3000億信用卡帝國Capital One是怎樣煉成的？
在虛擬的世界裡，輸入指令，機器物件經過大量複雜的運算，根據對話和問題給予反應，工程師根據這些反應修改引數和設定，不斷優化。
與此同時，在真實的世界裡，收集、儲存大量目標物件資料，再將這些資料用於虛擬世界的優化，而最終輸出的結果仍是運用在現實世界裡的目標物件身上。
這是熱門美劇《西部世界》（Westworld）裡開發建設機器人樂園的德洛斯公司（Delos）的商業行為模式。
對於德洛斯公司來說，遊客的真實資料是最寶貴的資產，儘可能地收集這些資料並進行深入的分析是公司的目標和生存之道。
現實中，同樣存在著一間如德洛斯公司般以客戶資料為生命線，不停測試和進行機器學習的企業。那就是美國知名銀行Capital One（第一資本集團）。
1988年，聯合創始人理查德·D·費爾班克（Richard D. Fairbank）與奈傑爾·W·莫里斯（Nigel W. Morris）創立了Capital One的前身——美國弗吉尼亞州地方銀行Signet Bank的信用卡部門。在此之前，兩人均無銀行業背景。
但在短短的20多年時間裡，Capital One就以豐富、極具創造性的信用卡產品在銀行業闖出一片天，並將業務拓展至汽車貸和消費貸等多個領域，晉升為全球最大的信用卡發行商、消費金融服務供應商和世界500強之一，市值高達約438億美元。
Capital One崛起的背後是創始人對創新的熱情，對資料的痴迷和對科技的信奉。
01
回顧Capital One的發展史，“引誘利率”（teaser rate）和“信用卡餘額代償”（balance transfer）兩大創新功能的出現功不可沒，是Capital One得以崛起的基石。
時間回到上世紀80年代中。斯坦福畢業的費爾班克認為美國的信用卡行業並沒有得到充分的發展。他找來時任諮詢師的莫里斯希望共同構建一種打破行業界限、更科學的銀行卡營銷方式。他們計劃利用一套融合了營銷、信貸、風控、營運及科技等多個領域知識的決策體系，允許信用卡發行機構對產品及定價進行調整。
兩人向美國20多家零售銀行推銷他們的想法，但最終只有Signet Bank接受了他們的提議並放手讓他們去實施。費爾班克和莫里斯主導的信用卡革命正式拉開帷幕。
後來，費爾班克回憶，那時他們“警告”Signet Bank稱，他們所要做的是“推倒重來，打造一間完全不同的公司”。“我們必須創造一種非等級式並顛覆一切的文化”。費爾班克說。
兩人的顛覆始於信用卡利率。
費爾班克和莫里斯首先推出了“引誘利率”。所謂“引誘利率”指的是金融機構提供的一種相對較低的暫時性利率，客戶在一定期限內可享受比較優惠的利率和其他權益。簡單地說，就是用低利率的甜頭吸引其他機構的信用卡使用者轉投Signet Bank。在此之後，銀行銷售人員就會向用戶推銷費爾班克和莫里斯的第二項“創舉——”信用卡餘額代償服務。
信用卡餘額代償是一種跨機構式的信用卡分期還款方式。持卡人在無法一次性還清信用卡賬單時，並不選擇常用的銀行分期還款的方式，而是通過在第三方機構申請利率較低的貸款來支付賬單，再按約定的利率和期數還款給第三方機構。
彼時，幾乎所有信用卡產品的利率都固定在19.8%的標準年利率，優惠和獎勵也大同小異，以致發行機構相互之間均難以獲得競爭優勢，但費爾班克和莫里斯推出的餘額代償產品利率最低可達9.8%。這對信用卡使用者，尤其是那些原來不得不依靠銀行分期還款的使用者來說無疑具有致命的吸引力。
比起能一次性還清賬單以致無法產生利息收入的高收入使用者和逾期無法還款導致壞賬的垃圾使用者，不得不進行賬單分期卻總能穩定還款的中間使用者才是信用卡業務的優質客戶，因為他們讓發行機構既能賺到利息和手續費又不用擔心誘發壞賬。
在費爾班克和莫里斯兩人主導的信用卡改革之前，這類數量龐大的人群猶如豐富的地下資源，寶貴卻缺乏開採。引誘利率和信用卡餘額代償用價格上的優惠充分釋放了他們的消費力。此外，這兩項創新舉措也讓發行機構挖掘出那些通常難以獲得信用卡的消費者和只是輕微違約客戶的潛力。
