格林酒店徐曙光：現在很多吸引酒店加盟的新奇方式，我們早就試過
【環球旅訊】儘管已經更名為格林酒店集團（以下簡稱格林），但大多數人還是習慣稱之為格林豪泰。
格林這兩年格外低調，很少能在市場上看到相關的品牌活動，也很少能看到創始人徐曙光在行業及媒體上露面。如果說是上市靜默期，這段空白也留得太長。
格林酒店集團創始人徐曙光
北京時間1月28日晚間，一則訊息打破了靜默：格林酒店集團宣佈將入股雅閣酒店集團，雙方達成戰略合作。後者作為澳大利亞唯一在華酒店管理集團，在中國市場擁有八大酒店品牌，覆蓋中端及高階酒店市場，在中國和東南亞國家擁有超過100家高星級酒店。
這是格林上市之後宣佈的首筆酒店行業的投資。格林官方對此表示，雅閣酒店集團的品牌組合和地理覆蓋範圍，與格林的業務和擴張計劃在戰略上高度互補。
截至2018年9月30日，格林共有2558家已開業酒店，客房總數209,463間，同時還有504家酒店簽約或在建。雅閣酒店集團在亞太地區管理超過100家酒店和度假村，將成為格林在中國西南酒店市場及中高階酒店領域的有力補充。
同時，格林第三季度淨利潤為1.524億元人民幣（約合2220萬美元），同比增長36.3%；前三季度淨利潤為3.398億元人民幣（約合4950萬美元），同比增長15.2%。
盈利能力和規模都在中國酒店集團中排名前列，但業界一直說，格林錯過了中國酒店業發展的黃金十年。對此，徐曙光倒不怎麼在意，他一再對外強調企業要“拋開藍海，拋開捷徑”，對於長跑選手來說，也無所謂黃金賽道和視窗期。
中國酒店市場沒有藍海
2004年，格林豪泰正式在中國酒店業亮相。彼時，市場已有錦江之星、如家、漢庭、7天、莫泰等玩家，正是經濟型酒店暴發的前夜。
搶人、搶地、搶速度這“三搶”還沒有發生，但相比之下，格林豪泰顯然不具備優勢：作為一家全外資酒店集團進入中國，無論是品牌、渠道、物業、模式等，比之在中國本土摸爬滾打成長起來的玩家要稍遜一籌。
速度說明一切，直到2007年，格林豪泰在中國僅有100家酒店。對格林豪泰而言，進入中國最初幾年，唯一的機會是這個市場有競爭但不飽和，更沒有哪個玩家率先實現大面積覆蓋，而商務出行的住宿需求正在日益提升。
“當時是紅海中有一點藍。”徐曙光認為，中國酒店市場多年來總體處於紅海競爭狀態，無論是最初的經濟型酒店，2010年後興起的中端酒店，還是現在流行精品酒店、跨界酒店、智慧酒店等，“有藍海我們也想進。但再細分的領域，只要有一個人看到機會，沒過幾天就有另一個人複製了相似的產品，這是一個進入門檻不高的行業，總是想著藍海還不如找準在紅海生存的策略。”
在發展策略上，格林豪泰的產品品質直接對標準三星，以此吸引商務客人，而當時市場上中端酒店的概念還沒有被廣泛應用。
“當時格林豪泰採用的床品品質對標萬豪和希爾頓，專門找了國內的供應商進行定製，單房成本大概5萬元，稍高於當時市場平均價格。投資回報週期保持在2.5-3.5年左右，這個數字倒是至今沒有變過。”徐曙光如是說。
格林豪泰的間夜價格多年來保持著150-400元不變的區間，同時，格林於2017年推出的中端品牌格美、格雅、格菲定價也在這一區間內。
徐曙光表示：“業界其實一直沒有清晰地定義中端，到底是價格上的中端還是品質上的中端？我們希望無論是格林豪泰還是其他品牌都是品質達到中端以上，但是價格一直穩定在中小企業差旅人士的預算範圍，主要集中在200-300元之間。”
品牌升級不是文字遊戲
根據2018年Q3財報的定義，如今格林旗下酒店共分為三檔，從數量來看仍以格林豪泰為核心品牌。從2018年Q3的整體運營數來看，ADR為167元/間夜，同比增長4.4%；入住率為87.2%，同比降低0.2%；RevPAR為146元/間夜，同比增長4.3%。
“現在回頭看，都是十幾年前創立的品牌，格林豪泰算是當中發展最健康的其中一個，現在仍然保持著20%以上的增速。而有部分品牌已經慢慢轉型和分化。”徐曙光如是說。
從品牌發展的角度出發，徐曙光認為，品牌升級不是文字遊戲。他希望格林能成為酒店行業的星巴克或者麥當勞，通過不斷改良產品來提升品質，而不是通過換名字來騙投資。
