“冒險”殺入線下,這家實體店能活多久?
在上一篇的解析文章中,重構零售實驗室(RRL)與大家分享了“一條”如何從高質量的內容自媒體,升級為賣貨的電商平臺,併成功的開出三家實體店,實現了商業上的進化。這也引發了很多行業者的思考:靠做內容起家的自媒體,開出的實體店,究竟能在新零售的道路上走多遠?線上的“當紅炸子雞”到了線下,它的經營模式真的行得通嗎?能否達到專業的零售標準?能活得下來嗎……?
那麼,不妨帶著這些問題,跟隨筆者一同繼續探祕“一條”。
線上平臺+線下實體,一切看起來似乎很美
一條首次“殺入“線下,在上海3家商場同時開出了3家實體店,開啟了線上線下結合的新零售之路。一條創始人徐滬生曾說過:“一條的生活集合店,把中國和日本這方面大概50年的差距,縮短了10年。”那麼,這樣的底氣是從何而來?
首先,“一條”瞄準的是優質使用者、中產階級,而線上幾乎都是大眾化的平臺或娛樂內容的聚合平臺,缺乏高階使用者聚集的平臺;與之相反,線下的購物中心是中產人群最大的流量入口,換句話說,品牌能夠直達潛在客戶。
而且,線下精準獲客成本更低:只需通過折扣、新人券等優惠方式,就能將mall篩選出的潛在客戶導流至小程式、APP上,與線上“大海撈針”相比,這樣獲取的客戶無疑復購率和轉化率亦會更高。
從網際網路公司的角度來看,一條的線下門店既能實現導流、刺激線上業務增長,還能實現自身的盈利,一切看起來似乎很美。但是對於從未“涉足”過實體店的一條來說,這仍然是一個巨大的挑戰。
最大的挑戰,我們從來沒有開過店
對於開店經驗幾乎為零的“一條”來說,他們要開店,從選址、設計、施工、陳列、庫存管理、店員招聘培訓,都要從頭學起。徐滬生也說:“歸零,就是不要過度依賴過去的優勢。我們開始做電商的時候,就要做一個平臺,而不是什麼自媒體電商。對於我個人來說,技術問題、產品問題,都是我從來沒有碰到的。今天,線下店的生意怎麼做,也是團隊沒有經驗的,當然要歸零、學習。”
重構零售實驗室(RRL)對此的觀點在於:內容公司轉型做電商、做實體、甚至做新零售,並不是讓做內容的人學著去賣貨,而是要組建專業的電商團隊、運營團隊以及技術團隊。
一條逃不開的困局:線上獲客成本高,粉絲增長被放緩
據悉,過去一段時間,雖然“一條”新媒體閱讀量有明顯上升,但是粉絲數卻沒有太大變化,基本持平,進入了新的平臺期。隨著線上流量趨於飽和,包括一條以內的以電商收入為主的公司正在面對著共同的“困局”:哪怕粉絲復購率再高,若客戶基數無法不斷擴充套件和突破,公司業務發展將會逐漸進入瓶頸期,畢竟消費頻率有限。
而“困局”的另一面,是越來越高企的獲客成本:線上流量越來越貴,已經成為網際網路創業者的共識。投入幾億的推廣費用,或許能收穫百來萬的使用者,但他們卻未必是精準的。
一條線下店的價值:既要能獲客,還要能賺錢
正如某些品牌開出高階旗艦店,是為了提升品牌形象,一條線下店的商業價值,則是將獲客放在首位。與“砸錢”推廣相比,線下門店是另一個更為高效的流量池入口,而且還是精準的,因為購物中心本身就是一個客群篩選器。據悉,未來一條將計劃開出100家直營線下店,進入中國二三線城市人流量巨大的中高階購物中心。那麼,門店本身就必須具備較強的盈利能力。
最大的看點,用內容驅動零售的新模式
創新模式有亮點:用“內容”串起線上線下
拋開自媒體的屬性,我們單獨從新零售的角度來看待的話,一條進軍線下,是為了線上線下的打通。線下的使用者,只要在店裡體驗了一條的商品,掃了小程式,或者下載了App,就可以變成他們線上的使用者,在家裡高頻地下單。
一條也會把自己的幾千萬使用者,往線下導流,把同時把一條的內容(比如講座、展覽)搬到線下去。當然,這也是商場最歡迎的。
有了線下空間,一條的內容團隊,也有了更大的發揮空間。內容團隊做不了電商,但是他們手裡有上千個名人、設計師、職人、作家、藝術家的資源,一旦放到線下,把它們變成展覽、專題,會是一個非常獨特的優勢。
門店體驗有亮點:三大特色“秒殺”傳統門店
1、海量文案和內容,代替傳統“導購員 ”
線上,一條對於商品的品牌故事、功能詳情等,已經形成了規模的成熟文案和內容。而在一條的線下門店裡,每個商品旁都有二維碼,消費者可以掃描二維碼,連結到這些海量文案,自主完成“商品解釋”過程。
與傳統門店由導購進行解說相比,這樣的商品瞭解更為深入和客觀,而且還能進行多次傳播;另一方面,與純粹的線上文案轉化相比,實體店能實現【實物—瞭解—詳情—無地域差異購買】的購物體驗,消費門檻更低、傳播效率更高。
2、自媒體式的“品牌極致解說”
對於陌生事物的瞭解,人們習慣以對標和比喻的方式去認識。而自媒體則將這一技巧發揮到極致。集合店都面對著一個共同難題:店內產品品牌五花八門,如何快速讓消費者建立品牌認知?而在這一方面,已經生產了幾萬篇微信內容的一條顯然駕輕就熟。通過自媒體式,故事性的方式,用類似“標題”的角度,迅速為消費者搭建產品輪廓,如告訴客戶,她眼前這瓶陌生的香水,是肯尼迪最愛的。
3、在生活館裡開講座、搞活動,成為“客流收割機”
一條最不缺的就是內容。不但手裡有3500萬粉絲,另一端還掌握著優質內容的資源,將這些資源通過講座、展覽等形式導流至線下,也能迅速為線下門店建立品牌壁壘。這些資源對於購物中心來說,同樣是客流“收割機”。
最大的爭議,做內容的來開店,夠專業嗎?