新的藍海市場由此開啟。隨著餘額代償業務日益火爆，花旗等其他知名銀行迅速跟進Signet的模式，停滯已久的信用卡行業迎來了新一輪的爆發，美國消費者的郵箱開始被各式信用卡宣傳單張所塞滿。
美聯社資深商業記者伯納德·康登（Bernard Condon）曾在《福布斯》的一篇文章裡指出，“莫里斯與費爾班克的天才之處在於深入所謂的優質客戶的消費行為及生活方式，發掘出商機，然後基於不同的風險程度提供相應的利率待遇。”
1994年，Signet Bank將信用卡部門獨立出來。新成立的公司命名為Oakstone Financial Corporation，由費爾班克擔任CEO。同年，Oakstone成功以每股16美元的價格進行IPO，並於1995年正式改名為今日我們所熟知的Capital One Financial Corporate。
但是，隨著越來越多機構採用與Capital One類似的策略吸引系客戶，如何留住客戶成為了Capital One新的挑戰。再一次，Capital One依靠強大的創新能力和培訓到位的市場人員取得領先。
費爾班克曾總結過Capital One與其他企業的三大不同點：首先，Capital One認為每一次（與客戶的）互動都是一次銷售機會；其次，業務的實現應依靠資訊化戰略（information-based strategy, IBS），賣什麼和如何賣由資料決定；最後，Capital One銷售的產品必須物有所值。
Capital One 的“客戶維繫專家”（retention specialist）最能體現上述三大特點。客戶維繫專家每日需要處理無數的使用者來電，其中不少是要求關閉賬戶。對於Capital One來說，這恰恰是互動的開始而非結束。客戶維繫專家會通過這個機會提供更優惠的利息條件以挽留使用者，或者建議使用者選擇其他產品作為替代。
此外，與單純解答問題或進行銷售的客服不同，Capital One賦予客戶專家一定的決策權，而這種超越常規的自由可以釋放無限的可能。
《福布斯》曾分享過一個案例。一位剛分手並被趕出同居公寓的年輕女士在為新居購買傢俱時發現信用卡被拒，隨即致電Capital One，敘述了自己悲慘的遭遇。負責接線的客戶專家不但重新激活了她的信用卡，還為這位女士免費安排了度假的機票和酒店，並奉上獻花作為安慰。這個案例為Capital One吸引了大量媒體注意力，還因此上了美國知名脫口秀節目“艾倫秀”（Ellen Show），獲得的曝光率與品牌宣傳已遠超機票和酒店花費，不失為一場成功的營銷。
費爾班克說：“我們所做的是製造一臺創新機器……這不僅僅是信用卡策略，這是可以運用到各種商業上的營銷革命。”
隨著Capital One規模的擴大，信用卡業務的壞賬率也在上升。壞賬率的上升導致其股票價格陷入波動。但是，一些分析師看到了Capital One採用的IBS具有的巨大潛力：IBS不僅能用於信用卡方業務，還可以用於其他一系列更廣闊的金融產品與服務上面，這足以讓Capital One克服存在的問題，並走在其他技術落後、業務單一的企業之前。
這些分析師的看法是正確的。
1996年，Capital One開始從單純的利率優惠轉向新的業務模式。譬如，推出押金信用卡（secured card），要求記錄不良的客戶必須先存入押金才能獲得信貸。這樣的革新措施幫助Capital One將壞賬率控制在一個較低的水平。
與此同時，Capital One的確也沒有將自己侷限在信用卡業務上。
還是1996年，Capital One設立金融服務公司Capital One FSB，提供消費貸款服務。這為Capital One拓展其他金融業務，如汽車分期貸款和房貸，奠定了基礎。當年，Capital One還進軍了英國及加拿大市場，首次開拓國際業務。
1998年，憑藉獨立以來每年超過20%的資產收益率，Capital One的股價首次突破100美元，最終得以被納入標普500指數。
至此，Capital One的金融帝國正式崛起。
02
