遇到蘇明哲這種愛攬活的員工，我鼓勵你嘗試、但不鼓勵你盲目
世界經理人專欄
電視劇《都挺好》引起了極大的關注，相比妹妹蘇明玉的“拎得清”，大哥蘇明哲常常用力過猛、事倍功半。 性格特徵 影響 個人行為 ，蘇明哲最大的特點就是“勤於攬活”。
那麼，如果遇到蘇明哲這樣的下屬，老闆應該怎麼管理呢？
1. 向制度下手：鼓勵嘗試、但不鼓勵盲目
管理的問題，往深裡說，常能在制度和文化中找到根源。
《寧向東的清華管理學課》中說， 簡單地把責任抗到自己的肩頭，這是一種悲劇性的“擔責觀” 。勤於攬活的員工，很容易製造這種“悲劇”。
首先，管理者的“鼓勵”，某種程度上促成了這場悲劇。
大部分管理者對於勤於攬活的員工持有肯定態度，好感度更高。常常不問三七二十一，上來就是讚許和鼓勵：
老闆會認為這樣的員工集體觀念強、忠誠度更高、熱愛公司、有擔當有責任心。與此同時，老闆可能還會認為這些人有能力、所以敢於挑戰，有職業規劃、所以樂於在工作中增加閱歷、體現能力。
殊不知，這樣做給制度建設和企業文化埋下隱患：
有人說過，在中國，老闆文化很大一部分就是企業文化。老闆鼓勵這樣勤於攬活的員工，也就鼓勵這種勤於攬活的文化，但是，如果這個有責任心的員工是“大包大攬”卻“低績低效”的，這種文化還值得提倡嗎？
所以說，某種程度上， “勤於攬活”的悲劇，常常是上下級之間一場失敗的合謀。
因為員工的“熱情”就派給他完成不了的工作，不僅暴露了老闆的“不察不識”，還傷害了真正有能力但行事低調的員工，助長了“ 高熱情低績效 ”的企業文化，最後還讓業績來背鍋。
那麼，在面對這樣的員工時，老闆必須要傳達一個理念：我鼓勵你嘗試、但絕不鼓勵你盲目。
這裡有兩個重點：
第一個“我鼓勵你嘗試”，這是對整個團隊的喊話，意思是說，
第一，對情緒飽滿的員工來說，許多問題只是時間問題。
作為老闆，我非常欣賞那些敢於挑戰和敢於嘗試的員工，我欣賞他們的熱情，我欣賞他們對工作抱有的飽滿情緒，情緒是第一生產力，我相信抱著這樣的情緒，許多問題都只是時間問題。
第二，試錯、容錯的文化和機制，是保護“熱情”的土壤。
失敗常有，公司文化是鼓勵試錯的，在我們可以承受的範圍內儘可能地嘗試，這是非常好的，起碼我們知道了一個錯誤的方向，對創新和進步都有意義。所以，我鼓勵大家積極試錯，也希望我們共同建立試錯、容錯的氛圍，保護那些上進、熱情、願意主動承擔責任的同事。
第三，請不要嘲笑“熱情”，對同事多些寬容。
一些員工很熱情，但可能會出問題，團隊其他成員如果以嘲笑的態度對待他們，這樣的員工就會越來越少，希望大家可以用正面的、助力的態度對待他們，不嘲笑熱情、不鄙視失敗，給熱情高的同事更加積極的環境。
第二個重點“不鼓勵你盲目”。這是針對個人的對話，意思是說，
第一，熱情不是盲目的擋箭牌。
你或許熱情很高，但沒有認清你所處的環境、你自身的情況就貿然行動，這是不明智的舉動。你可能存在一些自我評估的偏差，也可能是經驗不足、想問題比較簡單，但熱情不是你的擋箭牌，不能拿熱血來自欺欺人。
第二，“攬活”可取，但“出活”更可取。
比起許多人的麻木，作為老闆我確實欣賞你積極承擔責任的熱情，但是職場路很長，比起熱情，老闆更想看到的是成績，就是說你得出活。
如果常常聲勢浩大、大包大攬，卻沒做出什麼成績，鼓勵你相當於對所有人表明了老闆的昏庸。所以，熱情包裹著冷靜和出活，你會走得更好。
