焦點分析 | 為什麼說蘋果還做不好內容服務？
繼蘋果12年前的重要蛻變之後——從“蘋果電腦公司”到“蘋果公司”——蘋果正試圖變為第三個公司，一家“網際網路服務公司”。
但這頗有難度。雖然從今天的蘋果釋出會來看，蘋果可謂非常用力了：它找來了斯皮爾伯格和奧普拉·溫弗瑞，並把釋出會一半的時長交給他們和其他好萊塢的來賓；它宣佈推出的Apple News+服務囊括了300本雜誌，包括《大西洋月刊》與《紐約客》；同時，蘋果還推出了遊戲訂閱服務Apple Arcade，將一系列遊戲打包成套餐，使用者交了包月費用便可以無限制暢玩。
在內容市場上，最大的一塊是視訊服務，儘管蘋果在2005年便開始提供劇集的下載服務，但在現在它早已經錯失先機。
Netflix是視訊網站的標杆。它依靠《紙牌屋》等自制劇迅速贏得自己的觀眾，如今，它在全球已經擁有1.39億付費會員，美林銀行預計這一數字將在2030年達到3.6億——相當於整個美國人口。過去幾年，不停有分析師呼籲蘋果收購Netflix，但如今蘋果在自制視訊領域只能去追隨Netflix的腳步。數年過去，現在Netflix已經有近萬部電影、電視劇等影視作品。
對蘋果來說，很難一步建立起一個一站式的視訊體驗——不僅Netflix這樣的對手不賣給蘋果是個問題，蘋果自己也沒有想好是否要在購買版權上揮灑大把金錢。
按照蘋果現在的策略，是要用自制獨播內容來吸引使用者，先吸引一部分使用者，切割一小塊市場。畢竟，內容生產從來不是一個可以被壟斷的領域，但問題是，在視訊製作上，蘋果劣跡斑斑。
蘋果負責軟體與網路服務部門的高階副總裁Eddy Cue去年承認，蘋果並不懂得如何去做電視，“我們知道怎麼做應用，我們知道怎麼去分發，我們知道怎麼去營銷，但我們真的不知道怎麼去做節目。”
但承認無知並未讓蘋果變得謙虛，公司高管很樂意去插手內容製作。《紐約時報》在一篇報道 中說，蘋果高管對於節目裡的科技細節有些神經兮兮，它們會對iPhone或者MacBook的正確使用方式不停發表意見。
蘋果也沒能給到創作者足夠的自由空間。內容創作者會離開好萊塢，前往矽谷，一方面自然是因為矽谷更有錢，但另一方面是因為矽谷可以容納更多不同的表達，Netflix和大衛·芬奇、蒂姆·米勒合作的風靡社交網路的動畫《愛，死亡和機器人》，其中便充斥著各類邪典元素，包括但不僅限於大尺度的色情、暴力等。
但蘋果似乎在追求一種乾淨而政治正確的內容風格 ，他們會因為沙馬蘭作品中耶穌受難的景象而生氣，也會因為過於暴力而砍掉Dr.Dre的節目——這一決定由庫克本人親自做出。
好萊塢擔心與蘋果公司可能存在的文化衝突。蘋果公司有保密的傳統，但好萊塢往往提前兩年就會確定一部電影或者劇集的計劃。《紐約時報》報道稱，許多與蘋果合作的人完全不知道蘋果大廈裡那些同事在做什麼，他們得到的只是“可能秋季會播出”——這也是這次釋出會上放出的訊息。他們覺得，這意味著蘋果對於怎麼做內容還沒有明確的策略。
更重要的是，在爭取內容收入，和保衛硬體收入之間，蘋果目前依然舉棋不定。
蘋果還在用硬體來限制內容的分發，這限制了它可能觸達的使用者。釋出會上的四項服務，除了Apple TV+的原創劇集可以支援極為有限的合作伙伴以外，其它的都只能經由蘋果硬體獲得。這也意味著，同樣投資一部電視劇，Netflix的潛在觀眾是除了中國之外幾乎全球的人，而蘋果則只是除了中國之外擁有iOS裝置的人。
之所以如此，源自蘋果對內容服務的定位——期待它能拉動更多的硬體銷量。但是，多少人會為了看蘋果的劇集去買一部售價不菲的iPhone？而專業視訊內容成本高昂，如果只在小平臺播放，可能很難收回成本。
至於市場較小的圖文閱讀服務，蘋果提供的又是其中較小的一部分——它此次整合較全的是雜誌內容。以9.99美元的月費來獲得300本雜誌，對讀者來說也的確是划算的買賣。考慮到我們每天樂此不疲地閱讀微信公眾號，而蘋果此項服務類似一個精緻版的微信公眾號服務，值得期待一下。
但從商業上考量，這未必會成為一個大生意，一來，這項服務的使用者數尚待觀察，提供類似服務的Flipboard宣稱的使用者數是2000萬；因為包月價只是9.99美元，蘋果先分走一半，幾百家雜誌再分其餘收入，除非蘋果提供收入兜底承諾，否則未來難免招致合作者的不滿。這項業務的關鍵，在於蘋果最終能拿到多大量的付費使用者。量大，則總收入高，所有人都滿意，量小，這個合作局面可能崩盤。
而且在最能吸引大眾的新聞服務上，蘋果遭遇了抵制。《紐約時報》CEO湯普森表示，自己不希望參與蘋果的新聞計劃，他擔心新聞媒體會重蹈好萊塢覆轍——好萊塢的內容幫助Netflix崛起，但現在Netfix在蠶食好萊塢。
過去蘋果居於產業鏈中絕對的主導地位，不論上游供應鏈還是下游渠道商，都只是蘋果帝國裡的臣民而已，但在內容領域，它沒有這樣的話語權。《華爾街日報》也只是有條件地參與蘋果的計劃，《紐約時報》和Netflix則公開表達了不合作態度。蘋果在營收、技術和使用者生態上的優勢，在內容服務領域目前是失效的。
對網際網路服務的反應緩慢與蘋果的管理架構有關。喬布斯迴歸蘋果之後，將蘋果改造為圍繞產品運作的公司，每年的目標便是將幾款硬體產品打磨完美，不論iMessage，還是Apple TV的應用，都只不過是硬體的附屬，只會隨著iOS系統而更新，但其他網際網路產品大約兩週便會更新一次。
作為世界上最成功的硬體公司，你很難指責這樣的工作方式有什麼問題。但是如今一旦當蘋果想要轉型，它需要跳脫出自己傳統的工作模式，這向來不是易事。
曾經，蘋果完美地提供過硬體服務+內容服務的整套解決方案。2001年的iPod和iTunes，讓蘋果成為數字音樂的統治者。某種程度上說，Appstore和Podcast也是使用者體驗良好的內容服務，但是這家硬體公司已經不以內容為核心服務很久了。
它無視了流媒體的爆發，線上音樂平臺Pandora的營收在2009年已經增長五倍，但蘋果直到2014年才通過收購Beats開始了有了自己的線上音樂業務。此外，已經很少會有人記得，第一代Apple TV和第一代iPhone是在同一場釋出會上推出的。
繼講述“網際網路服務”故事的小米之後，硬體銷量遭遇天花板的蘋果此刻也走上了這條路。但是，不要忘記，一項新業務的成功法則，是你是否提供了超出市面已有玩家的超預期服務。這次蘋果特別的釋出會上，看起來信用卡服務反而是大幅超越美國傳統金融服務體驗的那項，至於視訊這樣的內容服務，蘋果的表現，非常用力，但目前難說合格。