不少有關Capital One的分析都會提到一點，那就是比起金融機構，Capital One的運作方式更像是一間網際網路公司。
事實上，Capital One對技術研發的重視和對產品迭代速度的追求的確不亞於一間網際網路公司。大資料、演算法、人工智慧、深度學習，這些網際網路科技企業的安身立命之本，對於Capital One來說一點也不陌生。
在發展過程中，Capital One並非總是先驅者。比如，在其他信用卡發行商積極擁抱網際網路的時候，Capital One就沒有及時跟進。但費爾班克和莫里斯相信，一旦他們決定了要行動， Capital One的創新文化能助其後來居上並趕超先行者。
兩人的自信來自於資料化的決策過程。費爾班克的父親是一位物理學家。因此，費爾班克對資料和技術有著天然的“迷信”，喜歡用科學研究的方式解決問題。這也是為什麼Capital One對IBS推崇至極。
Capital One的成功是建立在對資料的充分挖掘上。對於費爾班克和莫里斯兩人來說，信用卡業務是一項有關資訊科技的大規模實驗。
費爾班克曾說過：“信用卡不是一項銀行業務，而是資訊流。” “當我們開設這間公司的時候，我們看到了兩個革命性的機遇：我們可以利用科學的方式來幫助我們進行決策，我們也可以用資訊科技協助我們提供大規模的定製化服務。”
在這樣的信念驅動下，Capital One的使命被定義為以適當的價格在恰當的時間向精準的客戶推出合適的產品，而實現這個使命的方式就是不停地測試、學習和創新，即當下備受追捧的“測試並學習”（Test and Learn）策略。
在費爾班克和莫里斯兩人的領導下，Capital One建立了一套完整的“測試並學習”流程：構想產品，獲取資料，進行測試，調整方案，儘快釋出。簡而言之，就是用一種科學研究的方式設計金融產品。
Capital One每年都會進行數以萬計的測試。測試物件包括產品設計、營銷方式、市場潛力和商業模式等。每項測試下面通常還包括多項子測試。這些測試是確保實現“以適當的價格在恰當的時間向精準的客戶推出合適的產品”的前提。
基於測試結果，Capital One發行過數以千計不同型別的信用卡，每一種的還款期限、還款要求和優惠力度均不一樣，甚至連賬單的呈現方式都可能各不相同。一些客戶的信用卡上印有加拿大麋鹿的圖案，另一些則可能是富士山和日本地圖。每一位客戶都從Capital One獲得了獨一無二的服務體驗。
高強度測試的另一個結果是Capital One能預測自身和客戶決策行為可能產生的後果，從而採取相應的措施，佔據先機。
《西部世界》裡，不同的遊客行為會引發機器人“接待員”不同的反應，從而觸發不同的故事線。這些反應並非隨機產生，而是建立在大量真實遊客的資料基礎上。遊客在樂園裡的每一個可能的抉擇早已被預測、記錄、分析和程式設計。
Capital One的測試機制亦是如此。比如，Capital One會向客戶寄送分別裝在藍色信封和白色信封的郵件，每一種信封的投遞物件是根據資料測試結果確定的，並且Capital One能預測到他們收到信件後的反應。又比如，Capital One會向撥打服務熱線的客戶進行產品推銷，因為測試顯示客戶在主動呼叫Capital One時，而非Capital One給他們打電話時更願意購買產品。
完善的“測試並學習”機制也使得Capital One能更好地進行風險管理。在成立之初，Capital One的壞賬率一度高於業界平均水平，但憑藉著不斷的壞賬率測試，公司逐漸篩選出高風險的客戶，並相應調整產品內容，最終將壞賬率控制在一個較低的水平。
目前，Capital One正發力於機器學習。在Capital One軟體工程副總裁桑迪普·蘇德（Sandeep Sood）看來，機器學習不過是一種更先進、更快捷的資料探勘方式。
蘇德的團隊專注於點選流資料（人們在Capital One官網上瀏覽的內容及採取的行動）的分析，擁有一套基於客戶即時行為利用機器學習為每位瀏覽公司網頁的客戶定製內容的方案機制。
在這套機制下，回饋卡（reward card）客戶看到的內容與儲蓄賬戶客戶看到的內容截然不同；如果某位客戶在輸入社保等本應脫口而出的資訊時耗時較長，這位客戶就會被系統標記並需要回答額外的問題。
