致俞敏洪：流程型組織是企業迴歸客戶的必經之路
本文來自微信公眾號“喬諾之聲”（ID：geonol），世界經理人經授權轉載。
從最近發生的四件事說起。
第一件事，跨年。
跨年的時候總是很熱鬧的，記者、管理學家、經濟學家都要出來講一講他們對2019 年的看法。
在1939 年，德魯克大師就講過，經濟人時代的末日，工業人時代的到來 。他告訴我們，創造世界的不是經濟學家的預測，而是企業家通過持續的變革創造未來。
經濟學家熊彼特做了對過去20 年曆史的研究，企圖弄出一個模型來預測未來，最後預測模型完全是失敗的。因為未來是創造出來的，而不是預測出來的。
競爭環境一定越來越激烈，客戶要求一定越來越高，你用什麼樣的變革的姿態去迎接2019 年？
第二件事，華為最近出了個小事，有一個員工通過推特發出了華為的全球新年祝福聲，但是他沒有按照流程操作，他是通過自己的蘋果手機發出來的，華為的官方推特上就自動顯示了來自蘋果手機。
怎麼會犯這樣的低階錯誤？流程是非常清楚的，但是依然不可避免犯錯。所以華為反思自身的流程沒有執行到位，也許流程是沒有問題的，是執行者出的問題。
第三件事，最近小米的雷軍非常生氣，狂懟華為。他對華為喊出“生死看淡，不服就幹”的口號。
小米和華為一直有良性競爭，但是相安無事。雷軍詬病的是華為的榮耀團隊無底線地對小米進行攻擊。以華為團隊的狼性，一定有這樣的情況。華為倡導以客戶為中心，但是一定也會以競爭對手為中心，這顯然是找錯了方向。
所以要實現以客戶為中心真的非常不容易，做著做著就變成以競爭對手為中心。
第四件事，新東方員工創作了吐槽自己公司的年會節目，歌詞改編地很有趣，“1 個續班10 個入口，使用者不知道往哪走”，一個客戶資訊要收集5 遍等等，不以客戶為中心的現象極為嚴重。同時， 俞敏洪 發文痛批公司高層管理者不作為，新東方已經到了不得不變革的時候。
以上這四個案例，讓我們來共同回答：
2019 年到底要變什麼？
到底怎麼變？
以什麼為中心來變？
變什麼具體的內容？
這是作為一個變革者和企業家，必須在2019 年做的戰略級的思考。
為什麼 流程型組織 是企業管理的目標，是企業管理的抓手？
很多企業都會談變革，但是多數企業的變革可能只是走過場。因為他們做的是很多區域性的調整，缺乏方向和真正的目標。
變革必須以客戶為中心，一切的變革都要指向客戶，指向客戶價值，指向創造客戶價值。否則一切的變革都只是一場內部鬥爭，或者是一場鬧劇。
要實現以客戶為中心，就要去思考一個詞“連線”，我們讓企業管理的一切內部工作連線向客戶。
當然我們還有很多要素，比如說考核、激勵、戰略、目標，這些都只是停留在內部，它只是不斷的驅動內部的組織實現啟用，但是依然沒有連接面向客戶。
如果無法連接面向客戶，這些工作都只是內部的變革，不能真正帶來最終的客戶價值。
所以要去尋找，企業管理中，哪一個要素是連線客戶的？
那就是流程。
因為流程是端到端的，創造客戶價值的活動連線。它通過連續的活動連線，把公司內部的管理指向了客戶，把內部的員工連線客戶。
我們要創造客戶價值，就是讓客戶有感。有感什麼？
有感快速，有感便宜，有感服務更好，有感產品有體驗。所有這些都只能通過流程來得到連線。
所以流程型組織並不是空談的思想，而是從90 年代開始到今天，這個世界從短缺經濟時代走向過剩經濟時代的企業變革的唯一出路。
如果不能突破流程，就不能突破職能型組織、深井型組織、以老闆為中心的組織，導致流程無法穿越部門，無法穿越科層制，就導致一切的客戶需求都停留在公司內部，陷入死迴圈的過程中。無休止的爭吵和審批，將客戶需求消耗殆盡，最後只能對面對客戶需求望洋興嘆。
同時我們要強調，流程型組織並不是僅僅做流程 ，最終著力點是要把整個組織顛倒過來。
要從過去的金字塔型的科層制組織，變成倒金字塔型面向客戶的創新型組織，就要激勵組織裡的每一個員工走進流程。
這些員工將獲得授權，這些員工將成為一條龍經理，他們積極踴躍的充滿活力奔向客戶，在服務的客戶的過程中，創造組織和個人價值。
所以最終歸根究底，我們需要通過流程，來打破組織巨大的競爭力和巨大的面向客戶的爆發力。
以客戶為中心唯一的變革抓手是流程型組織。
