。在蘋果看來，她其實已經開始漸漸擺脫“蘋果零售店”的概念。但《財富》雜誌曾引用一名零售顧問的話，從零售角度來看，阿倫茨並沒有為Apple store帶來新的標籤。
從iPhone在天貓、蘇寧等平臺的降價效果來看，iPhone的降價策略是很有效果的，較大提高了市場信心。這也從側面證明了阿倫茨試圖將奢侈品的玩法帶入手機行業是行不通的。從這個角度來說，對奢侈品情懷依舊的阿倫茨背起蘋果這口“大鍋”，並不算委屈。
不過，產品的售價受多種因素影響，增長受限的原因不能歸結到某個人。
談及離職原因，阿倫茨在接受媒體採訪時表示，“為新的個人和職業追求”。她談到，至今仍對奢侈品界和時尚領域念念不忘，只是蘋果的工作一度吸引了她，如今要離開去開闢新的職業道路。
從資料結果上來看，庫克針對價格採取的調整策略卓有成效。但是，要想達到“刪繁就簡三秋樹，領異標新二月花”的效果，創造出與眾不同的新格調，還遠遠不夠。
蘋果已經太久沒有釋出讓人“眼前一亮”的產品了，當前蘋果需要的不是曹參，而是勇於革新的“瘋子”。
3
請君莫奏前朝曲，聽唱新翻楊柳枝
青年問禪師，“我的頭腦總是被這種繁雜的世俗所裝滿，如何是好?”
禪師說，“瓶子裡裝滿了水，自然裝不進去新的東西，你不把它倒出來，怎麼裝新的進去？”
青年畫了一個克萊因瓶(克萊因瓶沒有內外之分)。
禪師：“……”
如同克萊因瓶在三維空間中的投影，蘋果“封閉”的硬體思維很難“解封”。2019年，智慧手機在硬體方面上的創新將會更加困難，與此相對應的產品選擇性卻更多，蘋果的優勢正在慢慢流失。
無論從哪個角度看待庫克掌舵蘋果之後的表現，都稱不上“楊柳枝”，依舊是“前朝曲”的延續。
上文中蘋果的Q1資料顯示，除了核心產品iPhone負增長之外，蘋果的其它幾項業務都保持著較高增長率，尤其是智慧硬體和服務業務。即使如此，依然彌補不了核心業務拉低的增長率。
面對核心產品的頹勢，應該如何改變？或許蘋果應該向“老對頭”微軟學習，壯士斷腕，改變對核心產品iPhone的策略，謀求新的增長空間。比如，從智慧硬體的角度著手，開發出類似“iPod”、“iPad”的劃時代產品。
其次，據蘋果披露，目前有9億活躍iPhone使用者，包括Mac和iPad在內， 蘋果的裝置使用者總數高達14億。 在這些存量使用者中，使用蘋果付費服務的目前只有大概3.6億使用者，預計到2020年將超過5億使用者。如何讓更多的使用者願意享受蘋果的付費服務，從他們身上尋找到新的業務突破點？這是蘋果當下以及未來正在走的道路。
走“硬體即服務”道路的蘋果不足為奇。未來，關鍵要看蘋果是否能淡化“硬體思維”，走出一條屬於自己的“軟體即服務”的道路來。
蘋果“控制一切”的思維在物聯網領域很難走通，因為物聯網只有在垂直的一線領域，才能發揮真正的價值。物聯網不是“高屋建瓴”、統籌一切，而是腳踏實地，細緻入微。
蘋果要想尋找到“四維的入口”，造出真正的克萊因瓶，並不是那麼容易。