有“韌性”的企業才能度過危機
如今的媒體頭條經常有關於企業陷入危機的訊息，比如營收低於預期，產品遭遇失敗，管理層應對失當，或是惹上了人命官司等。豐田、英國石油、大眾和三星這些大企業都曾經歷過這種考驗，成為轟動一時的熱點，但他們都明顯有應對不當之處。比方說，三星Galaxy Note 7 智慧手機在2016 年8、9 月份爆炸，導致三星停止生產和銷售該產品，這給三星的聲譽帶來了嚴重損害。在2016 年10 月初，三星韓國股票跌幅超過8%，創下自2008 年以來的單日最大跌幅，使得該公司市值當即蒸發170 億美元。
成功應對危機當然很重要，不過能妥善處理的公司卻是鳳毛麟角。許多高管將 危機管理 視為處理措手不及的突發事件或意外的事後應對手段。他們對危機管理的想法十分直接：一旦發現危機並公佈，企業高管就會召集由專家組成的危機管理團隊，協助處理當下具有挑戰性的重大事件。此外，企業高管還會在事態平息後，指派該團隊檢查並起草一份報告，總結事件經過，並將報告分發給整個組織。然後，一切就結束了。這種慣常的做法恰恰反映了許多企業對危機管理的曲解。
被曲解的危機管理
首先，危機從來都不是突發的、孤立的事件。
危機的誘因在系統內部潛藏已久，產生的小問題、矛盾、錯誤或故障卻被人們錯過、忽視、錯誤地理解或輕視，直到這些偏差突破了系統的防線。更糟糕的是，由於偏差不斷髮生，導致組織的成員誤以此為常態，沒有意識到他們本該保持警覺—這個過程被稱之為“偏差的社群常態化”。這種將偏差常態化的危險過程進一步矇蔽了管理者，讓他們忽視或輕視風險和預兆，採取靜觀其變的態度，尤其是在威脅不太明顯的時候，然而，這種做法最終會釀成災難。
其次，危機管理不是那麼直截了當的。危機造成的緊急局面需要企業立即響應，因為事件會讓人們感到不確定和焦慮，會誘發暴怒、恐懼和絕望等強烈的情緒。要想增大危機管理的成功機率，就必須採用不一樣的管理和運作模式。也就是說，公司必須放下按部就班的流程，選擇動態的、迭代的流程，而且如果已知的、熟悉的和最優秀的理念對危機管理構成阻礙，就該放下對舊的組織文化的執念。此外，當利益相關人對危機感到焦慮甚至痛苦時，企業高管需要有目的地管理與他們之間的關係。因此，領導者還必須格外關注危機誘發的強烈情緒。時至今日，企業的高管應當重新構思和制定危機管理機制，採用有別於以往的做法：明確地培養 組織韌性 。組織韌性指的是“組織調查、學習和行動的能力，且事先並不知道會用到哪種能力”。這並不是個新概念，但重新適應和學習新的思維與人性相悖，需要付出痛苦的代價，需要抵抗妨礙人們從危機中學習的種種阻力。為此，本文作者建議從更動態的角度看待“韌性”，強調在短期內不斷的關注一個反饋迴圈—預測問題、協作和立刻改善以應對負面事件，以及讓組織各層級長期不斷地從危機中學習。
從時間的角度看待組織韌性會讓人從更微妙地角度理解危機，將其視為不斷變化、發生的動態現象，而不是孤立的、靜態的。這種做法將應對當前危機的所有心理、領導力以系統角度統一地聯絡起來，從而得知危機如何在時間壓力、組織架構和問題複雜度的共同作用下，變得難以管理和學習。
組織韌性的三大基石
從根本上來說，培養組織韌性的方法包括三大基石，讓組織能夠度過危機，甚至煥發生機。最新的研究顯示，如果處理好了這三個方面，組織就能培養組織韌性，從中受益。
第1塊基石：用韌性思維攔截麻煩。 組織的韌性之路始於韌性思維，這有助於員工發現危機早期的預警訊號。嚴重、費力、代價高昂的問題或故障相對比較容易發現，微小的、潛伏的問題或故障就比較難了。但在許多組織中，只要表面上看起來還能運作，一切能夠隱藏的問題都被隱藏起來了，或者被當作常態。所以，我們的目的在於儘早讓問題暴露出來，避免問題醞釀成危機。
某些組織，尤其是所謂的高可靠性組織（HRO），在磨練自身能力方面非常成功，能夠用可靠的行動應對不可預測的逆境。為了阻止問題發展成麻煩，升級成危機，HRO（例如航母、核電站和消防隊）會持續監控其即時活動，提前預測麻煩，以靈活而非僵化的方式及時響應負面事件。
正是通過持續關注早期的預警訊號（即使可能是假警報）或故障，組織及組織的成員才能理解並持續掌握動向，並重新奪回對危機的控制權。法國電力公司（Electricité de France）旗下運營58 個核電站，在這方面堪稱楷模：他們並未止步於監管要求，堅持追蹤每個發電站，哪怕是最輕微的異常情況都不會漏過，對出現的問題立即進行調查，將資訊反饋回所有其他的發電站。
普通公司面臨的雖然不是這種生死攸關的局面，但也可以從HRO 身上學習如何應用這種方法以避免危機。舉個例子，金融服務公司Fidelity Investments 改變了其資料流程控制系統的設定，以有意識地降低發現潛在質量問題的閾值，例如具體金融工具在給定時間段內的期望值和實際回報之間的差距。這麼做之後，該公司得以調查以前不受重視的偏差資料，將其作為企業學習的素材。在這種新的控制程式的幫助下，FidelityInvestments 公司就如何響應模糊的威脅展開實踐，並持續改善其服務部門。