這裡的邏輯是，通過客戶連線流程，流程連線組織，把組織裡的每一個員工都面向流程，最終他們面向客戶。
以上的思考回答了一個問題——2019 年變什麼？把你的組織變得更加輕盈活潑，面向客戶。通過流程型組織的變革，讓你的組織一切工作面向客戶。
變革路上的5 個坑
第二個案例告訴我們，就算華為這個流程型組織變革的老司機，依然有可能在陰溝裡翻個小船。
這說明流程型組織的變革，就好像共產主義一樣，我們還停留在初級階段，我們還只是摸著他的後腳跟而已。我們的組織要不停的變革，才能夠在永遠變革的路上，走向流程型組織。
路上有五個坑等著我們，這五個坑必須一個一個跨越，從理念到行動來實現根本性的跨越。
第一個坑，關注管理而非領導！
我們經常會做很多管理的工作，到今天為止我都不知道什麼叫管理。
我們喜歡用管理的名義來加強管理，其實是控制員工。所以要實現流程性組織，不能用管理的手段，而必須用領導力的手段。
領導力是什麼？
幹部引領群眾，以願景價值使命作為召喚，高舉以客戶為中心的旗幟，帶領群眾突破現在組織的禁錮。
我們只有把領導力作為驅動發生變化的核心動力，而非管理，才能夠真正實現流程性組織。
在這個過程中，我們要鼓勵員工思考，鼓勵員工創新，鼓勵員工犯錯誤。 很多的未來流程都是員工創造出來的，我們不是要去控制員工，而是要實現管理和行為的規範，規範本身是沒有邊界的，但是實現客戶價值是有目標的。
所以一個領導者要善於發揮領導力，善於驅動變革，成就下屬 ，讓下屬在變革中成為領導者，你需要成為領導者背後的領導者。
但凡用管理去實現變革，都只是對員工的表面控制而已，不能真正達成員工內心對變革的接受。這樣的變革往往由於管理力度過大，短期內會取得結果，但是從長期角度來看，反而適得其反。
所以不能用行政管理，用考核的方式來驅動變革。必須用領導力，用願景價值觀驅動，才能真正讓變革成為每個員工的變革。
第二個坑，關注區域性而非全域性。
我們在服務很多企業時，發現很多的變革喜歡改一條流程。
一條流程是不足以讓整個組織發生根本性變化的。
流程都是連線在一起的，戰略流程後面有市場流程，市場流程後面有研發流程，如果只改一個部門，只改一個流程，也許能夠取得區域性效果，但是不會發生根本性的整體變化。
一定要用系統的、整體的觀點，進行全域性性的、根本性的變革。
允許做區域性試點，先取得區域性突破，再引申到全域性。但要防止規劃局部實施區域性，要做到規劃整體，分步實施，才能夠既保證整體的完整性，又能夠注重區域性的突破性。
用系統整體的觀點，才能夠庖丁解牛，看清全域性，又能夠細緻入微，抓住區域性勝利。
第三個坑，關注員工而非領導。
我們很多的變革要去變員工，但是忽略了變革的最大障礙不是員工而是領導，甚至就是老闆本人。
老闆要善於解放思想，實事求是。要用領導力價值觀來引領和改變自我，驅動員工實施變革，而不是把矛頭指向員工的執行力，員工的改變。
在一個錯誤的系統中，每個人都可能是系統問題的製造者，尤其作為管理者，位高權重擁有資源，如果他們不能在變革中發生變化，他們不能發自內心反思和批判自我，實現心靈覺醒，變革是不會取得成效的。
一個好的變革要自上而下和自下而上的結合，自上而下是從創始人到員工，以戰略以市場為導向形成貫通；自下而上，是從一線客戶到總部形成一線呼喚炮火的機制。
在變革中，領導者必須實現自我的心靈覺醒，因為沒有人能變他們。
不管是顧問還是員工，他們的提醒都只是區域性的，只有自我認識到需要變革，才能夠真正驅動一場真正的變革。所以變革的方向，不能僅僅針對員工，而必須是領導者和員工。
第四個坑，關注流程而非組織。
我們在變革中很容易把著力點僅僅關注在流程，而非組織。
我們要認識到，流程型組織變革最後的落腳點是落到組織變革，要把組織的職責、員工的能力、團隊責權利、幹部管理、績效激勵……這一系列的問題在流程變革中得到系統性解決。
流程面向客戶，組織面向內部，組織的問題不解決，依然不能實現流程對職能型組織的穿越。所以必須把著力點放在組織變革中。我們認為用力可以四六開，四分流程，六分組織。
在變革中尤其要關注團隊的建設，要打破職能型組織的禁錮，要建立各種以員工自主面向流程的團隊。