換句話說，比起“勤於攬活”的蘇明哲，老闆們更喜歡“勤於出活”的蘇明玉。
2. 識別員工型別，才能“因材施管”
在老闆佈置工作後，有三種情況，是會詢問下屬意願的，第一種，一些工作屬於交叉內容，像是部門之間的灰色地帶，這個工作分給誰看起來都合理、又沒那麼合理，這時候，老闆可能會問，這件事誰來負責。
這種情況的本質是，團隊合作的邊角料誰來處理的問題，推給誰都不好，那不如看看誰可以主動請纓。
第二種，新業務需要拓展和探索的部分，過去沒有這個內容，現在需要做了，老闆不好直接分配給誰，就先問問誰有相關的經驗和資源，有沒有嘗試的意願。
第三種，屬於老闆的個人意願，老闆也有拿不定主意的時候，問問大家的意思。
我們會看到一些比較積極主動的員工，要麼主動承擔“灰色地帶”，做一些輔助和橋樑性質的工作，要麼樂於拓新，向新領域做嘗試，要麼看出了老闆的“不確定感”，及時給予老闆一些情感支援。
但是，職場不是隻看態度就能活好的地方，凡是要結果、講效益才是更負責任的表現，對那些積極承擔的員工，老闆首先就要有能力識別。
識別什麼呢？識別他究竟是不是真的勝任。
一聽到工作，就極力爭取的員工，確實熱情更高、工作情緒更飽滿，但如果他們只是像蘇明哲一樣，急於攬事，卻沒有實際解決問題的能力，就會給專案進度埋下隱患。
不可否認確實有這樣一群人，熱情高過實際的能力，對自身評估不客觀，總是熱情上頭準備大幹一場，但爭取施展才華的機會後，卻對各種實際問題束手無策，虎頭蛇尾還不知悔改。
更有甚者，攬活時候特別積極，完不成就玩消失，搞得老闆和團隊要替他們擦屁股，對待這樣的員工，不管他們多麼積極，老闆都不應該再給第二次機會。
雖然人是會變的，也可能會變好，但是從管理成本和運營成本上講，吃過一次虧還要吃第二次，就是管理者的問題，但這麼說並不是說第一次被高熱情低能力的員工“坑”，老闆就沒有責任。
第一次“吃虧”，老闆同樣要承擔責任。管理是動態的過程，分配工作後的跟進和反饋，也需要管理者動態監控，及時發現員工無法解決的問題，換人、給資源、給支援等等就是管理工作本身。
攬活又失蹤屬於比較極端的情況，在職場可以說是大忌，極度不負責，這不僅僅是能力問題，還存在一定程度的職業道德問題，而 大部分的情況裡，是那些勤於攬活卻結果一般的員工，在拖進度、拖後腿。
不至於玩失蹤，但卻是能力一般，就需要老闆花很多時間跟進和支援。假如蘇明玉和蘇明哲都屬於“蘇式集團”這個大公司，那團隊的每次進步，幾乎都建立在“蘇明哲勤於攬活”和“蘇明玉不斷善後”的基礎上。
但是，假如你是老闆，你不是蘇明玉，和蘇明哲這樣的員工既沒有骨肉親情，也沒有對蘇家不得不管的義務，大概率上，你是不是像蘇明玉一樣，又給錢、又找人、暗地幫忙還不計回報的。
對待這種員工，要麼幫個一兩次之後看到他的快速成長，你收到了新的激勵因素才會繼續陪他成長；要麼換人，換來節省的時間和精力做更有意義的事情，再或者，不親自培訓，換一個下屬帶，再觀察。
但不管哪一種，此事會增加你內心的“不確定感”，你會因為他一次的“熱情”而給自己上了一課，下次面對同一個人的“熱情”，你可能會選擇讓自己冷靜、也讓他冷靜。
哪些人熱情太高卻毫不實幹，哪些人值得栽培，都需要老闆來識別。老闆任人識人的水平，很大程度上決定了團隊的整體戰鬥力。