在精準獲客上:線上線下吸引的完全是兩撥人?
我們每個人都需要問自己這樣一個問題:我今天的客人和過去的客人,有什麼不同?其實,這個問題是“一條”開設實體店,首先就要思考的問題:線上平臺的千萬級受眾,從免費看你的視訊,到掏錢買你的產品,是基於對內容的認可以及電商平臺的消費便利性。對於那麼僅有的三家實體店來說,門店獲客很大程度上,需要開發自身的獲客引流能力,但門店的進店人群,並非都一定是一條的媒體受眾,在線上增粉已顯疲態之時,線下的獲客將成為首先要攻克的難題。
在門店人效上:缺少現場的關係經營,人效怎麼起得來?
在筆者實地探店的過程中,感受到“一條”的門店氛圍,相對是自由輕鬆的,店員不會上前主動詢問你的需求,完全憑藉顧客自己對產品的喜好,結合上面我們說到的三種獨特的產品演繹方式,來進行互動。
那麼問題來了,客人可以自己瞭解每個商品的故事、功能、是否適合自己,再決定是否購買。甚至掃碼之後,可以回家去再慢慢品讀,在家裡下單。但這中間似乎缺少了店員現場與顧客的關係經營環節,如此一來,店員是否就成了店內整理貨品與收銀的“機器人”,三家門店每家平均有8-9名店員,在當下已經從“多人到無人”的人效時代,一條門店的人效提升是值得思考的一個問題。
在商品品效上:從選題到選品,若無需求鏈,怎麼精準賣?
從選題到選品,“一條”堅持自己有的是“審美能力”。不過,內容團隊做的是選題,零售團隊做的是選品,背後是不同的標準。線下空間是有限的,不可能把10萬件商品都擺出來,那麼篩選的標準是什麼?一條選品主要有幾條標準:1、顏值高,有設計感。2、品質最好。3、價效比高。4、日用。
這一點上,一條與小米、名創優品是有共通之處,但根本的差異在於,名創優品是以顧客為中心,以需求倒推資源配置,既能有效消滅庫存,又成功重構了供應鏈的品效。一條門店的商品,故事性很足,但在需求端上,可以考慮從傳統的供應鏈升級為需求鏈,將產品對消費需求的滿足置於產品價值鏈條的首位,倒逼生產,不僅是打破產品與產品之間的邊界,更需要重塑實體產品與虛擬服務之間的邊界,最終從售賣一件“產品”到提供生活的“解決方案”,為顧客創造更好的生活。
在場景坪效上:大面積+高租金,一條的坪效從哪裡來?
當前“一條”開設的三家門店都是位於shoppingmall中的大店,租金不菲,在同等面積段位上的小米之家,門店平均也在200平方米左右,坪效達27萬元一年。目前小米將單店成本控制在7%以內,包括總部在內成本則在9%,這意味著100元的產品,小米只要售價109元就能實現打平。
隨著“屏化時代”的來臨,一切的場景都在屏化,重構零售實驗室(RRL)提出的重構場,其終極目標不僅是去邊界的消費場景,更是無處不在的商業場景。場景升級的終極奧義,在於消費體驗提升的同時,讓場景無孔不入的走進消費者生活,讓品牌與商品觸達到各個匹配的生活場景中去,實現“處處是場景,萬物皆零售”。
“一條”給傳統零售的啟示,學會重視內容建設,人貨場重構也不能落下
但是對於從未“涉足”過實體店的一條來說,前路的挑戰還會有很多,對於自媒體進軍線下實體零售來說,“一條”對於商業模式的探索與創新,已經給許多傳統零售人上了寶貴的一課,在新零售的道路上,一條能夠走多遠,就要靠對於人貨場的商業邏輯的深度研究與更新了,未來一條線下店的經營狀況如何,重構零售實驗室(RRL)將會持續關注。
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