第2塊基石：慎重地設立具體的組織韌性實踐和步驟。 過去，企業得到的危機應對建議是採取5 個連續的行動，首先是偵測訊號，然後是準備/ 預防、遏制/ 災害控制、業務恢復和學習。因為顛覆性問題可能會以出乎意料的方式升級，所以會更難以單獨執行每個行動並依序應對，甚至根本無法完成。因此，具體的組織韌性實踐和步驟不僅在於遭遇危機時如何去做，還在於危機發生之前、過程中和之後採取動態、流暢的行動。
這些韌性舉措和步驟的關鍵在於，它們的本質是預測、適應和反思以除去潛在威脅，貫穿了整個組織生命。
放大微弱的 危機訊號 ： 不論是停機還是業務正常運營，員工都應當能毫不猶豫地就潛在問題進行詢問（即使這種詢問令人不快），探索偏離常規的觀測現象意味著什麼，且不用擔心受到懲罰或感到尷尬，即使事後證明這種現象不構成威脅。將微弱的危機訊號放大需要輔之以各種機制，讓更積極地質詢潛在的問題成為合理、正確的做法，同時能夠對模糊的、不完整的證據提起警覺，只要這種證據令人不安。領導者尤其應當注意製造讓員工“發聲”的機會，經過深思熟慮後發問，明確邀請員工發表意見，主動、廣泛地傾聽。如果領導者能表現出支援的態度並以開放的心態徵求處理偏差的意見，員工就會受到鼓勵，願意發表看法，並重視微弱的危機訊號。
組團行動： 當危機爆發時，將各種各樣的人拼湊成團隊，並幻想他們能一起高效地工作，這有些不現實。相反，要想你的團隊在可能承擔嚴重後果的重大事件中協調彼此的行動，最有效的支援之一就是定期培訓和練習在壓力下或模擬的危機環境中發揮團隊技能。通過這種“壓力演習”，參與者能瞭解到如何認可團隊現有的專業背景，尊重每個人的意見，協調、高效地獲取和應用這些知識。參與者還可以培養自己快速建立聯絡的能力，從而強化協作、適應、相互理解之類的團隊因素，而這些正是讓團隊和組織在面對動態局面時有效發揮作用的關鍵。
有目的地進行反思： 對最近處理危機的經歷、成功故事、虛假警報、培訓以及幾乎其他一切事情抽時間反思。這是一大挑戰，這種活動對培養組織韌性最重要，不過在企業中還強調得不夠。反思活動應當不侷限於所謂的“第一級學習”（例如，快速修復顯眼的問題），將重點放在第二級和第三級邏輯和學習上，即深入地理解危機的根源。
持續學習： 最後，公司必須將警報訊號視為學習和改善的機會，即使這種警報最後被證明是誤報或者無害的。有些管理者認為整天當“救火隊員”會阻礙他們專心做更重要的事，例如達成利益相關人的期望，或者開發針對未來的戰略。不過，研究顯示，即使是虛假警報，組織也能從中學到很多。
第3塊基石：創造並加強支援組織韌性的機制。 培養組織韌性的實踐和步驟很大程度上取決於組織的領導者能在多大程度上建立相應的機制，以促進組織韌性思維和促成組織韌性實踐。
首先，領導者應當瞭解，培養組織韌性的目的在於樹立進行學習的嚴格紀律，對此進行強調，並建立能在組織遇到意外事件時自動學習的組織文化。鑑於危機管理往往涉及多種跨界活動，例如搜尋資訊、訂立合同和在“救火”的壓力下進行合作，領導者需要參與這類跨界活動。因此，他們必須在潛在協作者的幫助下獲得更廣泛的知識，加深對公司和不同文化的理解。
其次，如果要求員工協助發現已經和即將出現的故障並從中學習，他們的領導者必須營造可以安全地實施組織韌性實踐的環境。在心理上感到安全的環境中，人們會樂意提供創意，丟擲問題，表達顧慮，哪怕他們自己對此並不太肯定，這麼做之後，個人和團隊都能從中學習。此外，組織成員還能向工作獨立於該組織之外的個人和專家群體尋求洞見。他們可以打破阻礙，建立信任，與其他部門接觸。
最後，組織應當有能力將學到的經驗教訓儲存下來，然後在適當的時候呼叫這些心得。如果之後出現同樣的問題，或者發現問題的是不同的人或工作小組，不得不從頭開始解決，這就表示問題背後的隱患一直沒能解決。所以要靠管理層來切實建立知識管理體系，來保管和檢索學習心得。
這種共享實踐有利也有弊。交換豐富、複雜、不熟悉、細緻的資訊需要多種溝通手段，例如面對面討論。因此，最成功的知識管理體系使用公告和資料儲存庫來形成使用者認知並激發使用者興趣，但使用者如果需要獲取大量資訊和可用知識，也可經由該體系直接接觸具體的個人，向對方徵求建議和求助。
原文經許可，摘自Zhike Lei博士發表在Graziadio Business Review 第20卷第2 期上的《Thriving Through Crisis: A Resiliencing Approach》一文。
佩珀代因大學（Pepperdine University）於2017 年登記版權。秦嶺譯。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯並編輯。