確立好願景能讓創業公司活得多滋潤？
導語：明確的市場方向和健康的營收狀況能讓創業公司很好的生存下去，但公司想成為Google、Apple那樣的企業，可能還需要有好的願景和價值觀。願景與價值觀能為創業公司帶來什麼好處，確立它們需要遵循什麼原則，阿爾法公社（公眾號：alphastartups）為大家提供一個參考。
很多經驗不足的創始人都遇到過這樣的問題：自己很投入，團隊很努力，但公司業務就是起色不大，完不成預期目標，整個公司似乎沒走在正軌上。曾經就有一位年輕創始人向筆者表達了類似的困惑。
能想象到他作為公司領導人面臨的壓力，現在創業圈有共識： 優秀的領導者不僅需要以身作則激勵員工或服務客戶，還需要為公司確立願景和價值觀。 他會認為公司遇到的搖擺不定，是因為方向不明，也就是願景、價值觀出了問題。
清晰而遠大的願景能夠讓公司走向偉大。嘗試挖掘全球資訊並讓每一個使用者都能精準搜尋到有用的資訊，你的公司會變成Google；用Think different的理念打造精品，公司可能會成為Apple；大力發展電動汽車，改變汽車行業的能源結構，公司可能會成為特斯拉。
然而，遠大的願景並不總能帶來好結果。Facebook的願景是建立線上社交網路，讓世界更緊密的聯絡在一起。然而近年它卻屢屢捲入醜聞，包括影響美國大選，大規模的使用者資訊洩露，這與它宣稱的初衷背道而馳。Uber標榜的價值觀之一是“使用者痴迷”，它希望通過技術和模式創新改善使用者的出行困難。但隨著公司業務規模的逐漸龐大，Uber提高了平臺抽成，間接導致司機收入過低，這時它不從自身的模式找原因，卻試圖通過讓乘客付“小費”來解決問題，這樣實際司機和乘客的利益都在受損，“痴迷使用者”的Uber並沒有服務好使用者。可見，把自己的願景抬到“改變世界”的高度，很可能伴隨著巨大的風險。
作為創業公司創始人，你想要為公司確立願景，大致原則是什麼？如果你的產品或服務確實具有開創性，並能很好滿足人們的需求，你認為它比友商的產品好十倍，註定要改變世界。那你可以Dream Big，提出一個很遠大的願景，讓你的團隊認同它併為之奮鬥，讓消費者和使用者對你們有一個深刻的好印象。
如果你並不想改變世界，同樣也應該用頂級企業的標準來要求自己：打造頂尖的產品，組建精英薈萃的團隊，並且不斷地往深處挖掘使用者需求，勇猛精進，隨著時間的推移，公司一定會更加強大，甚至像亞馬遜一樣，為了滿足使用者的需求而創造出AWS這樣的全新服務。
以上是確立願景和價值觀的大致原則，以下 我們來看創始人思考這個問題可以參考的具體思路。
清晰而現實
對於自己公司的願景，很多領導者會傾向於務虛而不務實，說出去很光鮮，但用它來統一團隊思想，指引團隊工作卻無法施行，甚至領導者自身對它都不會有很深刻的體會。英國的《金融時報》曾經進行了一場實驗，讓24家公司的創始人或高管寫下自己公司的願景和價值觀，把它們收集起來並由主持人公開陳述，讓大家“認領”，其中有19家公司的領導者都把自己公司的願景與其它公司的混為一談。 願景的確立還是應該從市場現實及公司自身的業務出發，把一些誰都能用的漂亮詞彙作為願景，公司前進道路的不清晰也是預料中事了。
不要高估願景和價值觀
儘管它們重要性不低，在創業圈中也很流行，但 不要過度期待願景和價值觀對公司的業績和估值產生直接的影響。 有人對富時指數（FTSE index）前一百的公司進行過調查，其中83家公司有清晰的公司價值觀陳述，但其他17家沒有對外公佈願景和價值觀的公司並沒有在業績表現上更差，反而有一些位於榜單前列。
價值觀是權衡的藝術
確定價值觀，本就是在價值與價值之間進行權衡。你可以選擇為客戶提供最貼心的服務，可以為員工建立最佳的發展路徑，也可以為股東帶來最豐厚的回報。但當你不能同時滿足這三個目標，甚至只能在它們中間選擇一個時，取捨應該怎麼做？若從現實角度無法判斷，也許你可以站在更高的角度，用一些略微務虛概念來思考：更看重利益還是價值，更快還是更紮實，更厚道還是更公事公辦？
價值觀的排序與選擇同等重要
理查德·布蘭森（英國維珍集團的董事長兼總裁）並沒有像傑夫·貝索斯那樣把使用者或客戶放在第一位，他在公開場合表示，自己把員工放在第一位，而股東利益則被放在第三位（這讓人印象深刻）。 如果作為公司創始人，你的價值觀清單上有使用者、員工、股東三個選項，它們的排序決定了你處理問題的方式，尤其是公司遇到困難時。
好的願景應該符合SMART目標原則
美國前總統肯尼迪在1961年發表的一次演講中提出：“美國要在十年之內，讓一個人登上月球，並將他安全的送回地球”。經過多次載人太空飛行試驗和登陸嘗試後，在1969年7月，美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。 肯尼迪提出的不僅是一個偉大的願景，同時也是具體、可衡量、可實現、現實並具有時間限制的目標，它符合SMART目標管理原則。
長期堅持願景的指引
肯尼迪的例子不僅說明了願景應具有可實現性，同樣證明了它的長期性。Peter Thiel在《從0到1》中也有類似涵義的表述： 人們經常高估他們能在一年內取得的成就，卻低估在十年內可獲得的成就。
如果你已經初步完成了對公司願景和價值觀的定義（也許還經過了多次修正），卻仍不覺得它們已經足夠完善，你要怎麼做？
其實良好的實現願景應該比描繪願景更重要，你不需要花太多時間去糾結，只需要持續地把公司業務向前推進： 每天去思考如何更好地服務客戶，如何使產品更易用，讓它們好到競爭對手沒法模仿。
遠大的願景通常來自於對現實世界更深刻的認識，閉門造車是無法完善它們的， 你只有登上了一座高峰，才能擁有看清整座山脈的視野。
回到文章開始的那位創始人，經過深入溝通，在之後的日子裡，他重新調整了心態，並養成了親自選擇優質客戶並與他們深度交流的習慣，在更清晰的理解客戶的需求和對公司的見解後，他在此基礎上重新調整了公司願景和價值觀，公司也走上了正軌。
文章編譯自Medium