蘇德希望機器學習未來能賦予企業系統更大的靈活性，從而縮短服務響應時間，提供更及時的服務反饋，這樣公司才能在營銷或其他方面更快速地做出決策，與客戶的即時反應保持同步。
在Capital One看來，高速反應是保持公司立於不敗之地的重要競爭優勢。
03
從一間初創企業壯大成業界領先者後，為了保持穩定的增長，Capital One除了發展自身技術和業務外，也開始了收購兼併的歷程。
2005年，Capital One通過收購Hibernia National Bank開始進軍零售銀行業務。2012年，Capital One收購ING Direct，從而躋身於全美最大的直銷銀行。同一年，它還收購了匯豐銀行的美國信用卡業務。這筆交易使其成為繼摩根大通和美國銀行之後的全美第三大信用卡發行商。此外，Capital One還曾收購多間貸款機構以增加自身的信貸資產組合。
收購交易還助Capital One快速進入新的領域，建立多元化的業務。Capital One 分別於1998年和2001年收購Summit Acceptance Corp.與美國最大的線上汽車貸款服務商PeopleFirst Finance LLC等企業。2003年，這些企業被整合成Capital One Auto Finance Corporation，專注於汽車貸款服務。現在，Capital One已是美國前五大的汽車金融服務商。
通過收購及投資相關金融機構，Capital One還成功開拓了醫療保健和能源等行業的融資和貸款服務。
作為一間極其強調技術作用的公司，除了金融機構，Capital One的收購物件還包括基於資料驅動的商業名錄公司Bundle和使用者體驗設計諮詢公司Adaptive Path等科技企業。這些企業帶來的技術讓Capital One的資料分析和處理能力更上一層樓。
目前，Capital One已是美國十大銀行之一。由於金融危機後美國對“大到不能倒”（too-big-to-fail）銀行進行監管限制，其進行收購交易的難度變大。但是，如果遇到合適的收購物件，特別是借貸機構和科技公司，相信Capital One是不會避而遠之的。
另一方面，即使收購交易受限，Capital One也並沒有坐以待斃，依然積極尋求可能的合作機會。今年7月，Capital One就與全球最大的連鎖超市沃爾瑪達成合作，成為沃爾瑪的長期信用卡合作伙伴。Capital One還與網際網路巨頭亞馬遜保持緊密合作關係，充分利用亞馬遜的雲服務平臺AWS和智慧語音助手Alexa開發新服務。
04
作為全球第二大經濟體和網際網路獨角獸最多的國家之一，中國是否也會出現Capital One般的金融傳奇?
Capital One的崛起建立在信用卡革命之上。雖已發展成多元化經營的金融帝國，但信用卡業務仍是Capital One的頂樑柱，公司超過一半的營收來仍自信用卡業務。
信用卡在中國開始呈現爆發式發展。
根據中國支付清算協會發布的資料，2018年二季度末我國信用卡人均持卡量為0.46張，而2016年美國信用卡人均持卡量已達3.16張；2017年底中國信用卡應償信貸總額佔金融機構境內總貸款的4.55%，而同期美國為11.41%。
哪怕是費爾班克和莫里斯初創Signet Bank信用卡部門的上世紀80年代末，美國過半的家庭也已擁有信用卡。
中國擁有巨大的市場空間。
汽車貸和消費貸同為Capital One業務的重要組成部分。但在中國近月來汽車銷量下滑，居民消費整體低迷。此外，這些業務一直存在著過度借貸、信貸流向不清等亂象，促使監管部門不得不收緊相關政策，而近年來在中國，無論是金融還是網際網路，最大的風險就是監管風險。
孕育本土“Capital One”的“土壤”擁有，在網際網路上肆意生長，如借唄，京東白條等網際網路信用產品。
而技術革新，是另外一個維度。
