優秀的領導者並非無所不能，但他們都善於提問
多數管理者認為，領導應該為下屬提供答案而不是提出問題。
中國成長起來的管理者，提問的功力普遍偏弱，因為我們從小被教育不能隨便提問，問的問題讓老師回答不出來，是對老師的不尊重。
後來千挑萬選成為管理者，我們又有一個思維慣性，認為管理者就應該什麼都懂，員工帶著問題來，就要又快又好地給出答案。 我們認為，問別人問題，或者回答不出別人的問題，是缺乏領導力的表現。
這些都是誤區。
網際網路時代，我們已經進入VUCA 時代：易變（volatility ）、不確定性（uncertainty ）、複雜（complexity ）和模糊（ambiguity ），外面的世界瞬息萬變， 領導者 很難具備足夠的知識來直接指導下屬的工作，因為沒有人能夠獨自一人掌握解決這些問題所需的所有知識和資訊。
這個時候，領導者要讓員工自己找到解決問題的辦法。而最好的方式，就是提問。
1. 提問的好處
領導者學會提問有什麼好處？員工原來沒看到這個方向，被你一問看到了，提示員工自己找到答案，給他一份自信，他的行動力就會提高。
領導者提出的每一個問題，都能夠給被提問者創造一個良好的機會，使他們充滿力量，去做那些他們以前無力去做的事情。提問具有巨大的潛力，能夠增強信心、促進學習、提升能力、啟發靈感。提問能夠促進組織中每一個人的成長，同時也讓每一個人能夠更好地為組織貢獻。
所以當員工帶著問題來找領導的時候，領導別急著第一時間給答案，可以通過提問的方式讓對方和自己瞭解和思考，這樣領導水平會更高。
提問是啟發思考的技術。提問就是問出適當的問題，啟發被指導者自發性的思考，從而自行找到解決問題的方法，提高解決問題的能力。
2. 你會提問嗎？
提問不難，只是小小的行為改變。記住三點，提問要多開放少封閉，多未來少過去，多如何少為什麼。
第一，要用開放式提問代替封閉式提問。“好不好”、“行不行”、“對不對”是封閉式提問，有一個標準答案。要啟發思考，必須多問沒有標準答案的開放式問題。
“你怎麼看？/ 你的目標是什麼？/ 你的資源有哪些？/ 還有哪些方法？/ 最重要的是什麼？”這些都是開放式問題。
第二，要用未來導向型問題代替過去導向型問題。我們的目標在未來，我們的夢想在未來。
“你希望未來達成的結果是什麼？/ 下一步你準備如何行動呢？/ 如果你持續這樣行動，三個之後會有什麼不同？”這些都是未來導向型問題。
第三，多用“如何”型提問，少用“為什麼”型提問。
“為什麼沒達標？/ 為什麼沒考好？”這樣的問句都是針對過去的錯誤，給人追究責任的感覺。對方馬上有防禦反應。他就會講別的原因。不反思。
“你如何開始第一步？/ 你的客戶會如何看待這個情況呢？”這些才是探討問題的解決辦法，只要能做到就可以了。
3. 開放式提問
開放式提問的範疇就是5W2H ，5W 是：What 、Why 、Where 、When 和Who ，2H 是：Howmuch 和How 。
用5W2H 舉例子：
今天教練式領導力的課程，你們學到了什麼？
為什麼教練式領導力培訓對我們這麼有幫助？
我們在哪裡學習教練技術最正宗？
你什麼時候學的教練技術？
怎麼成為一個真正的教練式領導者？
你準備花多少時間來學習教練技術？
平時工作和生活中有很多目標類的問題，它不太容易衡量，比如效率、積極性、執行力、凝聚力等等，這時候大家用Howmuch 提問就徹底解決了，這個叫度量式問題。
怎麼用Howmuch 提出度量式問題？我們看個例子：第一句話，假如用1 到10 分來衡量員工的積極性；第二句話，十分是最理想的狀態；第三句話，你想要多少分？
對方回答想要八分，一下子就衡量清楚了。我們就可以利用這種問題，讓員工來衡量他目前的狀態以及期待的狀態。
開放式問題範疇最大，提問的時候可以先發散，後收斂。
領導者用“還有呢”作口頭禪，作發散式提問，對50% 的員工效果都特別好。
先問“XXX ，你怎麼看？”員工被問過一次之後，知道下次你還得這麼問。所以他一定帶著行動方案來找你。員工一二三說了三點之後，你可以接著問“還有呢”。