“今天品牌做不好就升級換代叫‘優品’，進入一個新市場和新領域。五年之後如果還沒有什麼長進，那‘優品’又要升級成什麼樣的名字？又還有哪些市場可以來填補？”徐曙光一邊開玩笑一邊反思，“所謂的多品牌策略很多時候都是為了讓加盟商眼花繚亂。一家公司的精力有限，品牌太多肯定影響質量。實話說格林每推出一個品牌都很謹慎，即便如此也不能保證每個品牌的每家門店都能做得很好。”
這是格林旗下酒店品牌相對較少的一個重要原因，另一個原因是酒店市場的投資回報趨勢隨著品牌的增多已經漸漸走低，特別是在存量市場。
“格林東方推出的初衷不是為了拓展增量市場，而是幫助市場上三星及以上水平的酒店進行升級換代，市場上這些單體的老酒店出租率不足50%。”徐曙光坦言，但實際操作中，還是增量市場的反饋比較積極。
原因在於存量物業的建築和裝修費用更高，同時加盟商的管理效率差，服務質量和客人滿意度都存在問題，大部分加盟商虧損經營，這樣的物業進行標準化改造升級，投資回報率遠遠不及經濟型或商務型酒店。
經過綜合測算，徐曙光認為，如果在2012年做一個標準化的中檔商務酒店品牌，普遍單房造價超過10萬元，投資回報週期可能要在5年以上，而一般酒店大約過了5年之後就得重新裝修，迴圈往復，格林無法保證讓每位加盟商在投資後能夠收回成本，“所以在中檔商務領域遲遲沒有推出升級品牌”。
2017年，在業內普遍認為中端酒店市場已經無利可圖時，徐曙光觀察發現市場上租金水平、建築成本開始出現鬆動，同時將設計和裝修成本經過優化之後，可以實現用單房造價8萬元的投資成本，將投資回報週期壓縮到三年半左右，因此格林推出了分別定位中高階商務、時尚、休閒的格美、格雅和格菲，目前共計開業酒店超過20家。
據徐曙光透露，截至2018年底簽約已達百家，加盟這些品牌的多為格林原有的加盟商。
創新加盟模式要看能不能創造新價值
最初進入中國時，格林做了一批直營店來打磨產品和驗證加盟模式，徐曙光稱“交了非常多的學費”。格林IPO招股書顯示，過去三年，格林集團的直營酒店數量持續減少，從40家減少到26家，僅佔酒店總量的1.1%。
從加盟模式上來看，格林有著速8的影子。根據徐曙光的介紹，對加盟商的支援和服務更多，“推廣特許經營的加盟管理模式，格林是國內的先行者。2009年金融危機之後，很多國內的酒店品牌方發現做直營不賺錢，才開始調轉船頭做加盟和管理。”
從歷史資料來看，格林保持著每年400家新開門店速度，目前加盟率達到98.8%，加盟商的特許經營管理費貢獻了集團70%的收益。
該模式雖然可以幫助品牌方快速跑馬圈地、增加收入，但也可能因無序擴張致使經營管理風險加大，品牌方和加盟方的矛盾集中於加盟費遞增、勞務派遣致加盟商成本增加、指派店長能力不到位、近距離開店等。
這樣的矛盾格林也無法迴避，而解決這些矛盾最好的方法就是持續為加盟商帶來價值。
此前，高星酒店領域出現了針對加盟商投資回報難的痛點推出增量分成模式，即業績不達標則不收加盟管理費。徐曙光表示，事實上增量分成模式一直存在於格林的加盟體系內，加盟商可以自由選擇，但是在衡量之後，“最終大多數加盟商都會選擇固定收費模式。我們有業績考核的加盟費，後來都取消了。”
當酒店突破了最初的爬坡期，對大多數加盟商來說，增量分成模式並不是一種划算的選擇。徐曙光分析，格林旗下品牌的綜合收費率約為5%，而有增量分成模式超出約定業績部分的收益分成將達到30%。
而對於中低端酒店市場出現的免收加盟費模式，徐曙光認為格林可能無法模仿。“軟品牌必須有強管理的支援，僅僅是掛個牌子但無法為加盟商創造盈利價值，客人得不到服務上的保障，這幾乎無法持續。品牌方未來肯定希望通過其他方式回收前期的投入，比如通過收取中央預訂費，如果加盟方無法盈利，管理方和業主兩敗俱傷，長此以往只會把整個行業都做壞了。”
事實上，格林旗下的格盟酒店也屬於軟品牌模式，內部將之定義為“百花齊放的連鎖品牌”。徐曙光表示，當時推出格盟酒店的出發點在於節約加盟商成本，對於整體裝修質量過關的酒店，保留設計格調，提供管理標準和系統。
徐曙光認為：“對存量單體酒店進行連鎖品牌改造的關鍵，在於經營管理上的用心和效率。在沒有投入，或者投入很少的情況之下，必須要有高效的管理系統作為支援，提高出租率和收益。”