如上文所述，資料探勘和人工智慧在Capital One的興起與發展過程中舉足輕重，而在Capital One人工智慧設計主管斯蒂芬妮·海伊（Steph Hay）眼中，人工智慧最大的挑戰來自於語境（context）,即設計與科技的交集。對她來說，這些挑戰就像鐘擺，在利用公司海量資料集進行研究與微觀層面觀察個體和銀行之間的互動兩方面永不停息地雙向運動著。
對中國的同業者來說，還需先應對另一大挑戰，那就是“鐘擺”的一端——資料。
當下中國徵信系統的建設並不完善，存在著覆蓋面與公信力不足、資訊碎片化、資料缺乏統一標準、資料庫建設滯後、貸款人逾期成本低下等諸多問題。
由於缺乏個人和機構的完整徵信記錄，信貸機構常常難以對使用者做出準確的評估，貸款發放的效率及效果受損。
這不僅影響了信貸機構的風控管理，也為一些不正規的民間信貸機構提供了生存的空間，而這些機構的活動往往會加劇金融風險，反過來又促使監管層收緊政策，行業活力受到遏制。
當然，不足的現狀也意味著無限的發展潛力。
任何行業的發展前提都是擁有充足的專業人才,而Capital One無意中成為了中國網際網路金融人才的搖籃。現在，國內有一群人被稱為“第一黑幫”，他們都是從Capital One歸國的金融和技術精英。
百度金融副總裁黃爽，拍拍貸首席風險官章峰，融360聯合創始人葉大清，量化派創始人兼總經理周灝，馬上消費金融首席資料官劉志軍，明特量化創始人李英浩，趣店集團首席風險官粘旻環，中騰信總經理曾霖，天創信用首席風險官張宇……
這是廣為流傳的“第一黑幫”成員名單。他們為中國帶來了Capital One的理念和運營模式，為行業發展奠定基礎。與此同時，監管政策的改變也為本土“Capital One”的出現提供了契機。
銀保監會8月時下發通知，要求積極發展消費金融，適應多樣化、多層次消費需求，提供和改進差異化金融產品與服務，支援發展消費信貸，創新金融服務方式。
中國人民大學重陽金融研究院高階研究員董希淼特別指出，與之前的政策措施相比，“積極發展消費金融”是比較值得注意的訊號。
此外，隨著新零售和網際網路金融的興起，銀行機構都將信用卡業務視為新的發展重點。央行資料顯示，截止到2018年二季度，國內信用卡總髮卡量達到6.38億張，較上一年同期新增總計1.18億張，同比增長22.7%；
信用卡業務的增長刺激湧現出一批嘗試複製Capital One模式的金融科技公司，如維信金科、小贏科技、薩摩耶金服、中騰信等，開始引入信用卡餘額代償等業務，並發展迅猛。
以維信金科為例，其信用卡餘額代償產品放貸量連年走高，貸款發放額佔比從2015年和2016年的5.1%和43.3%上升到2017年的57.7%，貸款金額高達141.69億元。
另外，51信用卡另闢蹊徑，圍繞信用卡綜合生態服務，提供信用卡管理、還款，與銀行合作信用卡辦卡等獲得過億使用者，通過為使用者建立信用體系向信貸拓展，構建信用金融生態。
值得注意的是，目前這些公司的餘額代償業務主要分為兩種模式：P2P模式和助貸模式。無論哪一種模式都與存在著陷入“次貸人群-高壞賬率-高風險偏好資金-高資金成本-高借款成本-更次級借貸人群的逆向選擇迴圈中”的可能。
如果發生大規模壞賬，企業就有倒閉的危險。
雖然與Capital One一樣，中國的金融科技公司也相當注重科研與風控技，技術的研發耗時耗力，開支巨大，對於初創公司來說是巨大的資金挑戰。
如果測試體系和風控管理不到位，金融機構無法實現像Capital One那樣“以適當的價格在恰當的時間向精準的客戶推出合適的產品”，最終的結果必然是壞賬率上升。
事實上，由於缺乏優良的資產端和有力的風控措施，國內信用卡代償業務壞賬率高達8%-12%。相比之下，Capital One的壞賬率僅有4%左右。
Capital One文化的核心是創新，顯然目前中國的同業者仍只是處於直接學習模仿階段，目前重大創新尚待觀察。
未來如何能在掌握Capital One以創新和科技驅動發展的企業文化的同時改造其模式使之更適應中國的經濟狀況、監管要求和使用者需求是中國金融機構需要思考的問題。
而實際上，中國本土的金融科技公司，與網際網路碰撞，誕生出更多新玩法。
中國本土會裂變出新的物種。