不要輕易地為所謂的熱情鼓掌，冷靜地辨識和判斷。
3. 幫助“高熱情低能力高潛力”的員工快速進步
在識別過後，一定有一些員工即便暫時能力有限，但成長潛力巨大，作為老闆，就需要鼓勵並幫助他們進步。
第一，幫助他們認清現狀、轉變觀念。
幫助員工認清現狀是一切成長的開始，老闆可以從主客觀角度開誠佈公地向員工表明自己的態度，說明不支援“勤於攬活”的原因，同時幫他分析他的職業現狀，切記要具體。
在《卓有成效的管理者》中，德魯克提出了每個人都可以追問自己的三個問題：
1）不做當下這件事，又會怎樣？
2）這件事，別人做，會不會更好？
3）有哪些事情，就是交給別人做，也毫無意義？
當員工想清楚這些問題，大概也就會明白老闆那句話：比起“勤於攬活”的蘇明哲，我更喜歡“勤於出活”的蘇明玉。
轉變觀念則是下一步。
劉瑜在《觀念的水位》中提到了一個概念——“理性無知”，即當無知合乎人們理性的時候，人們可能會努力保持這種無知，可以逃避可能會干擾這種無知的資訊。
這個概念據最早是學者形容美國選民時用的，因為有調查顯示許多美國選民其實非常無知。無知到了什麼程度呢，比如，一項調查顯示，大約50%的美國人不知道每州有兩個參議員，40%的人不知道本州的參議員是誰，而且，自從有民調開始，一些相關的數字一直相對穩定。
為什麼會這樣呢，學者認為，這種無知對於選民來說是理性的，因為一張選票能改變整個選舉結果的可能性極小，為了這張選票去花時間精力瞭解政治實在“太不划算”。
所以，一個人“看到”一個事物並不等於他能“看見”它，人們往往需要穿過重重固有的意識形態才能看見自己所看到的東西，換句話說：“視而不見”其實更合乎許多人認知的慣性。
劉瑜說“刻意的無知可能帶來豐厚的利潤報酬，在這裡，無知是一種精明。”攬活某種程度上就是一種“不夠精明的表現”，理性無知或許正是一種明智的選擇。
第二，給他們一些行之有效的方法論。
比如，比攬活更重要的，是借力。懂得借力，才能不停升級。
熱播電視劇《歡樂頌》裡，有一段邱瑩瑩在車站突然肚子痛的戲，當時她打電話給其他幾個姐妹求救。
大家接到電話後從四面八方趕來，別人到了都是四處找、使勁喊，只有曲筱綃第一時間去找巡警，坐在巡警的室內巡邏車上，用擴音器找邱瑩瑩。
人與人之間的智力差別是很微小的，但是認知差距卻很大。曲筱綃儘管不愛學習，沒有安迪那些紮實的專業知識，但是作為富二代出生的她，見識卻不少，這些見識讓她更好地識人做事。
在找邱瑩瑩這件事情上，她懂得利用外界資源，哪怕這些資源是信手拈來的，她絕不是個肯出蠻力的賣力族，她懂得因地制宜，這就是邱瑩瑩、關雎爾們比不上的通透，而這份通透裡藏著曲筱綃的高階認知。
所以一個人想成功，光靠學識、知識是不行的，還要不斷努力提高自己的認知，其中包括踏實勤奮的學習、知人善任的洞察、隨機應變的敏銳和藉助外力的靈動，需要在生活和工作裡慢慢積累，善於觀察善於思索，變拙力為巧勁兒，不斷實現認知升級。
老闆在這個時候，就要對員工強調，上面這些，是比“勤於攬活”更重要的事情，是讓一個人真正能“出活”的本事，而出活，才是有價值、有意義、有能力的體現。
最後，不管是對於老闆，還是對於員工，“熱情”雖好，可不要貪杯哦！用熱情和業績為職業道路保駕護航，才是更好的做法。