比如說產品開發團隊，比如說銷售團隊，讓這些團隊能夠進行自組織、自管理，要充分給予這些團隊成員授權，要給予足夠的激勵，要弱化考核，強化轉身，強化能力建設。
把著力點建設上來，驅動組織能力發生根本性變化，最終驅動組織想幹、能幹。這樣才能滿足更高階的流程管理的要求。
第五個坑，關注形式而非本質。
我們在變革中很容易關心流程圖畫得好不好，漂不漂亮，PPT 彙報漂不漂亮，這些都是表面功夫，真正要關心的是本質。
什麼是本質？
新流程落地有沒有改善績效？有沒有讓客戶更滿意？有沒有實現員工更好的激勵和成長？
所以表面的功夫要減少。流程圖畫到位即可，把真正的功夫放在組織建設和客戶價值傳遞上，要驅動走向客戶，真正去解決一個客戶的問題。
在解決問題的過程中，讓流程在不知不覺中落地。
所以流程變革有一個從模糊到清晰，從概念到落地的過程。
流程落地的最高境界，就是有一天沒有流程了，員工執行的是新的流程，依然準確高效。
我們要讓員工從知其然不知其所以然，到理解流程的本質，從知到行落地，最終實現流程價值。
這五個坑在流程變革中非常常見，我們會把流程圖當做流程設計的主要捷徑，但是忽略了最終的價值。
解決之道是什麼？
解決之道就是要把流程變革當做一個過程，而不是當作一個時刻。
過程這個詞本身就是流程的意思，都是英文process ，
它是一個系統性的過程，是一個從分析客戶需求，思考流程，設計流程，解決根本問題，提出變革策略，到整個流程持續落地，砥礪前進的一個過程。
它是整個領導力的過程，是全體員工參與和動員的過程，是從思想到行為的過程。
它是由內而外，由表及裡，最終落地的過程。
首先不能心慌，不要認為流程落地是一個專案。流程落地不是一個專案，它是企業管理的終身使命。
對一個小公司來說，流程落地平均時間一年到一年半，對於大公司甚至幾年時間，要做好砥礪前進的準備去推動流程落地。
要防止功利主義，防止追求短期流程勝利，然後束之高閣的思想。
要防止把流程變革當做一個諮詢專案，顧問過來教幾天，就希望能夠獲得成果的功利思想。顧問教的只是方法，自己學的是本質。
不忘初心，砥礪前進，只有這樣才能真正在變革中找到價值。
最後我想說，變革永遠在路上，不管是今天全球企業管理風捲浪潮，還是中國的改革正在進入深水區。以客戶為中心，永遠是企業變革的核心使命。
不管今天是一個億的企業，還是7000 億的企業，面對客戶都只能俯首稱臣。
每個組織應該找到創立公司時的初衷，真正把客戶作為上帝，誠心正意的去改一改你的流程和組織。
讓一切工作面向客戶，這是2019 年我們跨年的最根本思考。
線上問答
問題一：
如何推動公司的老闆進行組織變革？
在我過去的實踐中，很多不管是人力資源經理，還是部門主管，他們來學習聽課，都會邀請老闆來第二次第三次聽課。在聽課過程中，他們跟老闆一起去思考。
他們也會把一些變革的資訊告訴老闆；
他們甚至會把今天的講課的內容推送給老闆；
他們也會在公司戰略規劃中戰略研討中提出看法和建議；
他們也會讓我和老闆見一次面，拉一個微信溝通一下；
等等，各種形式和方法。
這些都非常感動人。因為這是真正替公司著想的人，真的替公司操心的人。
很多這樣的員工，他們忘我地去推動工作，也相信會感動老闆。
我們欣喜地看到，中國的企業家很多都是願意變革的。他的能夠感覺到員工的焦慮和聲音，他們也願意去花出時間去研究公司怎麼變。
所以我覺得作為一個管理者，更多是一個促動者 ，你全力以赴推動，一定能夠讓你的組織發生變化。
請顧問不是最重要的，更重要的是推動組織發生變化，用人的力量，用精神的力量去推動，你就是一個領導者。
問題二：
流程型組織和 專案型組織 的關係？
流程型組織中的一個特例是專案型組織。專案型組織一定是流程性組織，但是流程興組織不全是專案型組織。
比如說訂單履行，他就沒必要變成專案。做專案管理也是有成本的，它需要按照專案管理的規範，五個流程組、九大執行領域來進行操作。所以並不是所有的事情都需要專案化運作。
大量的日常工作是需要流程打通，變成流程型組織和非專案型組織。
但是對於像一些比較複雜的、臨時性的、跨部門的重點工作，像產品開發、突破大客戶、管理變革，這些需要通過專案型組織來運作。
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