企業服務：做重？做輕？關鍵是要解決客戶問題
2018 年 12 月 16 日，由創業黑馬主辦，i 黑馬&數字觀察承辦的 2018 黑馬社群大會暨企業服務產業獨角獸峰會舉行，DCM 中國合夥人曾振宇、神策資料創始人&CEO 桑文鋒作為高峰對話環節嘉賓，圍繞《企業服務的輕與重》進行了深度探討。
曾振宇在現場表示：“作為投資者，我非常喜歡神策資料的願景目標——重構中國網際網路大資料根基，這句話非常準確地概括了神策資料今天的所作所為和今後的所思所想。關於今天的主題《企業服務的輕與重》，神策資料這些年也嘗試過輕與重兩種不同的做法，有很多經驗值得我們學習和借鑑。”
以下根據現場桑文鋒與曾振宇對話內容整理所得。
神策逐漸做重：從產品，到產品+服務+諮詢
神策在過去這三年，是一個逐步“做重”的過程。我們是百度系技術團隊創業，創業之初就認為：我們把產品本身做強，把幫助文件寫好，直接交給客戶就可以了。但是我們很快就遇到難題：很多客戶用不起來。
當時我們團隊有人抱怨：產品這麼好，技術文件寫的這麼清楚，客戶不會用，這能怪我們嗎？我說：一定要想辦法，讓客戶用起來，否則哪怕客戶只掏一千塊錢，這對客戶來說都是浪費。
隨著接觸的客戶越來越多，我們開始考慮應該把服務做好，把資料接入流程標準化，並給客戶進行培訓交付的流程。在 2017 年初，我們開始服務一些網際網路+ 的企業，我們又發現，只把產品和標準的交付流程做好，還遠遠不夠：很多網際網路+ 的傳統企業，在資料的意識上還沒有跟上。
於是我們決定神策要進一步提供諮詢服務，包括給一些大的戰略型客戶提供諮詢方案。從最開始的產品，到產品+服務，再到現在的產品+服務+諮詢，這是個逐步深入的過程。
做重？做輕？關鍵是要解決客戶問題
在過去的 3 年裡，中國的一些做輕量 SaaS 的企業，也會面臨大家不願意為之買單的困境，歸根到底是產品沒有很好地解決客戶問題。
商業的本質是需求，企業的核心問題不是“做重”或者“做輕”，而是在於是否給客戶帶來價值，在於企業的回報與付出是否匹配。在神策，我們給客戶帶來價值，而客戶的回報能夠匹配我們的投入，“做重”就是我們可以接受的事情。
然而通常認為，“重服務”意味著可拓展性差，比如傳統的軟體外包公司，往往會被拖入到“重服務”的泥潭裡。神策的“做重”模式是否會面臨著挑戰？
關於“重服務”的挑戰在神策剛建立時就遇到了。我們選擇私有化部署模式，這相比於 SaaS 模式要重很多。我們在 2015 年進行天使輪融資時，一些資方一聽說我們要做“私有化部署”就驚呆了，當時 SaaS 模式火熱，SaaS 產品便捷高效，且企業還能掌握資料，因此有投資者甚至直接表示“這是歷史的倒退”。
但是我們判斷“私有化部署”是符合客戶需求的： 2015 年，企業依舊有很強的資料安全顧慮，而私有化部署直接消除了這一顧慮。
做輕？做重？資方曾振宇說，資方選擇企業分為兩層邏輯：第一，能解決什麼問題；第二，什麼樣的生意模式更有可能會得到市場的認可。
顯然，第二層邏輯應該服務於第一層邏輯，解決問題至關重要。以美國為例，最早的 SaaS 和雲端計算公司，一定都是在中小企業的領域裡出現。然而， Salesforce 現在超過一半的收入都來自於大客戶，WorkDay 可能從第一天開始就是在大客戶的基礎上建立起來的。Palantir 產品化的能力會弱一些，更偏向於諮詢服務……
我們能夠看到這些優秀的企業服務公司，在逐漸向大企業、重服務轉移，一是因為客戶給的錢足夠多，效率可以支援；二是客戶的真實需求在那裡，如果簡單的辦法解決不了，產品就會慢慢地往“重”發展。
在“重模式”下，如何與成千上萬家客戶做生意？
神策要服務的不是單個客戶，而是要與成千上萬家客戶做生意。在“做重”模式下，如何實現規模化？核心包括兩個方面：
第一，從產品的角度，能用產品解決的，不要用服務來解決；能用服務來解決的，就不用諮詢去解決了。比如，我們開始可能以諮詢的方式接觸客戶，逐漸要把諮詢的工作服務化，通過流程、組織、效率工具變得更好。有了這種流程組織、效率工具，讓服務本身實現標準化的時候，就要進一步把服務產品化。這樣一步一步地落地下來，最終靠產品來解決問題最為高效。
第二，在組織建設上，打造效率機器。最開始神策認為，團隊永遠不會超過 300 人，但經過三年的客戶服務，我發現單純做一個“小而美”的公司是很難幫助客戶解決問題的。因為一些企業的 IT 化程度還是非常低的，一些企業的員工職業化程度也不夠高……這讓我意識到：我們需要越來越多的員工，才能最終把客戶服務好。
員工多了，如何構建一個更強大的組織？企業之間的競爭最終還是效率的競爭，歸根到底企業的本質都是效率機器。
我與很多 To B 的創始人交流與學習過程中，發現大家都挺苦惱的：企業的銷售額在增加，團隊規模在增大，但好像永遠也進入不到賺錢的階段。比如，我們與 IBM 提供一樣的服務，IBM 的服務起步價是 200 萬，我們的起步價是 10 萬，長期來看誰會勝出？歸根到底，你要思考，以何種方式去運作才能變得更有效率。
我也花費了一定精力來研究華為是怎麼進行組織建設的。華為與思科、IDC 競爭，在產品相似情況下，華為在人力方面有很大的優勢。這種情況下，華為就可以把商品價格降下來，獲取最終的勝出。
企業服務，做重是當前剛需，做輕是未來趨勢
在 2016 年，神策面臨著一次選擇：面對激烈競爭，神策是否應該出一個輕量版產品，去打低端市場？或者再“做重”一點（做大客戶）？
我們前後考慮了兩個月，最終下定了決心，還是要去“做重”。我當時想：我們可以通過一個輕量的方式和對手競爭，但是，如果競爭對手打敗了，我們最終還是要服務客戶。因此，我們要回歸問題：客戶到底需要什麼樣的產品。
中國的現狀是，大量企業本身的 IT 化程度不夠，資料意識薄弱。在這種情況下，純粹通過輕的方式是解決不了的，還是要通過更重的方式去解決。
我認為，在現階段企業服務會呈現“做重”的趨勢，因為中國 IT 根基和資料意識需要逐步完善與逐步培養，而非 1、2 年就能夠解決的，可能再過 10 年當整個中國的 IT 化程度更高、資料意識更強的時候，輕的模式才會變成主流。