“現在很多吸引酒店加盟的新奇方式，我們早就試過，但歸根到底還是要幫加盟商賺錢。”至於格林自身加盟模式的優化，徐曙光說：“格林的加盟商重複加盟比例高，未來還是會堅持做好自然增長模型。2018年第三季度，我們也向加盟商開放了1億多的金融貸款，年息在8.9%-9.9%之間，幫助他們解決融資難的問題。當然，在長三角地區有合適的大體量物業會考慮做直營店。”
希望OTA能夠理解酒店的不容易
格林豪泰一直是特立獨行的那一派。
2009年格林豪泰與攜程的矛盾佔領行業媒體頭條，雙方一度中止合作。最新財報顯示，截止2018年9月30日，格林共有大約2600萬個人忠誠會員和超過102萬企業會員，通過直銷渠道銷售的間夜量佔比94.9%，OTA分銷量佔比僅5.1%。
徐曙光在採訪中稱，格林一直希望與各大OTA合作共贏，但希望OTA能夠理解酒店的不容易，“如果OTA一張訂單的佣金和營銷成本達到20%，那酒店基本就要賠錢了，因為酒店的淨盈利率還不到20%。”
也因此，格林一直致力於發展會員，目前格林的付費會員達到2000萬，以中小企業職工為主。同時，格林的母公司格美集團多元化發展戰略也為格林發展會員帶來了一定的幫助。
從2017年開始，格美集團陸續投資了竹家莊避風塘、大娘水餃，家有好面、蜀江烤魚等連鎖餐飲企業，徐曙光透露未來不排除餐飲業務也有獨立上市的可能，但目前餐飲業務與酒店業務分屬格美集團的兩大板塊，兩者之間的互動發展體現在：
一方面，這些餐飲品牌位於交通樞紐的門店為格林提供了線下營銷場景，而註冊格林的會員去任一餐飲品牌的門店消費均可獲得優惠折扣，以此可實現酒店會員拉新；另一方面，格林會員的間夜消費積分可以抵扣其在任一餐飲門店的相應消費價格，也可以實現會員積分的盤活。
餐飲與酒店的配合除了會員營銷之外，未來徐曙光也希望通過優質餐飲的引入，比如餐飲品牌與酒店共享物業，將酒店的餐飲業務從成本中心變為盈利中心，提高加盟商的收益。
後記
雖然格林成功上市了，財報資料不差，但不少人依然對他懷抱質疑。
一方面是高加盟率帶來的加盟管控問題。雖然近距離開店、品控和加盟費上升等問題一直存在於各大傳統酒店集團，但相比華住、錦江、首旅如家加盟佔比分別為77%、81%、69%，格林的加盟率高達98.8%，一旦有相應的加盟矛盾發生，高加盟率就成了眾矢之的，而格林對此卻從未正面迴應，這在一定程度上加劇了外界的猜測。
另一方面，三大酒店集團通過資本運作已經成功獲得了更大的規模效應，一二線城市幾乎已經是三大酒店集團經濟型和中端酒店品牌的集中展示地，而在區域市場的二三線城市，東呈、尚美等也已實現在覆蓋，同時各大酒店集團在親子、度假等細分市場也啟動了相應的佈局。
而格林一直堅守的中端商務市場，亞朵、維也納、開元曼居等品牌無論是速度還是品牌差異化上都有不俗的表現。同時，《2018中國中端酒店發展報告》指出，中端市場頭部企業已經非常明顯，後來居上的機會可能已經沒有，中端酒店轉型、多元化、國際化的矛盾將更加突出，2019年將是決定未來5-10年持續性發展的關鍵。
因此對於格林來說，目前以格林豪泰為核心品牌，其餘中端及中高階品牌仍是起步階段，未來如何迅速開啟市場是必須要思考的問題。同時，在未來與雅閣酒店集團的整合中，如何高效地進行使用者匹配、品牌整合和技術連線，也需要格林進一步考慮對策。
1月12日，格美集團宣佈流量明星林更新成為格美集團旗下格美酒店和格林豪泰酒店的官方品牌代言人。這或許是近年來格林在品牌廣告上最大的一次投入，但後繼真正的轉化還有待檢驗。
徐曙光說：“確實有些人覺得格林太老了。但反過來想，為什麼會有老店？因為老店還在賺錢。一個品牌只做了10年就轉型，和一個品牌做了10年還能堅持並且持續提升品質，哪個更有希望？財報有資料可查，我們的關店率很低，這是因為我們的還能為加盟商創造價值。”
作為為品牌方，格林一直對反覆強調要為加盟商創造價值，比如已經按照酒店的總銷售額向加盟商收取了品牌使用費，就不應該在中央預訂費上再去賺加盟商的錢。
“但在品牌升級換代方面，我們確實應該去做更多的工作。行業、媒體有很多老師擔心格林的前途，擔心我們落後了，但我們自己覺得發展得還行，絕大部分的員工都很努力，加盟商有不錯的投資回報。”徐曙光最後說，“上市之後我們的現金流更加充足，有了更加通暢的融資平臺，員工和股東也可以分享公司經營的紅利，社會責任也更重了，儘管股價有變動，但投資人都給了不錯的期待值，我們會努力做得更好一些。”