“還有呢”是激發潛能的提問，只要員工有方法，就接著問，一直問到對方說沒有了為止。這就是習慣，是進一步探索，進一步放大和擴充套件。
領導如果不想說那麼多“還有呢”，就保持沉默，看著對方點頭。一般都是員工hold 不住，會繼續講。因為他知道領導在等著我繼續說，而且給了我這麼長的思考時間，還得講幾條，這也是一種方法。
這個方法很奏效，員工很聰明，比領導想的還多，都能說出來。這是不斷的發散的提問。
接下來就可以做收斂式提問。“XXX ，你講的九點當中，哪幾點成本最低，哪幾點風險最小，哪幾點效果最好呢？”對方說第一、六、九點風險最小，效果最好。你評估一下，然後說OK 去幹吧。這就是一個有效的對話。
這種方式對一部分員工是有效的，但不是對所有人都有效。
有些領導問“XXX 你怎麼看？”結果下屬來了一句“不曉得，還是請大人明示。”這樣的員工肯定有。不是每個員工都那麼有想法。
這時候可以換一個方法，“你再想想看”，也是一個好方法。或者讓員工談談關於這件事期待的理想目標，為什麼要實現這個目標。跟目標相關的問題可以問一問。因為目標不清晰，方案就不清晰。
目標一旦清楚，就可以立刻問員工如何實現目標。
員工也許會回答，“領導，目標是清晰的，但我還是不知道怎麼做，因為困難太多，挑戰太大。”那麼領導要退回一步，問清楚困難和挑戰有哪些，“你覺得目前面臨的困難和挑戰有哪些，瓶頸在哪裡？”“咱們為了解決這個問題，你覺得需要什麼資源？”這是現狀。
明確了目標，瞭解了現狀，再找解決問題的方案。
“你看看怎麼做呢？可能的方法又是什麼呢？哪一個是最好的或者最重要的呢？何時開始行動落地呢？”相當一部分員工到了這裡，方案就能拿出來。
開放式問題，如果要問的更開放，給大家幾個經驗。
第一，問複數類的問題，別問還有“哪個”，要問還有“哪些”。
第二，問題要更直觀更聚焦。你覺得成本最低的是什麼？最系統的是什麼呢？風險最小的又是哪些？這樣容易回答。
第三，還可以轉換不同的視角。讓員工站在當事人的角度，站在客戶的視角、站在領導的視角，將自己代入這些角色，用他們的視角看問題。“你是我的話，你說我會怎麼看？”“假如你是客戶的話，怎麼看待這件事？”
4. 未來式提問
未來導向型提問，有兩個特點。第一，要有跟未來相關的詞彙，比如下一步、今後、將來、三年後。第二，要有跟目標關聯的詞彙，你想要的是什麼？目標是什麼？
未來導向型提問，是幫助員工獲得希望的提問。
舉些例子：
假如每天都能堅持做一次深度傾聽，三個月以後會和現在有什麼不同呢？
當你退休的時候，你會怎麼看待這個階段的學習？
你又特別想告訴現在你什麼呢？
這就是未來的體驗，這個提問就是一束光，照亮了被指導者前進的方向。
5. 如何型提問
如何型提問，是多用“如何”，少用“為什麼”。
如何型提問就是含有用“如何”或者“怎麼樣”等詞彙提問，它幫助員工積極的面對現狀，不會造成員工的牴觸情緒。
為什麼遲到？如何才能準時到呢？
為什麼達標？如何才能更好的達標？
為什麼到現在學不會？如何提高我們的學習效率呢？
每一組中的兩句，都是前一句追究責任，後一句積極面對現狀，就不會造成牴觸情緒。我們用“如何”的時候，就是在探索行動方案的時候。
提供幫助和支援的提問，切記一定要放在最後。越早風險越大。先問這個的就是典型的背猴子型領導。
不用擔心，只要讓員工多開口講，哪怕最後你也沒給他什麼解決方案，話講完了他就會心情舒暢很多。這就是提問的價值。
所以從現在開始領導者就要轉換思維，從過去喜歡給，變成習慣取。給是把你的智慧給出去，取是把對方的智慧取出來。
在不鼓勵提問的組織裡，資訊通常被個人收藏起來而不共享，大家埋頭做自己分內的工作，幾乎沒有人願意承擔風險。久而久之，會形成僵化、避免風險、墨守成規的組織氛圍。
傑克·韋爾奇說，領導者必須真正成為提出最多、最好問題的人。一個好的提問型的領導，他在組織當中創造了一種群策群力的氛圍，讓每個人都對自己的使命負責，讓每個人都願意參與到事情的解決當中來，讓每個人都願意承擔一些責任。久而久之團隊的創造力和參與感就培養起來了。■